简介
管理现况很难满足公司发展的需要，首先表当下组织和职位的设置方面。同期新的战略定位也急切要求组织管理体系的变革。组织管理体系要紧紧环绕企业战略，环绕企业的核心业务，才可有序、高效。也才可达到人才的合理配置。达到企业发展阻力的有效传递。 在高成长型企业里，组织管理始终是一项关系全局的基础工作。组织战略和外部环境，企业自身成长的需要，企业内部条件诸如技术条件的改变，人力资源管理体系条件的改变，管理条件的改变以及外部环境的改变等全会引起组织管理模式的变革。组织管理体系受于始终环绕企业战略和核心业务而处在动态的改变当中，进而愈加注重于培养核心竞争能力。组织管理体系包含了各种子体系，有组织构架、组织变革、流程再造与组织再造等，是一个较为复杂的有机系统，比如嘉合智博管理咨询通过数十个咨询案例的运转所形成的组织管理体系包含如下内容：组织构架
企业组织是大量组织中的一个重要类型，它是由两个或许多的个人在相互影响与相互作用的情形下，为完成企业共同的目的而组合起来的一个从事运营活动的单位。 企业组织的任务有如下三条：一是规定每个人的责任；二是规定各成员之间的关系；三是调动企业内每个成员的积极性。 （一）组织结构 组织在职务规模、责任、权力等方面所形成的结构体系就是组织结构。组织结构的本质是组织内雇员的分工协作关系，其内涵是民众在职、责、权方面的结构体系，又称权责结构。这个结构体系的首要内容包含：职能结构，即为完成企业目标所需的各类业务工作及其比例关系；层次结构，即各管理层次的组成，又称组织纵向结构；部门结构，即各管理部门的组成，又称组织的横向结构；职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。 1、直线职能式组织结构 组织从上至下依照相同的职能将各种活动组合起来。 职能式结构的典型特质是其目标首要在于内部效率和技术的专门化，适合于外部环境相对平稳，技术相对成熟，属例行性技术，跨职能部门间不需要太多依存的小型或中型企业。 职能式结构最突出的优势在于它能较好的达到部门内部的范围经济。 职能式结构的首要劣势是对外界环境改变的反映太慢。 2、横向联系的职能式结构 近年来，受于环境未知性的增长，民众为克服直线职能式组织结构的固有缺陷作了很多付出。职能式结构有了扁平化、趋于横向式的倾向。当前比较成功的企业中，已极少那种纯粹意义上的职能式结构的组织了，很多企业都通过建立横向联系来弥补纵向的职能层级。 3、事业部式结构 应用该种结构，我们可以针对单个产品、服务、产品组合、首要工程项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品或服务的生产运营全过程。在事业部内部则仍依照职能式结构设置职能管理部门。 事业部式组织结构实施分权化管理，事业部尽管不具有独立法人资格，导致企业直接领导下的一个生产运营部门，但具有较大的生产运营权限，在企业统一政策领导下负责本事业部的生产、销售等全部活动，差不多相当于一个完整的企业。在该种组织结构中，每一个事业部依旧一个利润责任中心，各事业部独立核算、自计盈亏，各事业部之间的经济往来要遵循等价交换原则。 与职能式组织结构对比较，事业部式组织结构有很多前者无法比拟的优点：受于每个事业部都能规划自己的将来发展，也能灵活自主的适应市场显现的改变，因此更适应环境的需要；事业部式组织结构仍有利于最高层领导解脱日常行政事务，形成强有力的决策机构，又能使各事业部发挥运营管理的创造性，提升企业整体效益；事业部经理负责领导的是一个独立运营的部门，相当于一个完整的企业，这有助于经理接受各种挑战，全面发展；事业部式组织结构还具有高度的产品前瞻性，由于每种产品均为一个独立的分部，分部内部的各部门之间会形成不错的沟通和协调，消费者对产品的意见和建议能及时反应到分部的有关部门，对产品及时作出改进，以适应市场需求。 应用事业部式的组织结构有一个不足之处就是，受于职能部门的分散，一部分资源不能充分共享，产生一定程度的浪费。