核心人才的界定方法
(1)人才稀缺性和人才价值矩阵法。该种方法从两个角度来区分人力资源的核心程度：一是人才的稀缺性；二是人才的价值。所谓人力资源的稀缺性，指的是对手很少拥有的或者对手很难一时培养的人才；所谓人力资源的价值指的是成本收益比很高的人。从这个角度看，一个博士或许不一定是核心人才，由于博士创造的价值(收益)或许很高，但同期成本(薪酬)也或许很高。依据这两个维度，企业可以把其人力资源分为四种组合：一种是价值很低也不稀缺的人力资源；第二种是价值很高但不稀缺的人力资源；第三种是价值很低同期稀缺性也很低的人力资源；最后一种是价值很高也很稀缺的人力资源。一般说来最后该种组合的人力资源叫核心人力资源。
(2)核心人力资源是拥有核心能力进而对企业战略实行不可或缺的人。核心能力是一个专门的概念，指的是能够给顾客导致特别价值的技术与知识，它们是能够帮助企业得到竞争优势的核心能力。
(3)依照管理层级或者岗位层级来确定核心人力资源。该种办法首要是依据管理层级或者岗位层级的高低来确定核心人力资源。一般来看，层级越高的管理者或者岗位的从事者，就越有机会被看成是核心人力资源。
(4)依照业绩高低来确定核心人力资源。该种办法首要是依据雇员的历史业绩和目前业绩来确定核心人力资源。业绩高的人就或许被觉得是核心人力资源，业绩一般的人则被觉得是一般人力资源。核心人才在企业中的作用
当前，人才日益形成左右企业战略达到的核心原因。人才特别是高度敬业的核心人才在企业战略达到中的作用与地位首要体当下下方几个方面：
战略策划：企业战略策划的过程自身就对高级管理人才的信息收集能力、统筹分析能力和分析决策能力提出了很高的要求。同期，既定战略得以长期而平稳存在的基石就是一个团结、敬业的领导团队。
战略传递：战略的传递是指企业如何将公司战稍有效传达给企业每一名雇员，让雇员理解并知道自己与企业战略达到之间的关系。这关系着战略是否真正得以实施以及最终实施的效果如何。在这个过程中，假使没有高素质和高敬业度的中高层管理人士以及核心骨干去持续沟通，协调以及自我身体力行，任何战略都很难被广大雇员真正接受和理解。
战略实施：任何企业战略的实施是一个充满变数、风险和考验的过程，只有高度敬业的雇员团队才可始终对企业前景抱有坚定的信心并愿意与企业共同进退、共同成长。核心人才在企业中地位的现况分析
核心人才在企业中发挥的重大的作用，有着举足轻重的地位，但是企业在事实操作的过程中却存在着一部分困难。一般的说困难首要表当下下方这几方面。
(1)我国当前并没有完全建立现代企业制度．核心人才在企业中的作用与地位没一个制度约束。核心人才流动性比较大．给国家，企业导致一部分损失，但是没有有关的法律来约束其举动。
(2)我国企业对核心人才的管理观念与用人机制落后。一是没有把核心人才的开发利用工作提及应有的高度加以重视，对人才困难缺乏系统的理论研究和探讨；二是人才激励和竞争机制没有完全形成：三是对人才存在着重运用轻培养的现象．不利于人才素质的提升。
(3)我国企业核心人才制度缺乏合理的淘汰机制。没有合理的淘汰机制，首先加剧的是企业的人力资本负担。但是对比国外大公司的先进水平，对照市场经济的客观要求 还存在两个突出困难：一是冗员过多与结构性冲突并存。一面，受于计划经济体制的影响，致使冗员较多，劳动生产率较低，人工成本不堪重负；另一面．受于条块分割、产业结构趋同等体制性缺陷，产生熟悉市场经济的高级管理人才和复合型人才匮乏，又没有有效的引进渠道。
(4)企业对核心人才缺乏有效的激励机制。核心人才对本身的地位、作用，价值，往往是以市场价值为评判根据的．集中表当下收入的期望值上，而且改革的市场取向十分清晰，要求收入与责任、收入与贡献，收入与风险相对称，且不可分割。而我国大部分企业激励机制的落后。核心人才流失的原因
