起源
20世纪70年代末，石油危机产生世界规模内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美
倒金字塔管理法架构
卡尔松到达北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，雇员们不晓得公司会迈向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的情况后向所有雇员宣称，他要实施一个全新的管理方法。他给它起名字叫“Pyramid Upside Down”，简称叫倒金字塔管理法。
卡尔松觉得：
“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”
“人人都期望被作为个体来对待。”
“予以一部分人以承受责任的自由，可以放出出隐藏在他们体内的能量。”
“任何不了解情形的人是不能承受责任的；反之，任何了解情形的人是不能回避责任的。”
卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在如此一种思维的指导下造成的。
发展
倒金字塔管理法，最早由瑞典的北欧航空公司总裁杨·卡尔松提出。卡尔松担任北欧航空公司的总裁，在仔细研究了公司的情况后实施一个全新的管理方法：“Pyramid Upside Down”（倒金字塔管理法），也有人称之为倒三角管理法。
卡尔松觉得：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人”，“人人都期望被作为个体来对待”，“予以一部分人以承受责任的自由，可以放出出隐藏在他们体内的能量”，“任何不了解情形的人是不能承受责任的；反之，任何了解情形的人是不能回避责任的”。
卡尔松的“倒金字塔”构架是：最上层：一线工作人士（卡尔松将其称之为现场制定人）；中间层：中层管理者；最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。
在一般的传统公司管理中是个“正金字塔”，最上面这个人是总经理，或者是叫制定人，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层叫"First Line Staff"，就是一线人士，或者称为政策的实施者。上面是决定政策的人，下面是实施政策的人，概念很清楚，当下很多单位采取的均为该种管理方法。卡尔松决定把这个颠反过来。他觉得公司的总目标一旦策划下来之后，总经理的任务是监督、实施政策，高达这个目标。那么中层管理人士不变，最上面这一层是一线工作人士，卡尔松称他们为现场制定人。
“倒金字塔”管理法的总体含义是“予以一部分人以承受责任的自由，可以放出出隐藏在他们体内的能量”。
倒金字塔管理法：赋予雇员权利。
理论构架
传统的管理构架是：
倒金字塔管理法管理架构
最上层：制定人、总经理；
中间层：中层管理者（部门经理，车间主任等）；
最下层：一线工作人士，也叫政策的实施者。
卡尔松的“倒金字塔”构架是：
最上层：一线工作人士（卡尔松将其称之为现场制定人）
中间层：中层管理者；
最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。
在一般的传统公司管理中是个“正金字塔”，最上面这个人是总经理，或者是叫制定人，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层叫“First Line Staff”，就是一线人士，或者称为政策的实施者。上面是决定政策的人，下面是实施政策的人，概念很清楚，当下很多单位采取的均为该种管理方法。那么当时卡尔松为何决定把这个颠反过来呢？由于他发现要把公司做好核心在于雇员，他个人觉得是如此，在管理学上觉得一个公司能不能好，管理者是最重要的。卡尔松在这个“倒金字塔”管理法得最下面，他给自己命名叫政策的监督者，他觉得公司的总目标一旦策划下来之后，总经理的任务是监督、实施政策，高达这个目标。那么中层管理人士不变，最上面这一层是一线工作人士，卡尔松称他们为现场制定人。
“倒金字塔”管理法的总体含义是“予以一部分人以承受责任的自由，可以放出出隐藏在他们体内的能量。”那么该种管理方法显现了什么效果呢？SAS公司采取该种方法三个月之后，公司的风气就开始转变，他开始让雇员感觉到，我是现场制定人，我可以对我分内负责的事情作出决定，有些决定可以不必数据上司。把权力、责任同期下放到雇员身上，而卡尔松作为政策的监督者，他负责对整体执行观察、监督、推动。
经典案例
北欧航空公司
案例二：德国人艾森·候波从柏林到法兰克福起色，又乘SAS公司的飞机赶到斯德哥尔摩办事。在机场他寻到了值班经理，怒气冲冲的说：“SAS公司不好，你们看把我的皮箱摔成如此！”经理目睹皮箱上是有一个崭新的口子，再仔细看以后，他笑着对德国人说：“先生，实在对不起。如此吧，您能不能等我几分钟？”十分钟后，经理拿来一个基本和客人的一样的皮箱，对他说，这个皮箱就作为SAS公司送给您的一件礼物吧，请收下。德国客人想了想，拿着箱子走了。这个德国人夜间翻来覆去的想，心里很不好受。第二天带着新皮箱寻到那位经理说，我很不好意思......，经理赶忙说：“您别说了，我都知道，我已经说了，就作为一件礼物您收下。”德国人很惊奇，你怎么知道呢？机场的经理笑了笑说：“您昨天拿的皮箱的裂痕的确是新摔的，但是不是我们公司摔的。由于皮箱在上飞机以前我们均为要检验的，假使皮箱已经有裂痕或者破损的情形，旁边要贴有标记。而我在您的皮箱向上瞧了这个标记。”德国客人脸红的说，我的皮箱是在法兰克福摔坏的，找他们，他们不承认。到阿兰德机场本来想跟你们泄泄气，但没想到你们会如此处理。我回去之后都要激励他们坐SAS公司的飞机。这也是“倒金字塔”管理法在起作用，在SAS公司处处都能感觉到雇员们那种自信、自豪的感觉，他们有着非常清晰的奋斗目标，而且总裁卡尔松带领他们想这个目标进发。
理论启示
V代表胜利
管理大师德鲁克预言，“将来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐渐向扁平式结构演进”。而今，他的预言已得到确认，在中国以海尔为代表的一大批成功企业，已经确认了德鲁克看法的超前和精准。实践证明，企业组织结构由“金字塔”向“扁平化”转变，已形成企业管理中组织结构发展的必然趋势。
其实，德鲁克预言中的“扁平式结构”就是倒立的“金字塔”，该种将来管理模式与企业生存管理专家邓正红先生创立的企业将来生存管理理论的V模式有异曲同工之妙。邓正红企业将来生存管理理论表示：V生存模式是企业将来生存方式的必然选择。“V”是英文Value（价值）、Victory（胜利）的第一个字母，自此导出V生存模式的核心理念：生存在于价值，坚持就是胜利。“V”是汉字倒立“人”的形状，意思做人要正立，生存要倒立。所谓倒立，其实是一种超常规思维，如对市场要有超越一般的分析，要有危机感，要有超前意识，要有创造性。“V”的底部是两条射线的交叉点，两条射线代表无边无际的空间，交叉点代表企业对外界信息的神经处理中枢，射线显示企业是一个放开、与大环境融为一体的系统。也可以理解为企业运营管理决策的轨迹，即从一条射线得到外界信息，通过交叉点的消化处理，形成决策，又通过另一条射线辐散出去。“V”形显示企业的重心以内、在下，整体态势表现出企业稳健运营的风格。[1]