此外，事业部式的结构在不同的事业部之间沟通关系较差。企业应当在有关的事业部之间设置协调员或用任务组等一部分方式来处理这类困难。 事业部式的组织结构所适用的企业应当是同期生产或运营多种产品或服务，并拥有大量的人力资源以供应给各个独立的职能单位，受于适应能力较强，在环境不平稳时，事业部式结构比职能式结构效果要好。 4、矩阵式结构 矩阵式结构是达到企业横向联系的一种强有力的模式，当职能式、事业部式、区域式和混合式结构都不能较好地整合企业的横向联系机制时，可以考虑采取矩阵式结构。 矩阵式结构不是将组织分成独立的部分，而是使其产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，很多员工都要向两个经理负责。 矩阵式结构往往是在企业存在某些约束条件时采取的，该种结构对于处理有关的困难非常有效。如，有时不同的产品线之间存在共享某种资源的阻力，比如按事业部结构的要求，企业应当为每种产品配备专门的工程师、设计师，但企业或许范围不够大，或财力不允许，就只能让有限的几名工程师同期为所有的产品服务。 仍有的时机环境对产品存在多重要求，如既要求产品保证质量(采取职能式结构最佳)，又要求产品更新快速(采取事业部式结构最佳)。该种双重阻力就要求在组织的各种权力之间执行平衡，双重职权的结构或许是最好的处理办法。 此外，企业所处的环境往往是不平稳的，复杂性也较强，当外部改变非常频繁，企业内部各部门之间依存度又较高时，就要求企业无论在横向依旧在纵向都要有大批的协调与信息处理工作，此时职能部门和事业部之间的相互协调就显得非常必要。 从组织范围的角度来说，矩阵式结构适用于中等范围的组织，在只有一种产品时根本不需要矩阵结构，而当产品过多时纵横两个方面的协作又会因关系复杂而变得非常问题。 矩阵式结构的二元职能特性使它更便于企业内部的沟通与协调，更能适应外界的快速改变，而且能平衡职能经理与事业部经理之间的关系。矩阵作为一种有机的组织结构，还便于企业讨论和应对一部分意想不到的困难，并能使资源——如人、设备等达到在产品间的灵活分配。 矩阵结构的一个劣势在于一部分雇员要接受双重职权的领导，有时会让他们感觉到不知所措，特别是在双方发生冲突又各自坚持己见的时机，会加剧雇员的困惑和压力，不利于工作的顺遂执行。矩阵结构有时还致使企业为协调各方面关系而耗费大批的时间来开会讨论困难，产生资源和效率的浪费，假使企业不能适应矩阵结构所要求的资源、信息与权力的共享，就会产生组织结构的无效。 此外，在实践中，民众发现，建立并保持企业中真正意义上的权力平衡非常问题，企业权力结构的一方往往会占领支配地位。这就致使强调其中某种权力的矩阵结构如职能式矩阵或项目式矩阵比起绝对平衡的矩阵来，生存空间更为广阔，效率也相对较高。在职能式矩阵中，职能主管拥有企业的首要权力，事业部经理只负责协调生产活动，与之相反，在项目式矩阵中，项目经理负有首要责任，职能经理则只安排人士并在必要时供应技术咨询。组织构架设计的原则
1、目标统一原则 2、分工协作原则 3、统一指挥原则 4、适当程度原则 5、责权对等原则 6、精干高效原则 7、集权与分权相结合原则 8、平稳性与灵活性相结合原则 9、实施与监督部门分设原则 （三）组织构架设计的首要影响要素 在执行组织设计时要顾虑到多种原因，其中最重要的有企业所处的环境、企业战略、企业的技术水平、企业范围及企业生命周期等。 1、企业环境 企业的外部环境中有多种原因在不同的角度对企业的不同方面起着作用，具体说来，对企业影响较大的外部环境原因有下方几个方面： ◆行业环境 行业指的是同一运营领域的所有竞争对手，同一行业中企业的数量、每个企业的范围、企业进出该行业的壁垒多少等，都影响到行业内部竞争的激烈程度。此外，行业不同，其所要完成的任务不同，企业的目标也会不一样。这些情形，对企业执行组织设计都有很大影响。 ◆供给环境 原材料的稀缺程度、人力资源的供需情况、资金获得的难易等全将影响到企业的生产运营，影响企业发展的范围和速度。