生产管理

生产管理的任务

生产管理的任务有：通过生产组织工作，依照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，策划生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，达到预期生产的品种、质量、产能、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少 、产出多，获得最佳经济效益。而采取生产管理软件的目的，则是提升企业成产管理的效率，有效管理生产过程的信息，进而提升企业的整体竞争力。生产管理的首要模块

生产管理的首要模块：计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。生产管理的目标

高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品，供应满意服务。

高效：快速满足用户需要，缩短订货提早期，争取用户

低耗：人力、物力、财力消耗最少。达到低成本、低价格

灵活：能迅速适应市场改变，生产不同品种和新品种

准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，供应所需的产品和服务

合格产品和满意服务：是指产品和服务质量高达顾客满意水平生产管理实例

烽火猎头建议生产过程中清除浪费的方法如下：

1．集中工厂网络

依照统一目标设计的多家工厂可以更好的组织起来，并使运营愈加经济。一般是建立小范围专业化工厂并非是大型纵向一体化的制造厂。

2．成组技术

与将工作从一个部门转移到其他部门交给专业化雇员操作不同，成组技术考虑了制作一个零件的所有操作，并将完成这些操作的机器放在一起。成组技术单元降低了不同操作间的移动、等候时间和在制品库存，也降低了所需雇员的人数。但是，雇员务必具有充分的柔性以便能够操作工作中的集中设备，完成工件的加工过程。受于员工们具有先进的技术水平，所以工作的安全性也得到了保证和提升。

3． 源头质量的控制

控制源头质量代表着在工作之初就要解决得十分正确。当显现错误时立刻停止该工序或装配线。员工形成自己工作的检查者，独自对其产品质量负责。受于员工一次只注意工作的一部分，所以就容易发现工作中存在的质量困难。源头质量包含自动化或称为自动检测。自动设备或机器人执行质量检查，更快捷、容易、可重复性强，适合范围太大太复杂，不能由人工完成的工作。

4． JIT生产

JIT代表着在必要的时机生产必要的产品，不要过量生产。胜过所需最小数量的任何东西全会被看成是浪费，由于当下再不需要的事物上投入的精力和原材料都不能在当下被运用。JIT已被用于重复性生产企业。即使工作站间或许区别很大，但依旧可以达到过渡时间的最小化，同期维持运送数量最小--一般是把每天生产总数的1/10作为单位运送批量范围。提供商有时甚至要每天提供多次物料，以维持小批量范围和低库存。当所有等候数量变为零时，库存投资达到最小化，提早期大大缩短，企业对需求改变迅速反映，质量困难也得以快速曝光。

5． 均衡生产负荷

平衡生产流可以降低一般情形下受于计划不平衡所导致的反映,形成均衡车间生产负荷.当总装线发生改变时,该种改变就在整条生产线上和提供链上被增大了。清除该困难的唯一办法是建立固定的月生产计划，使生产率固定，进而尽或许降低改变和调整。可以通过每天建立相同的产品组合执行小范围生产的方式处理车间生产负荷不平衡的困难。所以，企业可以建立一个综合产品组合来适应不同的需求改变。如下表丰田公司的例子。各型号汽车月总量被分解为日产能（如果每月20日），以便计算生产周期时间（一条生产线上两个可识别单元之间的时间）。该周期时间数用于调整资源，以生产出所需的精确数量的产品。设备的进展与生产线的进展并没有重要，只有每天生产所需的产品数量才是重要的。JIT强调按计划成本和质量执行生产。

6．看板生产控制系统

看板控制系统运用符号设备管理JIT的物流。在物质控制系统中，可以运用容器代替卡片。卡片或容器构成了看半拉动系统。生产或提供部件的权力来自下游的操作的需求拉动。下图表明了一条装配线，该抓给现有一个加工中心提供零件。该加工中心生产A和B两种零件，这两种零件储存在装配线与加工中心之间的容器中，每个靠近装配线的容器中有一个搬运看板，每个开进加工中心的容器中有一个生产看板，这就是一般所说的两看板系统。

当装配线从一个装满地一种零件A的容器中去走零件时，就有一个员工从容其中取走搬运看板，同期放入生产看板，并将该看板送到技工中心的存储区。加工中心的员工发现了零件A的容器，取出生产看板，装满零件，并放入搬运看板。如此就准许将该容器已送到装配线。而取出的生产看板则放在加工中心的工具架上，准许另一批原料投入生产。工具架上的看板就形成加工中心的分配表。看板卡并没有是发出生产请求的唯一渠道；发出生产请

时还可以采取其它可视办法。

7． 最小化换模时间

由于JIT生产以小批量生产为准则，预期期的换末工作务必快速完成，意识当下生产线上执行混合生产。为达到换模时间的降低，在JIT系统重奖换摸工作划分为内部换模和外部换模。内部换模只能在停机后才可执行，而外部换模则可以在机器的运行阶段达到。其它可用于节约换模时间的装置如复制的工具架也可高达这一目的。

