项目综合管理

摘要 项目综合管理(Project Integration Management) ，为保证项目各构成部分恰当协调而务必执行的过程。 项目综合管理就是在各个相互矛盾的目标与方案之间权衡取舍，以高达或胜过项目干系人的要求与期望。项目经理对项目综合管理负责。管理过程

1、策划项目章程：正式准许项目或项目阶段2、策划项目初步规模表明书：概括地表明项目的规模

3、策划项目管理计划：将确定、编撰、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其形成项目管理计划。

4、指导与管理项目实施：完成项目管理计划确定的工作，高达项目规模表明书确定的项目要求。

5、监控项目工作：监控项目的起步、规划、实施和终结过程，达到项目管理计划中确定的实行目标。

6、整体变更控制：审查所有的变更请求，准许变更并控制可交付成果和组织过程资产。

7、项目收尾：最终完成所有项目管理过程组的活动，正式终结项目或项目阶段计划制订

项目计划是经准许的正式文件，用于管理项目的实行。项目计划制订要动用包含战略计划以内的其它计划过程的产出，来策划一份可用以指导项目实行和项目控制的，前后统一、条理清晰的文件。此项过程差不多总是需要反复执行若干次。

所有已规定的工作都务必用EVM（挣值管理）过程中的详尽综合管理控制计划（有时说为控制帐目计划，简称CAP）执行计划、估算、安排进程、并送交审批。 所有综合管理控制计划的总合组成项目的总规模。

每个学科的专家、项目团队成员、职能经理或者项目办公场所对项目作出计划，而作为综合集成者的项目经理，在必要时通过权衡，把组织的管理方针和约束条件考虑进去，将它们综合形成项目计划。

项目计划制订的投入 ：

1、其它计划的产出（Other planning outputs）

除项目综合管理过程外的其它知识领域计划过程的输出均为项目计划制订的投入。

2、历史资料 （Historical information）

现有的历史资料（比如：估算报告库、以往项目绩效记录）应在其它项目计划过程中已经查阅过。这些资料在项目计划过程中也应准备就绪，以供核实如果以及评估项目计划制订过程中提出的其它可供选择方案之用。

3、组织方针（Organizational policies）

参与项目的组织都有正式或非正式的方针，其影响务必考虑。组织机构的几个首要方针：

质量管理方针：过程审计，接连的改进目标。

人事管理方针：聘用和解雇原则，员工表现评价。

财务控制方针：定期数据、要求执行的支出和支付审查、会计法规、标准合同条款。

4、限制因素（Constraints）

限制因素指适用于项目，因此影响其绩效的某项制约。

比如，事先规定的预算就是一项限制因素，它或许影响项目团队在规模、人士配备和进程方面的选择。假使项目依据合同实行，则合同条款一般是限制因素。

5、如果（Assumptions）

如果指就计划来说被看为正确、真实或肯定的原因。

如果影响到项目计划的所有方面，是项目逐渐完善化的一个构成部分。项目班子经常地识别、记载和确认如果，作为其计划过程的一部分。如果一般涉及某种程度的风险。

项目计划制订的工具与技术

1、项目计划方法（Project planning methodology）

项目计划方法指制订项目计划阶段指导项目班子的任何一种系统方法。它可以简单到导致一部分基本表格与样板，也可以复杂到要求执行一连串模拟(比如进程、风险的蒙特卡洛分析)。