1、主观原因
(1)在企业中不受重用，自我价值无法达到。核心雇员不同于一般的雇员，他们在满足了基本的物质生活后，追求的是值得发展自己事业的平台，以及发挥自己才可的可能。而在一部分企业中，公司领导受于种种原因对人才不敢大胆授权，致使核心人才在企业里没有发展的空间和晋升的可能，使他们感觉到“英雄无用武之地”，时间一长，人才的流失也就成了必然。
(2)缺乏个人成就感。任何雇员都期望得到上级的赏识。有关这一点，卡耐基在《人性的弱点》一书中表示：所有人最不喜欢的是被婉拒；所有人最喜欢的是被认可和尊重的感觉。马斯洛的需求等级论也再一次证明：人类最深层次的需要就是被尊重和自我达到。
在我国，一部分企业内部却存在着如此一部分现象：一部分企业领导对核心雇员做出的成绩不能从客观的角度予以评估，如此就会致使核心人才的工作情绪承受极大的冲击，积极性自然会很低落，这就为以后的离职埋下了隐患。
(3)与领导之间的关系紧俏。雇员与领导共事免不了会在认知和理念上造成冲突，但假使每次均为争执得“面红耳赤”的话，就表明雇员和领导没有和谐相处、共同发展的机会性．结果选择愤然离去的往往是核心雇员。
2、客观方面的原因
(1)薪酬福利体系不合理。薪酬是吸引雇员并留住雇员的一件法宝，假使企业内部雇员干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，赏罚不分明，分配不合理，就会让核心雇员感觉到企业支付的薪酬不能很好地体现其个人的价值，或者是不能正确评估其对企业的贡献，这时，他们必然会选择离开。
(2)缺乏不错的工作环境和团队精神。我国很多企业内部都存在着一部分不务正业之人，彼此之间勾心斗角、拉帮结派，名义上看去企业内部雇员是“一团和气”，而背地里却是“乌烟瘴气”，为着一点蝇头小利而争“鱼死网破”，为了升官晋爵而“尔虞我诈”。在如此的环境中，优秀的雇员又怎能与那些在职场中“呼风唤雨”的“大神”们较量呢?
(3)缺乏有效的激励机制。我国企业中的一部分领导没有注意到激励对挖掘人才潜能的积极作用，而是把人才当成机器一样运用，根本就不晓得“机器”也有“生锈”的时机，导致一味地要他们“不停地运作”。长此下去，定会致使核心雇员身心疲惫，为离职埋下了隐患。
(4)企业的成长前景不乐观。依据企业的寿命理论，每个企业全将历经新兴期、成长期、成熟期和衰落期4个阶段，而当企业处在衰落期时，雇员的流失率是最大的。
(5)同行业企业和竞争对手的诱引。当下的企业都知道人才的重要，有时甚至会不惜重金和时间从外面尤其是从竞争对手那里挖人才。由于他们知道得到如此的人才不仅可以获知对手的一部分秘密，知道他们的运转模式，而且还可以降低外部聘用求职的成本。他们诱引的人才一般是他们关注了许久的目标，他们知道这些人才的详细情况，于是就会通过各种途径挖到这类人才。企业对核心人才的开发
信息经济时代企业对核心人才的开发是企业管理的核心部分，核心人才具有独立自主性、创新性、骄傲性等特质，开发核心人才务必因势利导，创造不错的软环境等措施。当今世界，信息技术飞速发展，信息化速度迅猛，世界面对着信息化、世界化的两大趋势。信息基础设施升级和信息技术的迅猛发展，使知识的生产存储、分享和运用在技术上更为可行、经济上更为合算，经济活动中各种要素的配置、组合方式将更为合理、更有效。企业间竞争的着重在知识、讯息、科技综合体——知识型的人才，而这归根见底是对高素质人士的竞争一核心人才的竞争，核心人才是企业成败的核心原因。企业对核心人才开发的渠道有下方几个方面：
(1)核心人才的投入
企业需要将适量并满足需要的核心人才投入到企业的战略策划、战略传递、战略实施中去．以高达最优效应。但在人才投入时一定要注意投入的人才务必有事可做，不能无目的的投入，此外还务必有相应资金的保证，能使核心人才发挥应有的作用。