8. 5S生产现场改观

“5S”即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和修身（Shitsuke）这5个词的缩写。 由于这5个词日语中罗马拼音的第一个字母均为“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为5s现场管理法。 “5S”起因为日本，并在日本企业中普遍推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。“5S”的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局执行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，进而高达规范化管理。“5S”的核心和精髓是修身，假使没有职工队伍修身的相应提升，“5S”就很难开展和坚持下去。生产管理的三大手法

在企业执行内训时，企业生产部部长提问道：我们部门有一名设备维修工，经常违背纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们能否该处分他？其实国内不少企业全将显现相似如此让管理者头疼的困难。在一个企业里，假使显现像如此不可缺少的人，那对企业来看是十分危险的。避免或降低该种危险的法宝就是标准化。

1、标准化

所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。策划标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些觉得编制或改定了标准即觉得已完成标准化的看法是错误的，只有经历指导、训练才可算是实行了标准化。

管理水平的提高是没有止境的。尽管标准化在国内很多企业有体系、制度、意识上的阻碍，但务必拿出'明知山有虎，倾向虎山行'的气魄，才可真正让'中国制造'形成高品质的代名词。

2、目视管理

目视管理实行得如何，很大程度上反应了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，依旧在办公场所，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大批运用目视管理将令给企业内部管理导致重大的好处。

所谓目视管理，就是通过视觉致使人的意识改变的一种管理方法。目视管理有三个要点：

(1)、无论是谁都能判明是好是坏（异常）；

(2)、能快速分析，精度高；

(3)、分析结果不会因人而异。

在日常活动中，我们是通过'五感'（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是'视觉'。据统计，人的行动的60%是从'视觉'的感知开始的。所以，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，高达'一目了然'，进而容易明白、易于遵守，让雇员自主地完全理解、接受、实施各类工作，这会会给管理导致极大的好处。

3、管理看板

管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对报告、情报等的情况一目了然地表现，首要是对于管理项目、尤其是情报执行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现况和必要的情报，进而能够迅速策划并实行应对措施。所以，管理看板是发现困难、处理困难的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来看是一种管理上的大解。

管理看板一般有生产看板，异常看板等。

附当前比较领先的异常看板一种表明模式。

异常管理看板的后台报告分析报表支持，具有异常呼叫时间点，异常开始处理时间点，异常处理终结时间点。统计异常处理时间，异常发生率，异常发生率趋势图标。报告支持现场管理能否成效。

管理中最核心的困难是对人的激励困难激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的举动的引导和对人的积极性的调动。人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。人的心理和举动具有共同的只有设身处地，将心比心，才可赢得雇员的真心，人是千差万别又持续的改变的，对张二适用的激励方法，对李四未必有效，所以，务必有区别有借鉴的意义和作用，又由于人的差异性。照搬理论和模仿他人不可有效激励雇员。生产管理绩效考核

生产管理onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效是指生产部所有人士通过持续丰富自己的知识、提升自己的技能、改观自己的工作立场，付出创造不错的工作环境及工作机会，持续提升生产效率、提升产品质量、提升雇员士气、减弱成本以及保证交期和安全生产的结果和举动。 生产部门的职能就是依据企业的运营目标和运营计划，从产品品种、质量、数量、成本、交货期等市场需求出发，采取有效的方法和措施，对企业的人力、材料、设备、资金等资源执行计划、组织、指挥、协调和控制，生产出满足市场需求的产品。相应地，生产管理绩效首要分为下方六大首要方面：

1）效率(P：Productivity)

效率是指在给定的资源下达到产出最大。也可理解为相对作业目的所采取的工具及方法，能否最适合并被充分利用。效率提升了，单位时间人均产能就会提升，生产成本就会减弱。

2）品质(Q：Quality)

品质，就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计报告，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能平稳、质量牢靠、物美价廉的产品。产品品质是一个企业生存的根本。对于生产主管来看，品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。所谓品质管理，就是为了充分满足客户要求，企业集合全体的智慧经验等各种管理手段，活用所有组织体系，实行所有管理及改观的全部，进而高达优良品质、短交货期、低成本、优质服务来满足客户的要求。

3）成本(C：Cost)

成本是产品生产活动中所发生的各种费用。企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低，假使成本所挤占的利润空间很大，那么相应的企业的净利润则相对减弱。所以，生产主管在执行绩效管理时，务必将成本绩效管理作为其工作的首要内容之一。

4）交货期(D：Delivery)

交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。在当下的市场竞争中，交货期的准时是非常重要的。准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，供应所需的产品和服务。一个企业即使有先进的技术、先进的检测手段，能够保证所生产的产品质量，而且生产的产品成本低、价格便宜。但是没有不错的交货期管理体系，不能依照客户指定的交货期交货，直接影响客户的商业活动，客户也不会买入你的产品。所以交货期管理的好坏是直接影响客户执行商业活动的核心，不能严守交货期也就失去了生存权，这比品质、成本更为重要。

5）安全(S：Safety)

