组织职能

《组织》摩根著 清华大学出版社出版

释义

释义1. 组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素执行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提升劳动生产率具有重要的作用。

释义2.管理学觉得，组织职能一面是指为了实行计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划是否得以达到；另一面，是指为了达到计划目标所执行的组织过程。组织的基本概念

1.组织的含义

组织是为了高达某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而组成的人的集合。

上边这个定义，包含了结构论、举动论、系统论各学派对组织的理解。

2.组织环境

任何组织均为在适当的环境下生存和发展的，组织与它的环境是相互作用的，组织依靠环境来得到资源以及某些必要的可能，环境予以组织活动某些制约而且决定能否接受组织的产出。

组织环境包含的首要要素：人力、物质、资金、天气、市场、文化、政府政策和法律。组织设计的任务

1. 组织设计所面对的基本冲突

冲突是：管理对象的复杂性与个人能力的有限性。组织设计的基本任务，就是如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。

2. 组织设计的目的

发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。

3. 组织设计的步骤

组织设计一般可分为下方几个步骤：

(1)工作划分

依据目标统一和效率优先的原则，把促成组织目标的总体任务划分为一连串各不相同又互相联系的具体工作任务。

(2)建立部门

把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相应部门。如此，在组织内依据工作分工建立了职能各异的组织部门。

(3)决定管理跨度

所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。应当依据人士素质、工作复杂程度、授权情形等合理地决定管理跨度，相应地也就决定了管理层次和职权、职责的规模。

(4)确定职权关系

授予各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权力。进而确定组织成员间的职权关系：

①上下级间的职权关系——纵向职权关系：上下级间权力和责任的分配，核心在于授权程度。

② 直线部门与参谋部门之间的职权关系——横向职权关系：直线职权是一种等级式的职权，直线管理人士具有决策权与指挥权，可以朝下级公布命令，下级务必实施。 如企业总经理对分公司经理，学校校长对系主任。而参谋职权是一种顾问性质的职权，其作用首要是协助直线职权去完成组织目标。参谋人士一般具有专业知识，可 以就自己职能规模内的事情向直线管理人士提出各种建议，但没有越过直线管理人士去命令下级的权力。

(5)通过组织运行持续修改和完善组织结构

组织设计不是一蹴而就的，是一个动态的持续修改和完善的过程。在组织运行中，必然暴露出很多冲突和困难，也会得到某些有益的经验，这一切都应作为反馈信息，促使领导者从新审视原有的组织设计，酌情执行相应的修改，使其日臻完善。组织结构的类型

1. 直线职能结构

它依照适当的职能专业分工,各级都建立职能机构担负计划,生产,人事,销售,财务等方面的管理工作,各级领导都有相应的职能机构作为助手,进而发挥了职能机构的专业管理作用.当前,我们绝大部分企业都采取该种组织结构形式.

2. 事业部职能结构

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直 到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实施单独核算，独立运营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部执行控制。也有 的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实施生产和供销分立，但该种事业部正在被产品事业部所取代。

3. 模拟分权结构

模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立运营，单独核算，并非是真正的事业部，事实上是一 个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽或许大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产运营积极性，高达改观企业生 产运营管理的目的。

4. 矩阵结构

矩阵式组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表当下环绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，比如构成 一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由相关部门派人参与，力图做到条块结合，以协调相关部门的活 动，保证任务的完成。该种组织结构形式是固定的，人士却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和主管也是临时组织和委任的。任务完 成后就解散，相关人士回原单位工作。所以，该种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

5. 委员会组织

它是实施某方面管理职能并实施集体行动的一组人。分为临时委员会、常设委员会两种。优点是集思广益、集体决策、便于协调、激励参与。缺点是委曲求全、折衷调和、责任不清、缺乏个人行动。组织设计的传统原则

1.层级原则

2.管理跨度原则

3.统一指挥原则

4.责权统一原则

5.适当的授权原则

6.经济原则

7.分工与协作原则

8.实施与监督分离原则

9.精简与效率原则组织设计的动态原则

1.职权和知识相结合的原则

包含强制性磋商，赞同性职权，功能性职权。

2.集权和分权相平衡原则

3.弹性结构原则

包含部门结构和岗位都应具有弹性。组织设计的权变理论

1.组织务必适应于工作任务

2.组织务必适应技术工艺特性

3.组织要适合于周围环境团队建设

1.三种团队：棒球队（队员有其适当的位置）、美工足球队（重在整体表现）、网球双打队伍（各有责任区，且依据赛况，调整位置）。

2.团队成员风格：团队成员风格有贡献者、合作者、沟通者、考验者。

3.团队的益处：一是增强处理困难的能力，二是提升生产力，三是资源运用更有效率。

4.有效团队的特质：目标清晰，非正式的气氛，参与，倾听，君子之争，共识，公开的沟通，清晰的角色与任务分派，分享领导权，对外的关系，多元化风格，自我评估。

5.团队发展四阶段：初创期，风暴期，标准期，成熟期。

6.建立团队的策略：认识成员，确定团队的目标，清晰角色，建立标准，描绘计划，激励提出困难，保持均衡，分享光荣，强调参与，庆祝成就，评估团队的有效程度。组织变革

1.组织生命周期理论

2.组织老化与对策：老化的标志为机构臃肿，反映迟钝，文山会海，模式僵化；对策是定期审议，破格举动，走动管理和越级建议，人士平行流动，灵活用工方式，组建团队组织。

3.组织变革的实行步骤：

（1）发现困难征兆，认识改革必要

（2）诊断困难

（3）选择变革的方法

（4）分析变革的制约条件

（5）正确地选择推行改革的方式和策略

（6）实行变革计划

（7）评估与改进