概念
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，跟随给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的导致设备、人士、非务必费用等一连串的浪费，进而影响到企业的竞争能力以至生存。在该种历史环境下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，而且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在恰好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 所以准时生产制的出发点就是持续清除浪费，执行永无休止的改进。核心思想
在准时制生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包含丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人士和设备、流水线等候零件，另一半时间等零件一运到，全体人士总动员，紧急生产产品。该种方式产生了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积存和匮乏为特质，生产线或者不开机，或者开机后就大批生产，该种模式致使了严重的资源浪费。丰田公司的准时制采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，达到了清除库存，优化生产物流，降低浪费目的。
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时机，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存高达最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存高达最小的生产系统。为此而开发了包含“看板””以内的一连串具体方法，并渐渐形成了一套独具特色的生产运营体系。
准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其余方面的浪费，然后对设备、人士等执行淘汰、调整，高达减弱成本、简化计划和提升控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序依据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。 准时生产制是一种理想的生产方式，这其中有两个原因。一是由于它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零”库存。事实生产可以无限地靠近这个极限，但却永远不或许高达零库存。二是由于它给予了一个持续改进的渠道，即，减弱库存－暴露困难－处理困难－减弱库存······这是一个无限循环的过程。
(丰田在此领域达到38秒一台车）对生产制造的影响
生产流程化
即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，依据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量降低物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无障碍地流动。
“在需要的时机，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来看，各种产品的产能务必能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人士、设备、库存费用等一连串的浪费。避免这些浪费的手段就是实行适时适量生产，只在市场需要的时机生产市场需要的产品。
为了达到适时适量生产，首先需要努力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工终结后，使其立刻转到下一工序去，装配线与机械加工差不多平行执行。在铸造、锻造、冲压等务必成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩减生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”如此的方法来达到。 “后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中依照被领取的数量和品种执行生产。”如此，制造工序的最后一同即总装配线形成生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时机，向前工序领取必要的加工品，而前工序供应该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，如此把各个工序都连接起来，达到同步化生产。
如此的同步化生产仍需通过采取相应的设备配置方法以及人士配置方法来达到。即不能采取一般的依照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而依照产品加工顺序来布置设备。如此也导致人士配置上的不同作法：弹性配置作业人数。减弱劳动费用是减弱成本的一个重要方面，高达这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指依据生产能的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的核心在于是否将生产能降低了的生产线上的作业人士数减下来。具体方法是实行独特的设备布置，以便能够在需求降低时，将作业所降低的工时集中起来，以整顿缩减人士。但这从作业人士的角度来说，代表着标准作业中的作业内容、规模、作业组合以及作业顺序等的一连串变更。所以为了适应该种变更，作业人士务必是具有多种技能的“多面手”。
生产均衡化