供给所涉及的具体方面包含原材料的产地、价格、运输条件、人才市场发育程度、国民教育水平、资本市场的发育程度、引进外资的途径、市场利率等原因。 ◆需求环境 首要指企业产品买入者的数量和结构。市场发生改变时，企业务必采取相应对策来适应。市场扩大，企业也需要扩大提供，满足需求，市场疲软，企业也应相应缩减，或开拓新的市场，若市场需求结构发生改变，企业也务必调整本身的产品结构来适应。 ◆技术环境 技术指的是企业生产产品或供应服务所必需的知识、技能和装备。企业所采取的技术水平影响着企业的装备和范围。 ◆政府 政府方面对企业造成影响的首要有政府颁布的法律、规章，政府的税收、服务等活动，以及一部分政治活动。 ◆宏观经济事态 宏观经济事态指的是经济总的运行情况，包含经济上涨情形、失业率、通胀率、投资上涨率等。 ◆社会文化环境 首要指社会的教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念等。他们不仅会影响企业的文化价值观念，而且对与企业关系紧密的提供商、消费者、政府等的举动、观念等全将有很大影响。 ◆国际环境。 世界经济一体化是一种很难扭转的趋势，任何一个国家和地区的企业都越来越无法脱离国际环境的影响。外国公司的竞争、能否会被外国企业收购、如何进入国际市场、如何适应国际市场等都形成各企业考虑逐渐增多的困难。 企业外部环境的未知性指的是企业的制定人不具相关于环境的非常完备的信息，因此很难预期环境的改变。未知性越大，越会增长企业组织对环境适应失利的风险，并会让企业预期、决策等成本增长。对于环境的未知性，可以用两个指标来衡量，一是环境的复杂性，二是环境的平稳性。 环境的复杂性是指于企业运营相关的外部原因的多寡，以及这些原因的类似性与独立性。 环境的平稳性是指环境在时间上的改变情况。 依据环境的复杂性和平稳性两个指标，我们可以把环境分为四种类型，具体分类如下图所示： 平稳 简单+平稳；低度不确定 1、外部原因数量少且原因类似性强 2、各原因改变迟缓 3、例：容器制造商、啤酒分销商 复杂+平稳；中低度不确定 1、外部原因数量多，且各原因不类似 2、各原因改变迟缓 3、例：化学公司、保险公司、食品加工 不平稳 简单+不平稳；中高度不确定 1、外部原因数量少且原因类似性强 2、原因改变频繁不可预期 3、例：化妆品、流行时装、音乐行业 复杂+不平稳；高度不确定 1、外部原因数量多，且各原因不类似 2、原因改变频繁不可预期 3、例：计算机企业、航空企业、电讯企业 简单 复杂 针对环境的未知性，在组织设计时采取下方对策： （1）增长组织中的部门和岗位，加强组织的对外缓冲作用； （2）对部门之间的差别执行整合与协调； （3）增长组织的有机性； （4）机构模仿； （5）增强计划和预期； （6）采取更改所有权、战略联盟、合作、公共关系等手段建立与其它组织的适当联系； （7）通过政治性活动、协会、行会方式更改环境领域。 2、企业战略对组织结构的影响 企业战略是影响企业组织设计的另一重要原因。企业战略对组织设计的影响首要表当下三个方面： （1）不同战略中心的形成 企业为了本身的生存与发展，需要具备一部分最基本的管理职能，如生产、销售、研究开发、财务等。但在不同的企业中，这些职能所处的地位、所起的作用也是不同的，有些职能在一个企业中处在中心位置，在其他企业中或许就导致辅助职能。受于职能的重要性不同，就形成了不同类型的组织结构。而职能重要性的高低是由企业的运营战略决定的。 （2）不同的产品运营战略对组织结构的影响 从运营领域来划分，企业的运营战略可以分为单一产品战略和多种运营战略。单一运营战略是指企业的运营规模仅局限于某一行业或某一行业中的某种产品。多种运营战略指企业的运营领域包含行业内或跨行业的多种产品。不同的运营战略要求不同的组织结构与之相适应。 （3）不同风格的战略思想对企业组织结构的影响 美国学者麦尔斯和斯诺依据企业对竞争的认识和处理方式的不同，将战略思想分为保守型、风险性和分析型三种风格。