人力资源管理的3P模型

什么是人力资源治理的3P模型？

所谓3P模型，即由岗位评价系统 （Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal System）和薪酬治理系统（Pay administretion system）为核心内容组成的人力资源治理系统。它们之间的关系是：

依据企业的生产运营特点和战略目标执行岗位评价，清晰所有雇员各自的岗位职责，依据企业的岗位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有雇员执行定期考核。并依据绩效考核结果，设计薪资福利及其奖金发放方案和工具。岗位评价系统、绩效评价系统与薪酬治理系统三者是有机联系的统一体。

它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人付出与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，雇员个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与薪资待遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观根据，待遇奖惩是考核的结果。以此组成一个完整清楚易于操作的人力资源治理系统。

岗位评价系统 （Position evaluation system）

岗位体系是企业雇员要完成的各类任务和职责的集合，是达到企业战略目标的客观要求。岗位评价系统的建立一般有三个过程：

1.工作分析

工作分析是确立完成各类工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源治理职能，也是一项基础技术，它的目的在于处理下方几个困难：

（1）雇员将完成什么样的活动？（What）

（2）工作将于何时完成？（When）

（3）工作将于哪里完成？（Where）

（4）雇员如何完成此项工作？（How）

（5）为何要完成此项工作？（Why）

（6）完成工作需要哪些条件？（Which）

2．建立工作表明和工作规范

依据工作分析中的相关信息，形成工作表明和工作规范。它应简要地表明期望雇员做些什么，还应确切地表示雇员应当做什么，立怎么做和在什么样的情形下履行职责，具体说，工作表明是供应相关工作的任务、责任和职责的文件，而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。

3．工作评价

工作评价是在工作表明及工作规范的基础上，决定一项工作与其余工作的相对价值的系统过程，它同期是经济报偿系统的一部分，工作评价有下方作用：

（1）证实组织的工作结构

（2）使工作间的联系公平、有序

（3）开发一个工作价值的等级制度，据此建立薪资支付结构

（4）在企业内部的工作和薪资方面获得统一

在持续改变的工作环境中，一个适当的岗位评价体系是举足轻重的。工作分析资料的首要作用是在人力资源计划方面，工作规范是聘用求职和选择的标准，同期也是培训和开发的根据。至于绩效评价，应依据雇员完成工作表明中规定的职责的好坏执行，这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平的首要方法。另外，岗位评价信息对雇员的劳动关系也很重要，当考虑对雇员执行提高、调动或降职的困难时，通过岗位评价得到的信息常能致使更为客观的人力资源治理决策。

绩效评价系统（Performance appraisal System）

绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实行绩效评价或许是人力资源治理领域里最棘手的任务，创立一个有效的绩效评价制度应当是人力资源治理中优先考虑的事。

评价系统的首要目的是提升业绩，一个设计和联系都很合理的系统，能够有利于达到组织的目标和提升雇员的业绩，并能供应一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有利于对聘用求职甄选的猜测，在证实选择试探中，对选择试探牢靠性的正确决策将取决于评价结果的精准性。同期，一种评价制度仍有助于确定雇员培训和发展的需要做出判定和选择。尤为重要的是，绩效评价结果为增长报酬给予了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。另外，绩效评价报告也可用于内部雇员关系的决策，比如活力、提高、降级、升职和调动等方面的决策。

薪酬治理系统（Pay Administration system）

薪酬治理系统是对企业薪资水平、薪资结构、薪资制度、薪资形式、薪资待遇的治理系统，旨在监督它们能否高达了组织与个人的目标。受于薪资治理中包含很多内容，所以它是最问题和最具考验性的人力资源治理领域之一。

薪资治理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的雇员，在很大程度上是通过企业的报酬机制达到的。报酬务必对所有有关方面公正实行，而且应当让人感觉到是公平的。依据雇员关系的特点，内部薪酬公平或许更重要，而工作评价是内部公平首要的方法。但是企业为了维持连续发展的能力，就要在劳工市场上提出有竞争力的薪资水平，就务必始终对外部公平加以着重考虑。如何处理好既吸引人才又减弱成本这对冲突，是薪资治理系统的重心和难点。

人力资源治理的3P模型的评价

剖析3P治理模式，我们发现该模式抓住了人力资源治理的核心技术，易于操作和实践，减弱了人力资源治理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源治理系统和在大中型企业快速达到从传统的人事行政治理向现代的人力资源治理转轨无疑具有开拓性的作用。但是，伴随企业内外环境的激烈改变，人力资源愈来愈形成企业的战略资源并非是人工成本，人力资源治理角色开始从人事管家、操作者向雇员支持者、战略合作伙伴以及企业变革推动者的转变，在该种新的情形下， 3P治理模式的优点也就潜伏着它的缺点。

1.人力资源3P治理模式在理念上任然是把人力资源归结为人工成本，过于重视人力资源治理在技术上、操作上的细节和短时间人工成本的减弱，而忽视人力资源治理在企业战略、雇员发展、组织创新等方面的作用。所以，对3P治理模式如不执行理论上的挖掘和模式上的创新，将令无法发挥人力资源治理的价值创造功能，无法达到人力资源治理者角色的战略转变和地位的战略提高，进而伤及人力资源治理自身，不利于人力资源治理在中国的传播和发展。

2.人力资源3P治理模式以企业里职位为其基点，在此基础上开展绩效考核和薪资分配，却忽略了在企业里与职位相对的其他重要基点即人自身。实际上，人和职位是企业里不可或缺的两个基点，假如人力资源治理模式导致建立在职位的基础上，那么其结果必然是按岗找人，强调把人改造得适应职位，那么据此执行的人力资源治理将令得不足雇员的参与和认同。我们觉得，人既是人力资源政策和措施的实行者、参与者也是其承受者，它需要高层领导在治理理念上执行根本的革新和转变，视雇员为企业最重要的战略资产，视培训开发和薪酬福利为人力投资而非人工成本；它需要全公司中层治理者和直线经理的组织实行，执行全员人力资源治理，而非仅仅把人力资源治理看为人力资源部的职责；它需要雇员的积极参与和合作，把人力资源治理看为自己职业发展和价值升值的过程，而非仅是控制、监督和治理自己的被动过程。所以人力资源治理模式的选择既要建立在企业组织结构、工作流程、岗位责任等的基础上，就在此时也务必建立在企业雇员的素质、能力、举动和立场之上。

3.3P治理模式较少考虑人力资源治理与企业战略之间的相互关系，该模式把人力资源治理三个首要模块依照先后顺序执行排列，没有用企业战略把人力资源治理各模块统领起来，就在此时把人力资源治理模块之间的横向关系过于简单化，甚至漏掉了在新的企业环境下人力资源治理的一部分要害环节，如雇员培训和职业生涯规划等。依据战略人力资源治理的看法，人力资源治理务必在纵往上与企业战略相匹配，在横往上达到各人力资源治理模块的匹配。这代表着人力资源务必环绕企业战略这个中心，人力资源治理模块之间不是时序关系，而是匹配关系，务必在企业战略的统领下，基于企业职位和人的这两个基点，执行人力资源治理各模块的协调整合治理。