生产均衡化是达到适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地运用各种零部件，生产各种产品。为此在策划生产计划时就务必加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划当中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和策划标准作业来达到。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增长一部分工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人士所应担当的一连串作业内容标准化。
生产中将一周或一日的生产能按分秒时间执行平均，所有生产流程都按此来组织生产，如此流水线上每个作业环节上单位时间务必完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，所以要按此生产定额均衡地组织物质的提供、安排物品的流动。由于JIT生产方式的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。
标准化作业是达到均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业首要是指每一名多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时期内，把每一名多技能作业员所承受的一连串的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业首要包含三个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表明。
资源配置合理化
资源配置的合理化是达到减弱成本目标的最终渠道，具体指在生产线内外，所有的设备、人士和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时机以最及时的方式到位。
从设备来说，设备包含有关模具达到迅速装换调整，比如，丰田公司发明并采取的设备迅速装换调整的方法是SMED法。丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。
在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。迅速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产给予了重要的基础。但是，该种颇繁领取制品的方式必然增长运输作业量和运输成本，尤其是假使运输不便，将令影响准时化生产的顺遂执行。合理布置设备，尤其是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，致使单位时期内零件制品运输次数增长，但运输费用并没有增长或增长很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送给予了基础。
人士来说，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业员工。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，受于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求而且便于生产作业员工能够执行多种机床的操作，同期负责多道工序的作业，如一个员工要会同期操作车床、铣床和磨床等。人力资源准时制方式的必要性
达到人力资源的准时制起码可以给企业导致下方3个方面的好处：
1.降低人士维护成本。企业对内部雇员不但要长期支付薪资、福利等成本，而并要持续投入培训费用以提升和保持雇员的各类技能。运用准时制人士，尽管或许一次性开支较大，但从长远看法看能节省很多成本。
2.持续吸收外部信息。通过准时制方式随时吸引外部人才的加入，能增强企业与外部的交流，及时获得各种有价值的信息，特别是一部分技术发展趋势方面的情形，往往从其余途径很难得到。
3.集中力量于核心职能。实践证明，"大而全，小而全"的企业结构是效率低下的，当前显现的虚拟化管理的趋势，就是要把企业内部的部分职能渐渐分离出来，由社会或其余组织承受，进而使企业把非核心原因消除在企业组织之外，集中力量于企业的战略核心环节。我国执行的企业剥离部分社会职能、高校后勤社会化等一连串改革都体现了该种要求。人力资源准时制方式的可行性
在计划经济体制下，人力资源管理的准时制方式是绝不或许达到的，但是伴随市场经济的深入发展，准时制方式已形成或许，而且将发展形成一种常用的重要的方式。
1.伴随人才市场的成长和完善，人士流动性加强，人才素质提升，进而对外部人才的可获性加强。烽火猎头觉得大量的猎头公司、人才中心、咨询公司等均为可以利用的途径，通过与这些公司的长期普遍联系，企业可以在需要的时机很容易地得到需要的人才，使准时制形成或许。尤其在我国，劳活力资源丰富的特点为企业采取准时制方式给予了资源保障。
2.用人制度的改革为JIT的实行供应方便。企业与个人之间新型的劳动合同关系清除了终身制的种种弊端，致使企业在用人方面拥有更大的主动性和灵活性。通过签订劳动合同，企业可以决定雇员的雇佣、待遇、绩效以及辞退等困难，也可以事先确定雇员的服务时间，进而保证了准时制的顺遂实行。
3.从国外经验看，准时制在人力资源管理中有着大量的应用。在国外，早已显现的人才租赁公司为企业雇佣准时制人士给予了帮助。据统计，美国约有20％的中小企业都采取人才租赁的方式，而人才租赁正是准时制一种首要方式。准时制人士的对象
依照准时制的基本思想，企业中的任何人士都或许形成准时制管理的对象，只要企业显现人士需要，就要解决到准时制。依据企业中各种人士的特点和作用，我们可以把准时制管理的对象分为两大类：
企业急切需要的核心人士
一般来讲，企业的核心人士包含决策人士、管理人士、研究开发人士以及业务开发人士等等。这些核心人士决定了企业的综合竞争力，对于企业的生存和发展起着核心性的作用，他们是企业不可或缺的力量。所以，假使需要这部分人士，就务必及时补充，做到Just In Time.比如，受于业务扩展或人事变动，企业急需业务开发人士，人力资源管理部门就应该做到使所需人士及时到位，否则，将影响企业业务的开展。
有人觉得，企业核心人士是企业的中坚力量，不应属于"随叫随到"的准时制人士。这是对准时制本质认识不清的结果，准时制要求在需要的时机供应需要的人士，并没有涉及该种需要的时间长短。既然显现了对核心人士的需要，就应该使核心人士准时到位。即使这类人士是企业长期需要的，而且也相对平稳，但其最初加入企业应该是Just In Time.