不同的风格所对应的组织结构也有所不同。 这三种战略思想与其相应的组织结构特质如下表所示： 组织结构特质 保守性战略 风险性战略思想 分析性战略思想 一般结构形式 集权程度 计划性 高层管理人士组成 沟通方式 职能式结构 高 严格 工程师、成本专家 纵向为主思想 事业部式结构 低 不严格 营销、开发专家 横向为主 混合式或矩阵式 中等 中等 联合 纵向横向并重 3、企业技术水平对组织结构的影响 企业的技术水平在不同的层次上、从不同的角度分析，对企业组织结构影响的方式也不一样。 （1）企业级技术对企业组织结构的影响 复杂的技术需要加深管理。 高层领导者的管理程度伴随技术复杂程度的提升而显现放大的趋势。这显示技术复杂程度的提升，引起专业分工的更深一步细化和部门的增长，因此同一领导者的管理程度有所增长。 基本员工同辅助员工的比例伴随技术复杂程度的提升而逐渐减弱，技术员工的比重则逐渐放大。 组织结构的刚性则呈现两头小、中间大的现象。 （2）部门级技术对组织结构的影响 美国管理学家查尔斯·佩罗提出了两个指标作为划分部门技术类型的根据，多样性及工作活动的可分解性。把上述两个指标作为二个维度，就可以把工业企业的各种部门技术(工作)划分为四种类型。 技能性工作 非事务性工作 事务性工作 工程技术性工作 低高 多样性 部门技术类型模式： ①事务性工作。其特点是多样性低和可分解性高，任务是规范的，具有标准的程序和方法。比如，装配流水线上的工作及打字员、绘图员的工作就属于这一类。 ②技能性工作。其特点是多样性低但可分解性也低。其工作相当地固定，但工作过程不易分解，需要凭工作人士的直觉和经验执行工作。这类人士往往需要经历较长期的实践以获得需要的经验。比如，高级手工艺品制作及人事工作等，就属于这一类。 ③工程技术性工作。其特点是多样性高，但可分解性也高。这类工作一般是比较复杂的，因此在实施任务中多样性相当强。但是这类工作任务，依旧可以分解的，进而通过适当的程序、标准来加以控制。从事这类工作的人士需要有完备的专业知识，比如，企业中的工程技术工作及会计工作。 ④非事务性工作其特点—是多样性高，而可分解性又低。这类工作的例外性很强，一般要花大批时间和精力用于对新遇到的困难的分析和认识上，其工作性质难以易分解，难于策划标准的程序和方法。比如，高层领导工作、战略决策的研究工作等就属于这一类。 不同部门技术类型对组织结构的影响： ①规范化程度。事务性工作的特点是标准化、程序化的程度高，劳动分工细，多部分活动依照规定和既定程序办事。而对事务性工作来说，组织的规范化程度要低。 ②人士的专业素质。受于工作活动的重复性。事务性工作人士一般不需要受过什么高深的专业教育，或具备长期的实践经验，而在任务多样性强的工作单位，对人士素质的要求较高，一般专业学校或大学里受过正规训练；对于可分解性低的技能性工作则首要通过较长期的工作实践来积攒经验和提升技巧。对于事务性工作，则既需要受过正规教育以获取专门知识和技能，又通过实践积攒工作经验，才可胜任。 ③管理程度。管理程度承受任务复杂性和人士专业素质制衡。任务越复杂，越是带有非事务性，管理程度应当小一部分。最大的管理程度一般显现在事务性工作为主的部门。 ④集权程度。在事务性工作中，大部分决策往往汇聚在管理部门。在工程技术性工作中，受于工作人士受过专门的训练，一般享有适度的决策权，由于技术知识对完成任务、做出决策是很重要的。同样道理，受于工作活动的可分解性低，那有长期实践经验的高级技师也往往享有适度的决策权。而在非事务性工作情形下，受于很多决策需由工作人士依据事实情形作出，所以，他们的自主性最大，即集权程度最低。 ⑤沟通类型与方式。沟通活动的频率伴随任务多样性的放大而放大。这是由于显现较多的新困难需要增强相关部门间的沟通，以共享较多的信息，共同研究处理这些困难的措施。至于沟通的类型，一般说来，对非事务性工作单位，首要是实施横向沟通；对事务性工作单位，首要是实施纵向沟通。