寓言故事
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，认为无聊之极．有一天，住持宣称调他到后院劈材挑水，原因是他不能胜任撞钟一职．小和尚狠不服气地问：“我撞的钟难道不准时，不响亮？”老住持耐心地告诉他：“钟声是要唤醒沉迷的众生．你撞的钟尽管很准时，但钟声空泛。疲软，缺乏浑厚悠远的气势，因此就没有感召力．”小和尚没办法，只好到后院去劈材挑水．
“做一天和尚撞一天钟”是受于住持没有提早发布工作标准和目标产生的．假使小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职．工作标准和目标是雇员的举动指南，缺乏它门，往往致使雇员的付出方向与公司整体发展方向不统一，产生大批的人力和物力资源浪费．由于缺乏参照物，时间久了雇员容易形成自满情绪，致使工作懈怠．
皮京顿定理
雇员的工作热情和活力来自于一个清晰的目标．在企业里面，现在属的行动有清晰的方向，而且把自己的行动与目标持续地加以对照，清楚地知道自己行进的进展和持续缩减高达目标的距离时，他们的行动动机就回得到保持和增强，就会自觉地克服一切问题，付出高达目标。而对于企业的管理和领导者来看，他最重要的一个作用，就是要为下属确定工作的目标，让他们知道自己该干些什么。
老板或是企业要为雇员设定一个清晰的工作目标，并向他们提出工作考验，会让雇员创造出更高绩效．目标会让雇员造成阻力，进而激励他们愈加付出工作．相反，假使雇员对组织的成长目标不甚了解，对自己的职责不清，没有清晰的工作目标，必将大大减弱目标对雇员的激励力量。
案例分析
盛田昭夫是著名企业索尼的创立者，他在国际上的盛誉与索尼公司是相得益彰的，是日本声望很高的企业领导人之一。盛田昭夫在创立了索尼之后，渐渐了解到在产业界，除了理论背景和前瞻性的研究发展之外，最重要的是树立一个集中全力追求的伟大目标。
在盛田昭夫的管理下，索尼公司巧妙地将基础科学和应用科学紧密有机地结合在一起，共同为事实开发服务。比如，当井深大决定“造一部录音机”时，公司的研究开发人士对录音带的制造、录音机的结构还差不多一无所知。这听起来简直稍微“荒唐”，但索尼公司的开发人士硬是把它研制出来了。他们把基础物理、基础化学这些基础科学和应用物理、应用化学这些具体知识糅合在一起，由基础研究迈向应用研究，从每一个部件着手，潜心研究，细致开发，最后终于获得成功。
由于从来没有接触过，这些研究看上去好像无从下手，甚至显得盲目，但这项研究和其余的盲目研究有一个本质区别，那就是后者毫无目标，而前者却是目标清晰，所以只需要一步步靠近目标，而不至于像无目标研究开发那样“云里雾里”。盛田昭夫在开发家用录、放像机时也是这样：先给自己的研发人士寻求到目标，然后引导他们执行开发。
索尼创立者盛田昭夫
当美国几家首要的电视台开始运用录像机录制节目时，索尼公司就看好这项新产品，感觉它完全有期望"打入"家庭，只要从内部结构和外观设计上加以改良，就会承受千家万户的欢迎。一个新的目标就如此确立了，开发人士又有了付出的方向。他们先研究现有的美国产品，觉得既笨重又昂贵，认定这是通过研究开发加以改进的具体主攻方向。
新的试验样机就如此一台接一台造出来，一台比一台更轻盈、小巧，离目标也越来越贴近。诚然感觉上，井深大老是认为没到位。最后，井深大拿出一本厚厚的书，放到桌面，对开发人士说，这就是卡式录像带的大小厚薄，但录制时间应当在一小时以上。
如此，目标就已经非常具体了。开发人士再一次运用了掌握的基础知识，结合应用科学，调动自己的聪明才智，更深一步开发自己的创造力，终于成功研制出了一种划时代的录、放像机。
盛田昭夫强调，企业领导者务必持续给工程师策划目标，这是作为领导者的首要任务。而制订的目标务必具备三重属性，即科学性、实用性、超前性，如此才可走在对手的前面，立于不败之地。不然，一旦目标不切事实，就会损失惨重，不但“劳民伤财”，还挫伤开发人士的积极性。所以，目标的策划并没有是盲目的，它因为事实，符合开发研究的规模，并有适当的成功把握。
定理实验
有一个管理专家经常到一部分咨询企业做下面这个简单的游戏：
拿出一副扑克牌(牌面上有各种花色)，把参与游戏的人分成两组：a组每人从中选取自以为最好看的两张；b组每人选取两张红桃，并对点数做出清晰的要求。最后，请两组人士把牌亮出来。于是，显现了下面的结果：
a组：黑桃2、方块a、黑桃8、草花q、红桃3……b组：红桃a、红桃k、红桃q、红桃j、红桃b10……
由上可以看出，两组的结果是完全不同的，a组是一把杂牌，b组却是一手红桃同花顺。对于a组，由于没有清晰的指令，所以a组的人均为依照各自不同的审美观念来选牌。很显然，他们每个人的做法均为一种个人举动。而b组是清一色的同花顺，这是令行禁止的组织举动，因此步调统一。这就是组织管理上的同花顺理论。
管理企业也是同样的道理，能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗?诚然不能。假使公司的领导不能及时下达清晰的命令，部门就会各自为政，企业离办“后事”也就不远了。公司处在混乱状态，一般不是雇员的过错，而是决策层的困难。而作为决策层，想要得到一副同花顺，务必满足两个条件：
第一，思路清晰；
定律同花顺实验
第二，要给雇员发出清晰的指令。
清晰的指令，包含做该事项的目的、内容、相关的时间和地点，以及建议的处理方法，不能模棱两可，不能有“或许”、“应该”等字眼。否则，雇员们要么就会茫然失措，要么就会各行其是。
有的领导公布指令含糊不清，甚至用“你看着办”如此模棱两可的词语来指示部下，除了别有用心，就是没有主见，如此的领导永远也不能让组织成员拿到同花顺。
组织举动的效率依靠于清晰的目标和清晰的指令。而领导者作为发令者，务必保证指令的清晰和相对平稳性，才可使下级正确理解领导的意图，而且制订出详细的计划去完成任务。
清晰的指令还包含维持命令的连续性和平稳性。朝令夕改的领导作风一面会使下属无所适从，另一面也会显露你决策能力的草率，久而久之会使下属对你的能力和命令都造成严重怀疑，公司的管理和控制全将变得十分问题。
管理启示
皮京顿定理
为雇员设定一个清晰的工作目标，并向他们提出工作考验，会让雇员创造出更高绩效。目标会让雇员造成阻力，进而激励他们愈加付出工作。相反，假使雇员对组织的成长目标不甚了解，对自己的职责不清，没有清晰的工作目标，必将大大减弱目标对雇员的激励力量。
工作标准和目标是雇员的举动指南，缺乏它们，往往会致使雇员的付出方向与公司的整体发展方向不统一，产生大批的人力和物力资源浪费。由于缺乏参照物：时间久了雇员就容易形成自满情绪，致使工作怠慢
组织举动的效率依靠于清晰的目标和清晰的指令。而领导者作为发令者，务必磊证指令的清晰和相对平稳性，才可使下级正确理解领导的意图，而且制订出详细的计划去完成任务。[1]