企业临时需要的人士
这类人士尽管不组成企业的核心力量，但是他们的可获性将直接影响企业各类工作的顺遂执行。这类人士可以是一部分急需的专门人才，如产品开发人才、项目开发人才，由于这类人才只为特定产品或项目服务，企业没有必要长期拥有，所以可采取准时制方式临时聘用，尤其对于一部分中小企业，本身的技术力量不强，不能吸引或保留高层次技术人才，通过准时制方式获取外部人才会是一种理想的选择。此外，企业临时需要的人士也或许是一部分临时性或季节性工作要求的辅助人士，比如偶尔显现的货物运输、季节性的工作量增长，都需要运用准时制人士。受于这部分人士类型多、变动频繁，所以执行准时制开发的工作量相对较大，务必有科学详尽的准时制人士规划。准时制人士的规划
准时制技术的一个重要特点就是严格的计划，为了适时地满足企业对人士的需要，同期又要清除人士的闲置，即不能靠大批"库存"来满足变动的需求，务必做好准时制人士的规划。一般应依据行业的商业周期或季节性规律，科学预计企业业务的成长改变对人士需求的影响，特别是对临时需要人士的影响。
规划中，首先要确定准时制人士或许担任的工作清单，清单内容包含工作表明，工作所需的技能、知识，工作所需的方法、工具、设备，工作的质量要求，工作所需的培训时间及鉴定合格的标准等。然后依据工作清单，采取各种方式如提早聘用求职、租赁、兼职、顾问等，预先约定准时制人士，一旦需要就立刻通知他们前来工作。假使是短时间人力需求，工作终结后相应的准时制人士也终结临时雇佣。
为保证准时制人士规划的顺遂实行，应该建立详细的人才资源信息库，记录所有可以利用的外部人力资源，比如兼职人士、转换工作中的人员、精力充沛的退休人士、可以租赁的人才、自由职业者等等，并维持与这些人士的长期联系。人才库应该包含人士的特点、技能、爱好、联系方式、薪资要求等方面的信息，以便为企业预约准时制人士供应参考。
在人力资源开发与管理工作中，准时制既是一种技术，更是一种思想。它要求人力资源管理部门着眼于企业事实需要，周密计划、严格控制，既不能显现人士匮乏，也不能有人士的闲置，这是一项非常问题而又很故意义的工作。准时制人士的提供商管理模式
准时制对于提供商的管理需求为零库存计划，要求提供商生产物料严格依照订单生产，通过该种方式降低提供商的库存成本及浪费。从整个提供链上面体现出“零库存”的概念。JAVA领域的JIT
JIT Compiler(Just-in-time Compiler) 即时编译
最早的Java建置方案是由一套转译程式（interpter），将每个Java指令都转译成对等的微处理器指令，并依据转译后的指令先后次序依序实施，受于一个Java指令或许被转译成十几或数十几个对等的微处理器指令，该种模式实施的进展相当迟缓。
针对这个困难，业界首先开发出JIT（just in time）编译器。当Java实施runtime环境时，每遇到一个新的类别（class：类别是Java程式中的功能群组），类别是Java程式中的功能群组－JIT编译器在此时就会针对这个类别执行编译（compile）作业。经历编译后的程式，被优化成相当精简的原生型指令码（native code），该种程式的实施速度相当快。花费少许的编译时间来节省稍后相当长的实施时间，JIT该种设计的确增长不少效率，但是它仍未高达最顶尖的效能，由于某些极少实施到的Java指令在编译时所额外花费的时间或许比转译器在实施时的时间还长，针对这些指令来说，整体花费的时间并没有降低。
基于对JIT的经验，业界发展出动态编译器（dynamic compiler），动态编译器仅针对较常被实施的程式码执行编译，其余部分仍运用转译程式来实施。也就是说，动态编译器会研判能否要编译每个类别。动态编译器拥有两项利器：一是转译器，另一则是JIT，它透过智慧机制针对每个类别执行分析，然后决定运用这两种利器的哪一种来高达最佳化的效果。动态编译器针对程式的特性或者是让程式实施几个循环，再依据结果决定能否编译这段程式码。这个决定不见得绝对正确，但从统计数字来说，这个分析的机制正确的可能相当高。实际上，动态编译器会依据「历史资料」做决策，所以程式实施的时间愈长，分析正确的机率就愈高。以整个结果来说，动态编译器造成的程式码实施的进展超越以前的JIT技术，平均速度可提升到50%。
JIT 页面渲染引擎
JIT 页面渲染是 COMSHARP CMS 为了达到网站内容即时更新而开发的页面生成技术，JIT页面渲染引擎直接从报告库获取网站最新内容，瞬间生成页面输出给访问者，并通过 URL 转写技术达到纯静态地址。JIT 页面渲染技术是针对传统 CMS 生成静态 HTML 文件来说。传统 CMS 受于运用脚本代码模板技术，页面生成前，需要将报告库中的页面内容用外部模板执行解析与渲染，致使严重的性能困难，为了处理这个困难，传统 CMS 一般采取生成 HTML 静态文件技术，即，以内容创作完成后，对全站的内容实施一个静态 HTML 文件生成过程，最终，全站内容以静态 HTML 文件的形式存在。
静态 HTML 文件技术最明显的优势是性能出众，但是该种技术最严重的困难在于，用户对站点任何修改与更新，务必首先经历一次全站 HTML 文件从新生成过程，然后才可被访问者目睹。依据不同 CMS 产品的性能和站点范围，这个 HTML 生成过程或许长到十几分钟到几十分钟或更长。也有个别 CMS 产品运用触发式页面渲染模式，即内容更新后，并没有立刻生成 HTML 文件，而是在用户首次访问该页面时，触发生成该页面的 HTML 文件，该种技术的困难在于，用户首次访问被更新页面的时机，或许历经非常漫长的等候，由于站点内各个页面之间并不是孤立的，他们或许相互引用，尽管访问的导致一个页面，为了对引用页面同步更新，需要从新生成 HTML 文件的页面或许有多个。
JIT 页面渲染如何工作？
下图，是 COMSHARP CMS JIT 渲染引擎与传统 CMS 生成 HTML 静态页面模式对比。可以看出，JIT 渲染引擎直接将网站最新内容从报告库渲染给访问用户，而传统 CMS 的站点内容在到达访问用户以前，首先要历经一个 HTML 的转换过程。
