供应链协同

什么是提供链协同

提供链协同是指两个或两个以上的企业为了达到某种战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式联合体。提供链协同的外在动因显而易见，是为了应对竞争加重和环境动态性加深的局势；其内在动因包含:谋求中间组织效应，追求价值链优势，构造竞争优势群和维持核心文化的竞争力。

提供链协同是提供链管理中的重要概念，目的在于有效地利用和管理提供链资源。

提供链协同的起源

SCC起因为20世纪80年代，1980年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble(简称P&G，宝洁)，接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再经历订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。P&G的经理Duane Weeks经历筹划，把两家公司的计算机连起来，作出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用不错，两家公司不必再为“尿布”发愁了。自此，自动化的提供链管理也就从此开始了。

1987年，P&G副总裁Ralph Drayer把“尿布”系统扩大，向他们下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。当时，有两家大型百货零售连锁店试用，一家是Wal-Mart，一家是Kmart。Wal-Mart在1988年买了P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经形成拥有4400家大卖场的世界最大百货零售企业。而另一家Kmart，在试用了P&G的系统以后，就没再继续运用，最后企业申请破产保护。当下P&G的产品，占据Wal-Mart商品的17%，而且仍在继续上涨，而P&G这套系统理念，也就成了提供链管理的准则了。

提供链管理打破了企业的边界，将提供链上的各个信息孤岛连接在一起，形成完整的业务链，提供链协同则增强了企业间的合作关系，建立了企业间一种双赢的业务联盟，以共同追求利润的最大化。

提供链协同的重要性

21世纪是信息时代，市场需求的改变遵循着摩尔定律和突变定律，无论跨国企业依旧中小企业的竞争空间都处在了世界化的层次上，市场竞争环境的复杂性和多变性，企业无法靠单打独斗去面对所有环节的竞争和对市场需求达到迅速响应。21世纪企业制胜的竞争优势来因为打群架的能力。企业务必与提供链的上下游企业结成联盟，整合整体的竞争能力和资源，达到共赢。

提供链协同有三层含义：组织方面的协同，由“合作-博弈”转变为彼此在提供链中愈加清晰的分工和责任，“合作-整合”；业务流程方面的协同，在提供链层次即打破企业界限，环绕满足终端客户需求这一核心，执行流程的整合重组；信息方面的协同，通过Internet技术达到提供链伙伴成员间的信息系统的集成，达到经营报告，市场报告的实时共享和交流，进而达到伙伴间更快，更好地协同响应终端客户需求。

只有在这三个层次上达到了提供链协同，整条提供链才可够达到响应速度更快、更具有前向的预见性、更好地共同抵御各种风险，以最小的成本为客户供应最优的产品和服务。

提供链协同的意义^[1]

首先，提供链协同发现顾客价值。提供链协同要以顾客为中心，成员企业与顾客的合作有助于他们更清晰地发现顾客的价值诉求，而顾客诉求是提供链下一步运转的方向，这就保证了正确的提供链协作目标。

其次，提供链协同创造顾客价值。单个企业资源和能力有限，只有提供链协同才可达到优势互补，通过各节点企业的物流、资金流、信息流的计划、协调和控制，增长顾客感知利得，减弱顾客感知利失，创造最大顾客价值。

又一次，提供链协同交付顾客价值。这需要提供链成员在交付价值中，与顾客执行不错的沟通，以帮助他们无损地感知提供链协同所创造的顾客价值，这是单个企业无法达到的，需要提供链协同达到。

最后，提供链协同保持顾客价值。顾客对价值的感知是一个接连的过程，在产品和服务被买入后一般有一段“蜜月期”，这段时期内顾客对产品和服务的评价都比较高，但伴随某些损耗，如产品故障的发生会让顾客所感知的价值减弱，并从而损坏提供链的顾客价值优势，而事件原因的发现乃至困难的处理也离不开提供链成员之间的紧密配合。

提供链协同的原因分析

提供链协同动因之一正是为了谋求“中间组织效应”。

1、牢固、加深企业之间的协同关系

市场竞争环境的强烈改变使企业之间协同的必要性和重要性日益凸现，但是追求向身利益最大化的动机往往会损坏乃至摧毁该种协同关系。为了牢固和加深彼此之间的合作关系，就有必要通过公司协议或联合组织等方式结成战略协同组织。

2、发挥协同效应

作为协同中的一个企业比作为一个单独运转的企业所能获得的更高的赢利能力就是所谓的协同效益。协同创造价值的方式首要有四种。

1）对资源或业务举动的共享。这里的业务举动首要指通过共享可以达到范围效益的业务举动，如研究开发或工程技术、采购、生产或经营、统一管理的销售队伍、市场营销计划、分销途径等。