而沟通的形式，则伴随任务的司分解性不同而改变。当任务可分解性高时，经常采取书面沟通的方式，如书面指示、备忘录、规章制度和标准程序等；当任务可分解性低时，典型的信息传递方式是个别面谈、电话交谈、委员会上讨论等口头沟通方式。 ⑥控制方法。同规范化、集权化程度相适应，在事务性工作部门中，上级首要采取规章制度、定额和预算、统计报表等方式执行控制。而在非事务性工作部门中，工作人士参与集体决策，上级首要通过清晰责权、集体讨论等方式执行控制。技能性及工程技术性工作的控制方式，则介于上述二者之间。技能性工作的控制方式首要通过训练和会议等，而工程技术性工作则首要通过报表、会议等方式。 ⑦目标着重。在事务性工作中，工作是标准化的、经常性的，容易定量化，其目标着重首要是产出的数量和效率。而在其余几种工作类型中，产出的牢靠性和质量，往往比数量和效率更为重要。 ⑧组织结构类型。将上述各方面分析归结起来，可以看出，与事务性工作相适应的是刚性的组织结构；与非事务性工作相适应的则是柔性的组织结构。 刚性组织结构所有的事情都按规章办，工作缺乏考验性，窒息了雇员的主动性和创造性，又致使雇员处理困难时只重局部，不看整体，不利于雇员之间的协调与交流，而且该种结构机械性强，反映迟缓，降低了企业的适应性，不能适应快速改变的环境。 4、企业范围与组织结构的关系 一般地说，伴随组织范围的放大，小范围状态下松散的组织结构会变得不再适应，人士的增多致使信息传递的链条加长，途径增多，没有适当的规章，有时会让信息传递的过程遇阻，进而产生事情的延期，组织效率减弱。 （1）规范化 企业组织的规范化是指企业正式颁布的规章制度和书面文件的数量。一般的，大型组织比小型组织具有更高的规范化程度，首要是由于大型组织的雇员人数多，管理层次也多，分工细致，部门也比较多，为了便于对雇员的工作执行有效控制，部门之间执行有效协调，需要有标准化的规章制度来规范民众的举动，各种规章和程序必然增多。所以从规范化的角度来说，大范围的企业比小范围的企业更具有官僚制的特质。 （2）集权化 集权化指的是组织决策权力的层级，若决策首要由高层作出，则集权化程度高，若决策多部分在较低的层级完成，则组织集权化程度较低，即分权化程度高。 （3）复杂性 企业组织结构的复杂性一面指层级数量的多少，即纵向的复杂性，另一面指的是部门或工种数量的多少，即横向的复杂性。组织范围与企业复杂性之间的关系是显而易见的，大范围的组织需要完成的任务自身就具有复杂性，人士也有大批增长，一个部门的范围又不能太大，必然造成细分的要求，在部门增多的基础上，为维持管理的有效性，管理的程度不应设置的太宽，因此又会让管理层次相应增长。如此，无论在横向的复杂性上，依旧在纵向的复杂性上，范围大的企业都比范围小的企业表现出更强的特质。 （4）专业化 企业组织结构的专业化程度，指的是企业各职能工作分工的精细程度。假使专业化程度高，每个雇员只需要从事组织工作很小的一部分，假使专业化程度低，雇员从事工作的规模也就较广。细致的劳动分工和专业化是官僚制结构的一个重要特质，与范围结合起来民众发现，一般范围较小的企业专业化程度都较低，受于范围小，每一种类工作的任务量相对就少得多，往往一个人可以承受多种工作，工作规模较广；与之相反，大范围的企业中每一种工作任务量都比较繁重，有时甚至一种工作需要多个人来承受，所以每个人负责的工作规模就较窄，专业化程度较高，官僚制特质也就较为显著。 （5）人士结构 企业范围影响组织结构的其他方面是企业各种人士的组成比率，如管理人士、专业人士、办事人士和直接生产员工等。 在大部分范围较大企业中的管理人士比率要比小范围企业的管理人士比率低，首要是由于前面所分析的专业化，致使一部分专业人士分担了一部分原来需要管理人士做的工作，减轻了管理人士的任务量，进而降低了管理人士的比率。 在企业中，专业人士和办事人士的比率一般是伴随范围的放大而增多的。专业人士比率的增长与大范围组织的专业化有着直接的联系，专业化程度的提升既要求专业部门的增多，也要求专业人士数量的增长，办事人士的比率增长则是受于大型组织沟通量的放大和书面工作的增多。 