COMSHARP CMS JIT 页面渲染如何达到毫秒级的渲染速度？
COMSHARP CMS 在页面渲染的时机，JIT 引擎可以在数十毫秒的时期内容完整整个页面的生成，如此就保证用户访问的时机，不会因 JIT 渲染产生推迟。实际上，COMSHARP CMS 网站访问速度只取决于服务器带宽，页面生成过程导致的推迟可以忽视不计。
我们有两项技术保证如此的性能：
编译级主题模板
COMSHARP CMS 的编译级主题模板直接内嵌在系统的 DLL 中，主题模板的套用是在运行时（Run Time）完成，这和传统 CMS 的调用脚本代码模板解释运行是截然不同。生产中的JIT
什么是精益生产
精益生产又称精良生产，其中“精”表明精良、精确、精美；“益”表明利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，清除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名叫“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。
它们在做了大批的调查和对比后，觉得日本丰田汽车公司的生产方式（
JIT）是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大批生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大批生产与单件生产方式的优点，力求在大批生产中达到多品种和高质量产品的低成本生产。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。
精益生产的定义
精益生产是通过系统结构、人士组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能迅速适应用户需求持续改变，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终高达包含市场供销以内的生产的各方面最好的结果。
精益生产的起源
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产
JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，导致在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有运营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式因为丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后归纳出来的。精益生产方式的优越性不仅体当下生产制造系统，同样也体当下产品开发、协作配套、营销网络以及运营管理等方方面面，它是目前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将形成二十一世纪标准的世界生产体系。
精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制衡的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同付出，直到20世纪60年代才逐渐完善而形成的。
精益生产的特点
拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一同工序加工完的零件立刻可以进入下一同工序。 组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道往上退需求的信息（看板的形式不限，核心在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一同工序来看，即为保证对后退工序提供的准时化）。受于采取拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采取集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一同工序都执行。重在培养每位雇员的质量意识，在每一同工序执行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量困难.假使在生产过程中发现质量困难，依据情形，可以立刻停止生产，直至处理困难，进而保证不显现对不合格品的无效加工。
对于显现的质量困难，一般是组织有关的技术与生产人士作为一个小组，一起协作，赶紧处理。
团队工作法
团队工作法（Team work）。每位雇员在工作中不仅是实施上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并没有完全按行政组织来划分，而首要依据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其余工作人士的工作，保证工作协调的顺遂执行。团队人士工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提升工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人或许属于不同的团队。
并行工程
并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发阶段，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的进展按要求的质量完成。各类工作由与此有关的项目小组完成。进度中小构成员各自安排本身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对显现的困难协调处理。根据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的执行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发阶段，辅助项目进度的并行化。
