胜任特征评价法

什么是胜任特质评价法？

胜任特质评价法（Competency Assessment Methods）是一种新型的人力资源评价分析技术，它最初兴起于60年代末70年代初，

胜任特质是指企业成员的动机、特质、自我形象、立场或价值观、某领域知识、认知或举动技能，以及任何可以被测量或计算、并能明显区分出其优劣的特质。

胜任特质评价法是指通过对雇员执行系统全面的研究，对其外显特质及内隐特质执行综合评价，进而寻求符合某一岗位的理想人选。

胜任特质评价法是一种不受被访谈者经验影响胜任特质显现频次的方法，其操作性、规范性较强。受于该种方法同期记录了频次和等级，能够有较多的探察点，因此能得到被评价者较为平稳的平均等级分数。但是该种评估方法在人力资源治理中的应用还导致刚刚启动，存在很多需要更深一步改进和完善的地方，特别是在构建出胜任特质模型以后，开发测量各类胜任特质的量表和工具就变成需要更深一步探讨的困难，由于量表设计的精准与否会直接影响企业执行人士聘用求职的参照标准。

胜任特质评价法的组成要素

技能：较好完成公司所安排任务的能力。

知识：组织和运用与本职业工作有关的信息能力。

社会角色：意欲在他人面前展现的如以企业领导、主人等形象。

自我概念：对自己身份的认知或知觉。

动机：决定个人外在举动的内在思想。

特质：身体特质及典型的举动方式，如善于倾听别人、审慎、做事持之以恒等等。

胜任特质分析法的实行步骤

1、依据本身条件选择一个合适的绩效标准

绩效标准的确定要由优秀的企业领导者、人力资源治理层和研究人士构成专家小组，就某一特定职位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特质举动和特点展开讨论，最终得出统一的结论。但是该种客观绩效指标不轻易得到，而且所耗经费也十分庞大。

“上级提名法”也是一个评估胜任特质的简单而有效的方法。该种方法是由上级领导直接给出工作绩效标准，所以在某种程度上较为主观，但假如治理层比较优秀的话，这却是一种简便可行的方法。

所以企业应依据本身的范围、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

2、随机抽取分析效标样本

依据各种职位的不同要求，可在从事该职位绩效普通和绩效优秀的雇员中随机抽取一定数量的雇员执行调查。

3、获取效标样本相关胜任特质的报告资料，执行举动事件访谈

获取效标样本相关胜任特质的报告可采取问卷调查法、举动事件访谈法、全方位评价法、专家小组法、专家系统报告库和观察法等。而在日常工作中较为常用的一种方法是举动事件访谈法。

举动事件访谈法就是要求被访谈者列出他们在治理工作中发生的要害事例，并要求其详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、有关人物、涉及的规模以及影响方面等，同期它也要求被访者描述自己当时的感受和想法，所以它是一种放开式的举动回顾式调查技术。一般在举动事件访谈终结时，最好让被访谈者归纳一下事件成功与否的原因。

在执行举动事件访谈时，一般是将问卷和面谈两种方式结合起来执行。访谈者首先要策划一个提问的提纲，以便在面谈时能把握谈话方向与节奏。为避免产生先入为主的误差，访谈者事先应不晓得访谈对象。访谈时间一般需要3～4小时，在访谈过程中，访谈者应尽量让被访者详尽地描述他们成功或失利的历经，如他们是如何做的、感想如何等。访谈者还可以在征得被访者答应后运用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽而又格式统一的访谈数据。

4、组建合适的胜任特质模型

模型的建立是以举动访谈数据所提炼出胜任特质为根据的。具体做法是：分析举动事件访谈数据的内容，记录下各种胜任特质在数据中显现的频率，然后对普通组和优秀组的要素指标发生频率和有关的程度统计指标执行比较，找出他们的共性与差异特质之处，最后依据不同的主题执行特质归类，并依据频率的集中程度，预期各种特质组的大差不差权重。

5、检验和确认胜任特质模型

验证胜任特质模型可以采取回归法验证的方法，其具体做法是：采取一般的相关标准或报告和已有的优秀标准对比较执行检验，其中最要害的是企业选取什么样的绩效标准来做验证。

归纳

企业选择胜任特质分析时一定要根据本身的需求、财力、物力等各方面原因，由于胜任特质模型的构建总体来看依旧较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重。建议企业选择企业生产运营活动价值链中的重要职位执行胜任特质分析，以减弱因要害职位用人不当而给企业导致的重大损失和危险。