大部分项目计划方法全会项目管理软件如此的“硬”工具和由外界协助召开的动员会如此的“软”工具结合运用。

2、干系人的技能与知识（Stakeholder skills and knowledge）

每个干系人都或许具备制订项目计划所需的技能与知识。项目团队务必创造一个环境，让各干系人能恰当的做出其贡献。

3、项目管理信息系统（PMIS）（Project management information system）

项目管理信息系统是用于搜集、综合和分发各个项目管理过程产出的工具与技术的总和。它用于支持项目从起步到收尾的所有方面，可以包含人工系统和自动化系统。

4.挣值管理（EVM）（Earned value management）

用于综合项目规模、进程和资源，并量度与数据项目从起步到收尾的绩效的一项技术。

项目计划制订的产出

1、项目计划（Project Plan）

定义：项目计划是经准许的正式文件，用于管理项目的实行。

项目计划和进程应按沟通管理计划的规定执行分发。在某些应用领域，这个文件常常称为综合项目计划。

对项目计划与项目绩效量度基准两者，应当清晰加以区分：

项目计划（Project Plan）：项目计划是一份或者一组内容随时间的推动与相关项目的信息持续增多而随时更新的文件。

绩效量度基准（Performance Measurement Baseline）：绩效量度基准是一项经历核准的计划，用以在管理控制中作为量度偏差的基准。它一般仅断断续续有所更改，其原因往往是对已准许的工作规模变更或可交付成果变更做出反映。

项目计划的结构与表达有多种方式，但是一般均包含下方内容：

项目章程。

项目管理方法或策略的表明。（其它知识领域各类管理计划的摘要）

规模表明书，包含项目各类目标和可交付成果。

作为基准规模文件的工作分解结构（WBS）。

成本估算，计划开始和完成日期（进程），以及工作分解结构（WBS），对每项可交付成果执行职责分派。

技术规模、进程和成本的绩效量度基准（进程基准、成本基准）。

首要的转折点及其目标日期。

核心的或必需的人士，及其预期成本和/或人力投入。

风险管理计划，包含首要风险及其限制因素与如果，以及为其计划的应对与（必要的）应急措施。

各过程的从属管理计划。

上述每项计划必要时均可列为项目计划，其详细程度因每个具体项目的要求而异。

2、详细辅助资料（Support detail）

项目计划详细辅助资料包含： 未纳入项目计划的其它计划过程产出。项目计划制订阶段造成的资料或文件（比如，以往不曾知道的限制因素和如果）。 技术文件：比如，对所有要求、规格和概念设计来龙去脉的记载。有关标准的文件记载。在项目早期制订过程中所提出的规格。该项材料必要时需要加以整理，以便于在项目实行过程中运用。计划实行

项目计划实行是实行项目计划的首要过程，项目预算的绝多部分全会运用于这一过程。在此过程中，项目经理和项目团队务必协调和指导项目中的各个技术与组织接口。最直接地承受项目应用领域影响的恰恰是这个过程，由于项目的产品事实造成于此。

在此过程中，务必随时依据项目基准对实行绩效维持监测，以便比较事实绩效与项目计划，并以此为根据采取纠正措施。要对最终成本与进程结果执行定期预期，以支持上述分析。

项目控制的两个基本目标：1、将活动转化为结果；2、管理组织资产。

项目计划实行的投入

1、项目计划（Project Plan）

各个从属的管理计划以及绩效量度基准是项目计划实行的首要投入。

2、详细辅助资料（Support detail）

3、组织方针（Organizational policies）

参与项目的任何与所有组织都具有机会影响项目计划实行的正式与非正式方针。

4、预防行动（Preventive action）

预防行动指降低项目风险事件潜在后果发生几率的任何行动。

5、纠正行动（Corrective action）

纠正行动指为使项目预期的将来绩效与项目计划从新复苏统一而采取的措施。

纠正行动是各类控制过程的产出，作为此处的投入，它完成了必需的反馈环路，保证了有效的项目管理。

项目计划实行的工具与技术

1、通用管理技能（General management skills）

诸如领导、沟通和谈判等通用管理技能对于项目计划的有效实行是举足轻重的。

2、产品技能和知识（Product skills and knowledge）

项目班子在项目的产品方面务必掌握一套适当的技能与知识。这套必要的技能被规定为计划的构成部分而且由人士招募过程供应。

3、工作授权系统（Work authorization system）

工作授权系统：为保证工作按规定时间与顺序执行而采取的一套项目工作正式审批程序。其首要机制一般是对一项具体活动或者一组工作的书面动工核准书。

工作授权系统的设计应该在供应控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡利弊。比如，对很多较小型项目来说，口头核准一般就已经充足了。