精益生产与大批量生产方式管理思想的比较 精益生产作为一种从环境到管理目标均为全新的管理思想，并在实践中获得成功，并不是简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，所以精益生产本身就是一个自治的系统。
（1）优化规模不同 大批量生产方式因为美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化本身的内部管理。而有关企业，无论是提供商依旧经销商，则以对手相对待。 精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织紧密有关的提供链，一面减弱企业协作中的交易成本，另一面保证平稳需求与及时提供，以整个大生产系统为优化目标。
（2）对待库存的立场不同 大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。 精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。 精益生产方式将生产中的一切库存看为“浪费”，同期觉得库存掩盖了生产系统中的缺陷与困难。它一面强调提供对生产的保证，另一面强调对零库存的要求，进而持续暴露生产中基本环节的冲突并加以改进，持续减弱库存以消灭库存造成的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。
（3）业务控制观不同 传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调高达个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同期稽核工作还防止个人工作对企业造成的负效应。 精益生产因为日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包含不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。
（4）质量观不同 传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。 精益生产基于组织的分权与人的协作看法，觉得让生产者本身保证产品质量的绝对牢靠是可行的，且不牺牲生产的接连性。其核心思想是，致使该种几率性的质量困难造成的原因自身并不是几率性的，通过清除造成质量困难的生产环节来“清除一切次品所导致的浪费”，追求零不良。
（5）对人的立场不同 大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对雇员的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于职位的“设备”。 精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同期强调协调，对雇员个人的评价也是基于长期的状况。该种方法许多地将雇员看为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。准时化JIT与看板管理
在达到JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用来控制生产现场的生产排程工具。整体来说，是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息一般包含：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。
看板的功能
JIT生产方式中，看板的功能如下：
（1）生产以及运送的工作指令
看板中记载着生产能、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所运用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是如此通过看板来达到的。
（2）防止过量生产和过量运送
看板务必依照既定的运用规则来运用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”依据这一规则，看板数量降低，则生产能也相应降低。受于看板所表明的导致必要的量，所以通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。
（3）执行“目视管理”的工具
看板的另一条运用规则是：“看板务必在实物上存放”，“前工序依照看板取下的顺序执行生产”。依据这一规则，作业现场的管理人士对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进度情形、库存情形等等。
（4）改观的工具
在JIT生产方式中，通过持续降低看板数量来降低在制品的中间储存。在一般情形下，假使在制品库存较高、即便设备显现故障、不良品数目增长也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些困难掩盖起来。而且即便有人士过剩，也不易察觉。依据看板的运用规则之一"不能把不良品送达后工序"，后工序所需得不足满足，就会产生全线停工，自此可立刻使困难暴露，进而务必立刻采取改观措施来处理困难。如此通过改观活动不仅使困难得到了处理。也使生产线的"体质"持续加强，导致了生产率的提升。JIT生产方式的目标是要最终达到无储存生产系统，而看板给予了一个朝着这个方向迈进的工具。
看板管理五大原则
后工序只有在必要的时机，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底更改现有流程和方法。