受于上述的这些原因，直接生产员工的比率在大范围的企业中一般是减弱的。所有这些改变都有利于企业生产运营效率的提升。 5、企业生命周期对组织结构的影响 （1）企业生命周期的成长阶段 奎因和卡梅隆觉得，企业的成长可分为四个首要阶段，在每一个阶段上，企业都有与之相应的组织结构形式。 创业阶段： 企业在初创期间，一般注重的是能够推出一种或几种能在市场上卖出的产品，并逐渐增长客户，在市场上立住脚跟。这一期间企业广泛具有的特点是：组织的创立者往往自己就是某种技术的拥有者，他们将差不多所有的精力都投入到产品生产和市场销售上，并非是放在企业的管理上，工作时间长而不固定；企业人数少，范围小，一般没有规范化的、正式的组织结构，分工较粗，雇员之间的交流频繁，多采取非正式的方式执行交流；对企业内部活动的控制，往往是由企业主个人决策和监督。 集体化阶段： 当企业处理了领导危机，初步建立了较为正式的组织结构，企业的成长就进入了下一个阶段——集体化阶段。在这一阶段，企业有了按职能分工的组织结构和一部分首要的管理制度，雇员之间差不多有了较清晰的职务和分工，一部分工作标准也逐渐建立起来；雇员之间的沟通和协调开始采取一部分较为正式的、书面的形式；企业的决策权、控制权集中掌握在经理或最高层管理人士手中，中下层管理者只能实施命令，行使监督权，没有自主权力。 在集体化阶段，企业刚刚处理了领导危机的时机，一段时间的平稳发展，但伴随企业的继续壮大，新的冲突会表现出来，显现所谓的自主权危机。高层管理者不愿意适当地下放权力，就会造成自主权角逐，而处理的渠道就是执行分权，并在分权后增强企业的正；谋求更适合的协调和控制方式。 规范化阶段： 在全面处理了自主权危机的基础上，企业更深一步建全正规化的组织结构，就进入了一个更新的阶段——规范化阶段。在这一阶段，企业开始实施分权制的结构，日常的决定权力下放到了较低的管理层次行使，最高层管理只负责策划企业的运营战略，决定巨大的生产、财务决策，以及处理企业的对外事务等；组织的专业化、正规化程度更高，各种制度、规章更深一步健全并严格实施；企通过书面执行正式沟通方式被广泛采取。 在规范化的组织结构刚刚形成的时机，自己清晰的任务和相应的权力、责任，各方面的浪费、掣肘现象少了，企业会有一段较长时间的平稳发展期。然而在经历一段时间之后，企业又会显现新的困难，即文牍主义危机。处理这个危机要靠在企业中建立一种协作和团队的意识，实施具有有机特点的结构。 精细阶段： 企业在处理了文牍主义危机后，就进入了精细阶段。这一阶段企业组织的特点包含：企业中强调合作和配合，经常为了完成某个任务将有关的人士组合在一起形成一个小组，在显现困难的时机一般会考虑通过小组的集体活动来处理；企业会经常举办首要管理者的会议，商量企业的巨大困难；有时组织会执行细分，分解成小的独立团体来维持必要的动力和适应性。在这个阶段，企业组织结构随范围扩大向官僚制方向的成长已走到了极至，企业的管理人士意识到文牍主义的缺点后也开始学习如何使规范更有效率，并非是一味地追求组织的规范化，他们会故意识地简化一部分规范制度，或用更灵活的方式来替代它们，以使组织的运行更有效率。 企业发展到精细阶段应当说已经到了成熟阶段，成熟后的企业有机会在历经一段时间的平稳发展后会进入停滞期或衰退期。通过创新，企业有机会从新得到成长的活力和动力，这时，企业务必勇敢的面对这些困难并及时处理和处理。 