安全生产管理就是为了保护雇员的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地执行生产，提升经济效益而执行的计划、组织、指挥、协调和控制的一连串活动。安全生产对于任何一个企业来看均为非常重要的，由于一旦显现工作事故，不仅会影响产品质量、生产效率、交货期，还将对雇员个人、企业导致很大的损失，甚至对国家也造成很大的损失。

6）士气(M：Morale)

雇员士气首要表当下三个方面：离职率、出勤率、工作满意度。高昂的士气是企业动力的状况，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。只有持续提升雇员士气，才可充分发挥人的积极性和创造性，让雇员发挥最大的潜能，进而为公司的成长作出尽或许大的贡献，进而使公司尽或许地迅速发展。

所以，要想考订生产管理绩效，就应当从以上六个方面执行全面地考核。信息化下的生产管理

伴随信息化技术的成长及管理水平的持续提高，信息化生产管理形成制造企业生产管理的重要手段，如何掌握生产环节，掌握生产速度、质量及生产员工的工作绩效，通过信息化技术可以大大提高制造企业的生产管理水平。而且在生产现场应用许多的自动化的设备，这些设备可以大大提高生产效率，减弱生产成本及保证产品质量平稳方面作出了重大的贡献。音像信息

《如何当好班组长》

盘数：6VCD主讲：李飞龙

出 版 社：北京大学出版社

定 价：180 元

[课程大纲]

第一讲 班组长在企业管理中的作用

1. 引言

2. 班组长的地位和使命

3. 班组长的重要作用

第二讲 班组长的现况和基本标准

1. 班组长的管理水平现况

2. 角色认知——对自己和环境的分析

3. 成就动机

4. 技能要求

第三讲 如何做计划

1. 如何做计划

2. 计划的实行

第四讲 如何组织生产（上）

1. 职位之间的“接口”处理

2. 如何实施规章制度

3. 再造生产流程

第五讲 如何组织生产（中）

1. 如何决断

2. 如何用人

第六讲 如何组织生产（下）

1. 如何协调

2. 监督与控制

3. 如何对待非正式组织

第七讲 班组长的权力和管理原则

1. 管理工作的内容和方面

2. 班组长的管理原则

3. 班组长的权力类型

第八讲 权变管理理论（上）

1. 学会权变管理的意义

2. 领导方式和环境的关系

3. 领导方式和下级成熟度的关系（一）

第九讲 权变管理理论（下）

1. 领导方式和下级成熟度的关系（二）

2. 管理方格图

第十讲 激励理论的运用

1. 激励理论的类型

2. 满意理论

3. 双原因理论

4. 期望理论

第十一讲 管理者的挫折管理

1. 挫折的涵义和原因

2. 决定抗挫折能力的原因

3. 一般人受挫之后的反映

4. 人的性格的类型和特点

第十二讲 班组长的心理素质

1. 不同类型的人面对阻力的反映

2. 心理疾病的危害

3. 自我心理调整的步骤生产管理的基本业务

1 、树立生产计划。这里所说的生产计划首要是指月计划和日计划。原则上，生产部门要以营销部门的销售计划为基准来确定自己的生产计划，否则在实施时就很或许会显现产销脱节的困难——要么是生产出来的产品不能出货，要么是能出货的产品却没有生产，不管是哪一种情形，全将给企业导致浪费。诚然，受于市场自身瞬息万变，所以营销部门有时也无法确定将来一段期间内的销售计划。这时，生产部门就要依据以往的出货及目前的库存情形去安排计划。最后还要记住，生产计划作出来后一定要传达给采购部门以及营销部门。

2 、把握材料的供给情形。尽管说材料的供给是采购部门的职责，但生产部门有必要随时把握生产所需的各种原材料的库存数量，目的是在材料发生匮乏前能及时调整生产并通报营销部门，以便最大限度地降低材料不足所导致的损失。

3 、把握生产进程。为了完成事先制订的生产计划，生产管理者务必持续地证实生产的事实进程。起码要每天一次将生产实绩与计划作比较，以便及时发现差距并树立有效的补救措施。

4 、把握产品的品质情况。衡量产品品质的指标一般有两个：过程不良率及出货检查不良率。把握品质不仅仅要求生产管理者去了解有关不良的报告，而且更要对品质困难执行连续有效的改观和跟踪。

5 、按计划出货。依照营销部门的出货计划安排出货，假使库存不足，应提早与营销部门联系以确定处理方法。

6 、对从业人士的管理。和单纯技术工作不同的是，生产管理者要对自己属下的广大从业人士负责，包含把握他们的工作、健康、安全及思想情况。对人士的管理能力是生产管理者业务能力的重要构成部分。

7 、职务教育。要对属下的各级人士实行连续的职务教育，目的在于持续提升他们的思想水平和工作能力，同期还可以预防某些困难的再发生。为了做到这一点，生产管理者要持续地提升本身的业务水准，由于他不或许完全聘请外部讲师来完成他的教育计划。