前工序应当只生产充足的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间高达平衡。
不良品不送达后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品务必停止生产，寻到此品送回前工序。
看板的运用数目应当尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。
应当运用看板以适应小程度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急情况，依照看板取下的数目自然造成。
看板的分类
在事实JIT系统中，依据需要和用途的不同，运用的看板可以分类为：
在制品看板（production card）：（1）工序内看板，（2）信号看板；记载后续工序务必生产和定购的零件、组件的种类和数量。
领取看板（withdrawal card）：（1）工序间看板，（2）对外订货看板；记载后续工序应当向以前工序领取的零件、组件种类和数量。
临时看板
看板与JIT
看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，所以也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，该种概念也不正确。日本筑波大学的门田安弘教授曾表示：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是达到准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。”
由于如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只然而是一种管理工具。决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有机会运用。假使错误地觉得JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统执行全面改组。JIT体系的目标
（一）、精益生产方式JIT的基本目标
工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。所以，最大限度地获取利润就形成企业的基本目标。在市场瞬息万变的今天，精益生产方式JIT采取灵活的生产组织形式，依据市场需求的改变，及时、迅速地调整生产，依靠严密细致的管理，通过"彻底消除浪费"，防止过量生产来达到企业的利润目标。为达到这一基本目的，精益生产方式JIT务必能很好地达到下方三个子目标：零库存、高柔性（多品种）、无缺陷。
（二）、精益生产方式JIT的子目标
1、零库存
一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种困难。比如，设备故障产生停机，工作质量低产生废品或返修，横向扯皮产生工期延期，计划不周产生生产脱节等，都可以动用各种库存，使冲突钝化、困难被淹没。名义上看，生产还在平衡执行，事实上整个生产系统或许已千疮百孔，更可怕的是，假使对生产系统存在的各种困难熟视无睹，麻木不仁，长此以往，迫切感和进取心将丧失殆尽。所以，日本人称库存是"万恶之源"，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出"向零库存进军"的口号。所以，"零库存"就形成精益生产方式JIT追求的首要目标之一。
2、高柔性
高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提升企业的竞争能力。面对市场多变这一新困难，精益生产方式JIT务必以高柔性为目标，达到高柔性与高生产率的统一。为达到柔性和生产率的统一，精益生产方式JIT务必在组织、劳活力、设备三方面表现出较高的柔性。
（1）、组织柔性:在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，并非是汇聚在指挥链上，它不采取以职能部门为基础的静态结构，而是采取以项目小组为基础的动态组织结构。
（2）、劳活力柔性:市场需求波动时，要求劳活力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳活力是具有多面手技能的多能工，在需求发生改变时，可通过适当调整操作人士的操作来适应短时间的改变。
（3）、设备柔性:与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特质相反，精益生产方式JIT采取适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，靠近大批生产方式受于刚性自动化所高达的高效率和低成本，同期具有刚性自动化所没有的灵活性。
3、零缺陷
传统的生产管理很少提出零缺陷的目标，一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。其观念是：不合格品高达一定数量是不可避免的。而精益生产方式JIT的目标是清除各种造成不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求高达最好水平，追求零缺陷。
高质量来之零缺陷的产品，"错了再改"得花费许多的金钱、时间与精力，强调"首次就作对"非常重要。每一个人若在自己工作中养成了该种习惯，凡事先做好准备及预防工作，认真对待，防患于未然，在很多情形下就不会有质量困难了。所以，追求产品质量要有预防缺陷的观念，凡事首次就要解决好，建立"零缺陷"质量控制体系。以往一般企业总是对花在预防缺陷上的费用能省则省，结果却产生很多浪费，如材料、工时、检验费用、返修费用等。应当认识到，事后的检验是消极的、被动的，而且往往太迟。各种错误产生需要重做零件的成本，常常是几十倍的预防费用。所以，应多在缺陷预防上下功夫，也许开始时多花些费用，但迅速便能收回成本。