企业生命周期各阶段的组织特质： 项目 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段 产品或服务 规范化程度 集权程度 奖励标准 高层管理方式 企业目标 单一产品或服务 非规范化 个人集权 凭个人印象 个人家长制 生存 几种首要产品或服务 初步规范化 上层集权 个人印象加考核制度、激励忠诚 成长 产品或服务 成系列规范化 有控制的分权 考核和奖励制度 有控制的授权 扩大市场 多重产品或服务 规范化 有控制的分权 按小组考核 团队方式 创造声誉 创造性衰 退平稳、徘徊继续成熟清晰的指导内部分权、协调团队合作危机：复苏动力 危机：文牍主义 危机：需要领导危机：自主权危机1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段 二、组织变革 组织变革，就是综合运用组织和举动科学的理论研究群体活力、领导、职权和组织再设计等困难通过组织内部的调整使之适应内外环境改变的过程。 组织变革是组织再设计的前提。 （一）组织变革的动因 1、环境： 包含技术的、法律的、政治的、人口的、生态的和文化的原因。这些领域中的变革会引起组织结构的相适调整。竞争是显著的变革活力来源。 2、企业本身成长的需要： （1）技术条件的改变。 （2）人士条件的改变。 （3）管理条件的改变。 （二）变革的类型 1、渐进性变革 渐进性变革指采取逐渐演变的方式，在原有的结构与框架内执行一连串小的改革，阶段保持组织的大体均衡，该种变革不易刷新组织的根本困难，进度迟缓。比如，为了协调某几个职能部门的关系，而新成立一个委员会。这是企业中经常采取的一种方式。它的优点是能依据企业目前的事实需要，局部地执行变革，压力较小。其缺点是缺乏总的规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。 2、革命性变革 革命性变革指彻底更改现况，抛弃旧的一套而断然采取新的方法。该种变革往往涉及企业组织结构巨大的，以至根本性的变革，进而建立起新的均衡，而且宣称改革后在较短时期内限期完成。这是一种特殊的方式。典型如合并重组。 3、计划式的变革 该种方式对企业组织结构执行系统研究，策划出理想的改革方案，然后结合各个期间的工作着重，有计划、有步骤地加以实行。该种方式的特点是：有战略眼光，适合组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人士培训、管理方法改进同步执行；职工有较长时间的思想准备，压力较小。所以一般觉得该种方式是比较理想的方式。 （三）变革的压力及其克服 1、变革的压力 组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵制和压力。组织变革的压力各种各样，有的来自个人，有的来自群体，往往是相互交织在一起发生作用。现代组织理论觉得变革的压力，从某种意义上来看是积极的，它使举动具有适当的平稳性和可预见性。 变革的压力源可大体分为个体压力源和组织压力源。事实中，二者或许发生重叠。 （1）个体压力 变革中个体的压力源来自于基本的人类特质，如知觉、个性和需要。概况地说，个体抵制变革首要有下方五个原因。 习惯：为应付环境的复杂性，民众往往依靠于习惯对外部环境的刺激做出反映。由于某种习惯一旦形成，就或许形成民众得到满足的源泉。 安全：安全需要较高的人或许抵制变革，由于变革会给他们导致恐慌全感。 经济原因：假使民众担忧自己不能适应新的工作或新的工作规范，特别是当报酬和生产率息息有关时，工作任务或工作规范的更改会引起经济恐惧。 选择性信息加工：民众之所以抵制变革，往往是受于他们目睹或听到的与他们当下的观点不统一，或者受于错误地理解那些收到的信息，或者所收集的信息不够充分，进而造成了相反的看法。 （2）组织压力 多数组织一旦形成后，都不愿轻易发动创新和变革。这些抵制变革的组织压力首要有六个原因。 结构惯性：组织有其固有的机制维持其平稳性。当组织面对变革时，结构惯性就充当起保持平稳的反作用力。 对已有权力关系的威胁：任何决策权力的从新分配全将威胁到组织长期以来已有的权力关系。 对已有资源分配的威胁：组织中控制一定数量资源的群体常常视变革为威胁。它们看好于对事情的原先状态感觉到满意。 对专业知识的威胁：组织中的变革或许会威胁到专业群体的专业技术知识。 群体惯性：即便个体想更改他们的举动，群体规范也会形成约束力。 