绩效反馈

绩效反馈的定义

绩效反馈是绩效治理过程中的一个重要环节。它首要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情形执行面谈，在肯定成绩的同期，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让雇员了解自己在本绩效周期内的业绩能否高达所定的目标，举动立场能否合格，让治理者和雇员双方促成对评估结果统一的观点；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并策划绩效改进计划，同期，治理者要向雇员传达组织的期望，双方对绩效周期的目标执行探讨，最终形成一个绩效合约。受于绩效反馈在绩效考核终结后实行，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，所以，有效的绩效反馈对绩效治理起着举足轻重的作用。

绩效反馈的重要性

绩效反馈是绩效考核的最后一步，是由雇员和治理人士一起，回顾和讨论考评的结果，假如不将考核结果反馈给被考评的雇员，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。所以，有效的绩效反馈对绩效治理起着举足轻重的作用。

1.绩效反馈是考核公正的基础

受于绩效考核与被考核者的切身利益息息有关，考核结果的公正性就形成民众关心的重心。而考核过程是考核者的履行职责的能动举动，考核者不可避免地会掺杂自己的主观意志，致使该种公正性不能完全依靠制度的改观来达到。绩效反馈较好地处理了这个冲突，它不仅让被考核者形成主动原因，更赋予了其一定权利，使被考核者不但拥有知情权，更有了讲话权；同期，通过程序化的绩效申诉，有效减弱了考核过程中不公正原因所导致的负面效应，在被考核者与考核者之问寻到了结合点、平衡点。对整个绩效治理体系的完善起到了积极作用。

2.绩效反馈是提升绩效的保证

绩效考核终结后。当被考核者接到考核结果通知单时，在很大程度上并没有了解考核结果的来由，这时就需要考核者就考核的全过程，非凡是被考核者的绩效情形执行具体介绍，表示被考核者的优缺点，非凡是考核者仍需要对被考核者的绩效提出改进建议。

3.绩效反馈是加强竞争力的手段

任何一个团队都存在两个目标：团队目标和个体目标。个体目标与团队目标统一，能够促进团队的持续进步；反之，就会造成负面影响。在这两者之问，团队目标占主导地位，个体目标属于服从的地位。

绩效反馈的基本原则

1.经常性原则

绩效反馈应该是经常性的，而不应该是一年一次。如此做的原因有两点：首先，治理者一旦意识到雇员在绩效中存在缺陷，就有责任立刻去纠正它。假如雇员的绩效在1月份时就差于标准要求，而治理人士却非要等到12月份再去对绩效执行评价，那么这就代表着企业要蒙受11个月的生产率损失。其次，绩效反馈过程有效性的一个重要决定原因是雇员对于评价结果基本认同。所以，考核者应该向雇员供应经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程终结以前就基本知道自己的绩效评

价结果。

2.对事不对人原则

在绩效反馈面谈中双方应当讨论和评估的是工作举动和工作绩效，也就是工作中的一部分事实表现，并非是讨论员T个性特点。雇员的个性特点不能作为评估绩效的根据，比如个热度质的活泼或者沉静。但是，在谈及雇员的首要优点和不足时，可以谈论雇员的某些个性特质，但要注重这些个性特质务必是与工作绩效相关的。比如，一个雇员个性特质中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效所以承受影响，如此要害性的影响绩效的个性特质依旧应当表示来的。

3.多问少讲原则

发号施令的经理很难达到从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议治理者在同雇员执行绩效沟通时遵循20/80法则：80％的时间留给雇员，20％的时间留给自己，而自己在这20％的时期内，可以将80％的时间用来发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，由于雇员往往比经理更清楚本职工作中存在的困难。换言之，要多提好困难，引导雇员自己思考和处理困难，自己评价工作进程，并非是发号施令，居高临下地告诉雇员应当如何做。

4.着眼将来的原则

绩效反馈面谈中很大一部分内容是对以往的工作绩效执行回顾和评估，但这并没有等于说绩效反馈面谈集中于以往。谈论以往的目的并没有是停留在以往，而是从以往的事实中归纳出一部分对将来发展有用的东西。所以，任何对以往绩效的讨论都应着眼于将来，核心目的是为了策划将来发展的计划。

5.正面引导原则

不管雇员的绩效考核结果是好是坏，一定要多给雇员一部分激励，起码让雇员感觉到：尽管我的绩效考核成绩不理想，但我得到了一个客观熟悉自己的可能，我寻到了应当付出的方向，而且在我前进的过程中会得到主管人士的帮助。总之，要让雇员把一种积极往上的立场带到工作中去。

6.制度化原则

绩效反馈务必建立一套制度，只有将其制度化，才可保证它能够持久的发挥作用。

绩效反馈的方法

1.反馈前做好充分的预备

“凡事预则立，不预则废”，假如在反馈前能做好充分的预备(包含了解员T的基本情形，安排好反馈面谈的时间地点以及大差不差程序等)，就可以很好的驾驭整个反馈面谈过程。

2.与雇员建立融洽的关系

不要让员T认为有阻力，比如可以谈谈与反馈内容无关的话题，拉近彼此的距离。

3.以事实为根据

对事不对人非常要害，反馈尽量拿出事实根据来，就事论事。不要伤害员T的人格和尊严。

4.肯定成绩

对雇员表现好的地方一定要予以充分的肯定，这有助于加强雇员的自信和清除雇员的紧俏心理。

5.差别化对待

不同类型的雇员反馈的着重应当不同,对工作业绩和立场都很好的雇员，应当肯定其成绩，予以奖励，并提出更高的目标；对工作业绩好但立场不好的雇员应当增强 了解，寻到立场不好的原因,并予以辅导；对丁作业绩不好但立场很好的雇员应当帮助分析绩效不好的原因，策划绩效改观计划；对丁作业绩和工作立场都不好的员T则应当重申工作目标，把困难的严重性告之对方。