4、状态碰头会（Status review meetings）

状态碰头会指为交换项目的相关信息而定期举办的会议。对多数项目来看，状态碰头会举办的频繁程度和级别各不相同（比如，项目团队自己可以每周碰头一次，而与顾客则每月碰头一次）。

在构思和计划阶段，需要召开许多的会议确定目标和方法。

在项目实行阶段，受于计划和客户需求都得到了清晰，可以适当降低开会次数。

在项目收尾阶段，会议的频率将增长以协调各方工作。

5、项目管理信息系统（Project management information system）

6、组织程序（Organizational procedures）

参与项目的任何或所有组织都或许有在项目实行阶段十分有用的正式或者非正式程序。

项目计划实行的产出

1、工作结果（Work results）

工作结果：为完成项目而执行的各类活动的结果。

有关工作结果的信息：哪些可交付成果已经完成，哪些仍未完成，质量标准高达了何种程度，已经发生或者已经允诺的成本等等，要作为项目计划实行的构成部分加以搜集，并馈入绩效数据过程当中。

项目的活动也往往显现无形的工作成果，比如经历培训并能有效应用所学知识的人。

2、变更请求（Change requests）

变更请求的必要（比如扩大或缩减项目规模、修改成本或进程预期）往往是在项目工作执行的过程中才被发现的。变更请求一定是正式的。变更控制

综合变更控制的投入

1、项目计划（Project plan）

项目计划供应控制变更的基准。

2、绩效数据（Performance reports）

绩效数据给予了项目绩效信息。绩效数据还可警示项目团队注意将来或许产生麻烦的隐患。3、变更请求（Change requests）

变更请求可以用多种形式提出，包含口头或者书面、直接或者间接、外部或者内部、有法律强制性的或者有选择余地的请求。但是，变更请求一定是正式的。

综合变更控制的工具与技术

1、变更控制系统 ( Change Control System )

变更控制系统的构成： 一组正式的、文档化的程序；包含正式项目文件变更需要经历的步骤；规定如何对项目绩效执行监测与评估。

变更控制系统包含： 文书化工作； 核准变更所需要表格的填写、系统跟踪过程； 授权执行审批的级别。

假使项目中没有合适的现成变更控制系统，项目团队就需要建立一个经历所相关键的干系人认可和答应的控制小组来负责准许或否决所提出的变更。这些小组的常见名称：配置控制委员会（CCB）、工程审查委员会（ERB）、技术审查委员会（TRB）、技术评估委员会（TAB），等等。

变更控制系统还务必包含处理未经事前审查就已实行的变更程序，可以在紧急情形下“自动”准许变更，但这些变更依然务必形成文件，纳入档案，以便记载基准的演变过程。

2、配置管理 ( Configuration Management )

配置管理：任何用来对下方过程实施技术和行政指导与监督的、文档化的程序： 识别工作项或系统的功能特性和物理特性，并形成文档。 控制上述特性的所有变更。 记录并数据上述变更及其实行情况。核上述对象与系统，核实能否符合要求。

在很多应用领域，配置管理导致变更控制系统的一个子集。

在其它一部分应用领域，也或许指为管理项目变更而做出的任何系统管理。

不能自动“准许”变更。

3、绩效量度（Performance measurement）

挣值（EV）等绩效量度技术可以帮助评预期划的偏差能否需要采取纠正措施。

4、补充规划（Additional planning）

项目很难会丝毫不差的依照计划实行。将来所显现的变更，或许需要从新编制或者修改成本估算、调整活动顺序与进程、调整资源需求、分析风险应对方案选择，或者对项目计划执行其它调整。

5、项目管理信息系统（Project management information system）

综合变更控制的产出

1、项目计划的更新（Project plan updates）

项目计划的更新指对项目计划或者详细辅助资料的内容所做的任何修改。必要时务必将这些修改通知相关的干系人。

2、纠正行动（Correction action）

3、汲取的教训（Lessons learned）

偏差造成的原因、已采取的纠正行动的理由，以及所汲取的其它教训都应形成文件，记载在案，使其形成本项目和实行组织内其它项目历史报告库的构成部分。报告库也是知识管理的基础。