(2)核心人才的配置
核心人才的投入是将人才安排到企业最需要 又最能发挥其才干的职位上，以维持企业发展的协调。企业的成长不是每个人能力的简单相加，它在很大程度上取决于能否能将核心人才放到其应在的职位。
(3)核心人才的成长
核心人才发展是只指通过教育培训I，提升核心人才素质。核心人才素质的持续提升对于企业的成长来看具有举足轻重的作用。人才的成长是最有效的人才开发渠道。从宏观上，应大力发展教育，提升全民族素质。从微观上，企业应重视人才的培训，舍得智力投资，有了核心人才素质的持续提升与时俱进，就有了强大的竞争力，有了发展的基础。企业应对核心人才的策略
在今天竞争时代，首先是人才的竞争，这是毫无疑问的。所以企业之间相互挖掘人才，或者企业雇员管理层因各种原因此致使自己不愿意继续留下来，就必然要显现人才流失或流动。而企业一般情形下不或许对特定职位的人才执行储备，当一个熟悉本职工作或本职位技术的人才流失的时机．对企业是极大的损失，甚至是致命的冲击。所以，如何保留人才，让人才忠心于企业或者说降低核心性人才的流动，是很多企业头疼的事情。
在企业如何激励核心人才的困难上首先要考虑从核心人才的特点上着手执行激励，这就要求公司要了解他们期望得到什么，有什么样的需求，公司可以帮助或是指导他们的职业生涯设计，以促进其职业生涯的达到。激励活动是由谁激励，激励谁和怎样激励这三个首要要素组成。正确的激励是人力资源管理的核心之所在，正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说假使没有激励，一个人的能力发挥然而20％～30％，假使施以激励一个人的能力则可以发挥到80％～90％。
(1)务必增强对核心人才的再造
伴随社会的飞速发展，知识的持续更新，核心人才以往所学到的知识折旧缩水，一次培训所学到的知识可连续一段时间，假使他所学到的知识或是技能在长时间得不足提高．或是在寥寥无几的培训中，所得到的知识或技能有限．那么，他在企业中简单的输出或付出的同期．本身价值会持续折旧，所以，对雇员执行系统科学的培训，是企业间人才竞争的要求，也是雇员在达到其本身职业生涯计划的必要条件。
(2)不错的工作环境和自由的成长空间
工作环境对于雇员来看是很重要的，而工作环境又包含很多，比如，办公环境，工作中的人际关系，同事之间的融洽程度，信任程度等等。我们一直向往有一个和谐不错的人际关系，大家都能在信任与融洽的工作气氛中做事，雇员与雇员之间，雇员与上级之间有效的沟通，畅通的信息能高达发布下达的作用，如此可以降低工作中的失误，对于显现的困难能做到及时的处理和改进。
(3)用企业文化留人
每一家企业都有其生存的主旨，或者说是灵魂，该种主旨或灵魂就是企业内在的文化，该种无形的企业文化对雇员的影响比用条框中规划出来的影响强百倍。
(4)用优厚的薪资吸引人
只要一个企业的薪资优厚，对人才就具有吸引力，雇员的离职率就低。优厚的薪资诚然重要，但是很多其余的事物同样是激励雇员的要素．比如奖赏公平、工作具有发展性等。不同雇员能被激励的方式不同．比如核心人才比较重视拥有自主权及创新的工作环境，以及工作与私生活的平衡及事业发展的可能，公司不能以相同的方式激励所有的雇员．在拟定每一个激励计划前，先应该花时间了解各层次雇员之间的不同需求，才可起到事半功倍的效果。
假使公司想要留住优秀的人才，不能只期望通过劳动合同或择业制约来约束，更要以真心待人，设定正确的战略目标．建立完善的激励制度．公正地评价每位雇员，公平地予以报酬，让不错的激励制度在公司内部生根发芽。
参考文献 司运善：企业核心人才可力与核心竞争力.企业动力[J]：2004年1期 赵瑞美、王乾亮：企业核心人才流出困难浅析.青岛化工学院学报[Z]：社会科学版-2001年3期