2）市场营销和研究开发的扩散效益。即便不存在对市场营销和研究开发的共享，企业群中的企业也经常可以从兄弟企业在市场营销或研究开发而所付出的付出中得到间接的利益。比如，GE在涡轮发动机方面的研究就对其飞机发动机制造企业有很大帮助。

3）企业的类似性。知识和技能(包含技术和管理两方面的)可以为彼此处在类似知识领域的企业所共享〔如高科技企业或者注重市场营销技巧的企业等)。

4）对企业形象的共享。被看作是一个声誉卓著的企业群中的一员，可以提升个别企业的形象并使之获利。

提供链协同可以通过上述方式得到协同效益。另外，日渐激烈的世界化竞争和层出不穷的技术创新使公司很难完全依靠自己的力量来建立所有必要的能力，提供链协同可以帮助公司得到或学习新的能力并扩展己有技术。

3、避免企业组织范围扩大或许造成的困难

著名战略学家迈克尔·波特觉得，从根本上表达，竞争优势来因为企业能够向顾客供应胜过竞争对手的价值。其中，价值就是顾客愿意为企业供应给他们的产品所支付的单价。较高的价值因为以差于竞争对手的单价向顾客供应同等的利益，或是供应远大超出较高价格的独特利益。企业要解决到这一点并形成竞争优势，务必具备适当的范围。

企业参与提供链协同，能保证成员企业的基本独立性，从内避免了组织范围扩大或许造成的弊端；同期又通过成员企业之间的合作互助得到协同效益。

提供链协同的规模

提供链协同从达到规模上由两个方面构成：企业内部的协同和企业间的协同。

企业内部协同是为了企业内的各个职能部门，各个业务流程能够服从于企业的总目标，达到不同部门，不同层次，不同周期的计划和经营体系的协同。如采购、库存、生产、销售及财务间的协同；战略，战术，实施层次的协同；长期、中期及短时间规划间的协同等。顺畅的工作流，信息流，合理的组织结构设计，动态的流程优化思考是达到企业内部协同的有力保障。

提供链企业间协同是指提供链上的成员在共享需求、库存、产量和销售等信息的基础上，依据提供链的供需情形实时地调整计划和实施交付或获取某种产品和服务的过程。企业间的协同较企业内部的协同复杂的多，由于：

企业内部有一个共同的清晰的总目标。而企业间由于法人主体的不同，进而很难形成统一的清晰的共同的目标；

企业中存在最高的决策个体，但是在提供链中的企业之间的决策影响是相互的，尽管有强劲和弱势，但是不存在绝对的最高决策个体；

企业内部的信息交流对安全性和保密性的要求没有企业间的信息交流要求高；

企业内部协同的组织达到是跨职能部的，而企业间协同的组织达到则是跨组织的；

企业内部由于法人主体的统一，进而对资源的调配，应对紧急事件的统一支援和指挥较企业间协同容易达到。

所以，构建企业间的协同，需要：

务必在提供链层次共同构建一个共赢的提供链目标；

建立企业间亲密的伙伴关系，促成相当高的信任度；

达到资源的有效整合与利用，相互放开业务信息，加强经营体系得透明度；

从提供链的层次，环绕满足终端客户需求为核心达到企业间流程重组；

集成企业间的提供链管理信息系统，达到实时信息交互和共享，最终达到同步策划提供链计划和同步追踪全提供链的计划实施状态和同步预警，应急反映和资源调度。

最终达到企业间的协同体现为：预期协同；库存和销售信息协同；采购计划协同；订单的实施协同；生产制造协同；运输交货协同；产品设计协同。

提供链协同是一个复杂的体系，因此保障信息交流畅通的信息技术形成支持提供链协同和监控所有提供链环节的重要支柱。

提供链协同机制设计框架^[2]

机制设计理论由美国经济专家赫维茨(Leonid Hurwicz )、马斯金( Eric S. Maskin )和迈叶森(Rojer Myerson )创建,2007年10月获诺贝尔经济学奖。所谓机制设计,是指在不完全信息市场竞争条件下,设计一种局中人能够依照适当的规则和程序展开博弈、执行自由选择和达到激励相容的运行系统,以高达特定目标的一种制度安排。根据机制设计理论,提供链协同机制设计首要研究提供链协同的目标、规则、业务流程和组织等困难,以提升提供链协同水平和协同效应。

1.提供链协同目标

提供链协同目标是指提供链运转的目标体系,有提供链的总的目标,也有各类业务的子目标;有长期目标,也有短时间目标。确立提供链协同目标,事实上是规定了提供链的成长方向、业务焦点和各节点企业的利益焦点。提供链协同目标,首要包含:提供链业务协同的世界化、集成化、敏捷化、柔性化、网络化、知识化;提供链协同效应的最大化、成本最小化,以及各节点企业的可达到利润等。确立提供链协同目标,应建立目标的商量和选择机制,让提供链参与企业充分地表明自己的信息,表达自己的意见,作出自己的选择。同期还建立目标实行的监督和评价机制,保证提供链协同目标的达到。

2.提供链协同规则

提供链协同规则,是指提供链协同运转的准则和规范,或游戏规则,是提供链有效协同的保证。提供链协同规则,除法律规范以外,首要包含证实和选择的价值准则、诚信规范、技术质量标准、办事原则和程序,以及利益和风险分配规则等。协同的一个重要方面,直接决定着提供链的各企业是否协同,只有建立了合理的利润和风险分配机制,才可致使提供链各企业的协同状态长期维持下去[2]。所以,提供链参与企业应建立提供链协同规则的策划、选择、实施和奖惩机制,保证规则的实施和落实。

3.提供链协同的业务流程

提供链业务流程是从提供商到消费者的一连串提供链管理活动。受于技术、市场、人士、管理等原因的持续改变,提供链业务流程需要执行持续地重组,所以,提供链协同管理显得更为重要。提供链业务流程重组是提供链价值升值焦点。提供链参与企业应利用信息网络技术对业务流程执行重组,在采购、物流、产品设计开发、生产、配送与销售,以及信息化管理等方面建立先进的业务流程,提升提供链运转效率。

4.提供链协同组织

提供链协同组织首要包含协同组织和组织举动。协同组织强调建立科学的提供链协同的组织结构,清晰提供链协同活动主体的目标、责任、权力和利益。组织举动强调提供链协同活动主体的价值观、举动意愿、激励和工作举动等。提供链协同活动主体的价值取向、素质和能力、责任履行和形象展示直接关系到提供链协同活动的效果。所以,在提供链协同活动中,应吸收提供链参与企业的优秀文化,凝聚提供链管理文化,并形成无形资产和竞争优势。

提供链协同机制设计策略^[2]

提供链管理富裕考验性的工作是选择最合适的协同机制。执行提供链协同机制设计,可选择下方几个方面的策略。

1.执行提供链博弈分析

机制设计理论可以看作是博弈论和社会选择理论的综合运用,一面要考虑信息效率困难,即所设计的机制能否只需较少的信息成本;另一面要考虑激励相容困难,即在所设计的机制能否达到每个参与者的目标,并与设计者所要达到的目标统一。通过博弈分析和参与者的对策,能够较好地执行信息表明和传递, 也能够较好地达到激励相容。在博弈分析和对策过程中,信息空间的维数越来越小,激励相容越来越大,局中人作出选择越来越容易。博弈论在提供链协同竞争中的研究地位日益突出,通过对提供链上下游节点企业之间博弈举动的分析研究,在战略、战术、操作方面建立提供链各节点企业协同的博弈模型,为提供链各节点企业的协同决策供应支持。所以,在提供链参与者之间应建立信息沟通、商量谈判机制,让参与者执行有效对策。

2.建立提供链合作伙伴关系

建立提供链合作伙伴关系是很多公司的重要策略,但是,在选择合作伙伴的标准、方式、程序、范围上,很多公司还没有很好处理。合作伙伴关系不是短时间的交易关系,而是长期、平稳的合作关系,是一个命运共同体。所以,在选择合作伙伴的过程中,一定要建立选择与评价机制,将具有竞争优势的、信誉度高的企业选择进来,并通过签订协议,建立长期平稳的合作关系。要防止资质较低、缺乏诚信的企业进入,以避免损失。

3.完善提供链委托—代理关系

在提供链合作伙伴之间,不是简单的交易关系,而是一种委托—代理关系。从提供商到消费者组成了一个委托—代理关系链,甚至是一个复杂的委托— 代理关系网络。在这个链条或网络中,一个委托—代理关系环节出了困难,会影响到整个提供链体系,会发生“链式”反映或“网络式”反映。所以,在博弈分析和对策前提下,一定要按法律规范要求签订委托—代理关系合同,建立委托—代理关系,双方务必切实履行责任和义务。

4.运用信息网络技术

现代信息网络技术为提供链各节点企业之间的信息沟通、业务协同供应先进的技术平台。企业内部通过信息处理达到各类业务之间的协同,企业之间通过电子商务达到提供链业务流程的协同。当前,协同商务已形成提供链运转的重心。在提供链管理过程中,应通过电子商务将提供链的所有提供商、合作伙伴、客户、分销商联系在一起,并选择商务价值链上最佳合作伙伴,达到协同工作,得到协同效应。并通过电子商务系统集成整个提供链网络的信息和知识,实施提供链知识管理,使提供链各节点企业获取、创造、分享和运用知识,以创造许多的价值。

参考文献

↑ 任继如,张世新.浅析顾客价值导向的提供链协同.商业时代,2009年第6期

↑ ^2.02.1 吴先金,梁培植.提供链协同机制设计探讨.中国市场,2008年第06期