有限的变革点：组织由一连串相互依靠的子系统构成。一项变革不或许只对一个子系统实行而不影响到其余的子系统。所以子系统中的有限变革很或许由于更大系统的困难而变得无效。 2、变革压力的克服 组织变革的进度是活力与压力动态平衡的结构。要推动组织变革，—方面可以加强变革的活力，另一面需要清除或减弱变革的压力。 (1)教育与沟通：通过与雇员执行沟通，帮助他们了解变革的理由和目标，克服变革的压力。沟通可以通过个别交谈、小组讨论、备忘录或数据来达到。 (2)参与活动：让相关人士参与变革的计划与实行，使他们对变革有讲话权。如此做既可以提升他们的积极性，认清与接受变革思想，又可以集思广益，提出可行的变革措施。这些参与者中，应包含将承受变革的影响者，对变革方案的策划有潜在贡献者以及对变革的成败有支配力者。但是，该种策略也有不足之处，即或许导致劣等的决策，并浪费了很多时间。 (3)促进与支持：变革助推者或许通过供应一连串支持性措施来降低压力。 (4)奖惩结合：及时对先进单位和个人予以奖励，对障碍变革的部门和个人执行批评和调整，形成积极往上、勇于变革的气氛。 （5）利用群体活力：注意使个人、群体和组织的变革目标维持统一，运用群体的归属感和凝聚力。另外，还要强调群体之间的协调统一与相互支持，使变革活动形成整个组织上下统一的行动。 (6)强制：最后一项策略是强制，即直接对抵制者实行威胁和阻力。即通过解聘、下岗及调动等手段来警示反对者，使之服从，多数情形下，该种方式不可取，它或许使民众对实行的经理不满并私向下突破坏。但当要求速度时这又很必要。 （四）变革模式 1、勒温的三步变革模式 解 冻移 动再冻结 (1)解冻。现况可以觉得是一种平衡状态。要打破该种平衡状态，务必要克服个体压力和群体压力。而解冻可以使民众目睹组织需要变革，而且激励职工，使他们准备更改，或者增长对职工的阻力，清除变革的阻碍。解冻可以通过下列三种方式之一达到：①加强助推力。助推力指示导举动脱离现况的力量；②消除约束力。约束力指障碍偏离现有平衡状态活动的力量；③以上两种方法的结合。 (2)移动。表示更改的方向，实行变革，使雇员形成新的立场和举动。 (3)再冻结。利用必要的加深方法使新的立场和举动方式固定下来，使之持久化。这个模式首要是针对雇员的心理状态和立场举动的。 2、吉普森的计划性模式 由管理学家吉普森归纳的计划性变革模式分九个方面的步骤： ①要求变革的阻力来自组织的外部和内部两个方面。外部阻力包含：技术的变革、政府法令、金融情形的变动、资源市场消费习惯的变革、竞争者的新策略等各种原因。内部阻力包含：人士结构、人的举动、价值观、组织结构等各种变量。受于这些阻力的存在，会致使决策缓慢，信息不通、领导软弱无力、同事间互相倾轧等不良现象。 ②对困难的察觉与识别，核心在于掌握企业内部信息。 ③对困难的分析：包含需要纠正的困难，困难造成的根源，需要哪些变革，什么时候变，变革的目标及衡量的方法等。 ④识别制约条件，即分析变革中的制约原因，包含领导作风、组织结构和成员特点等。 ⑤变革渠道和方法的设计。这里首要考虑的是变革方法与变革目标相匹配的困难。 ⑥选择方案，依据对现况不满的程度，对变革后或许高达目标的把握，达到的启动措施等与变革所花费的代价做比较。 ⑦贯彻方案。这一阶段一般要考虑三方面的困难：第一，实行的机会。第二，发动的地点。第三，变革的深度。指变革的对象是要涉及一个组织依旧一个部门依旧一个小组或个人。 ⑧评价变革的效果。在评价时一定要实事求是，要严格依照科学方法，对组织变革和组织发展措施做出详细的跟踪调查研究，对特殊的困难要做出记录。 ⑨反馈，即把评价的结果分别反馈给上述第一步和第七步，促使变革的人了解所采取的变革措施和深度能否合适，能否高达了预期的改革目标。 四、 流程再造与组织再造 （一）再造的概念 流程再造必然致使企业的组织再设计。 再造是指对企业流程执行基本的再思考和彻底的再设计，以期获得在成本、质量、服务、速度等核心绩效上巨大的改进。企业流程是一个为组织增长价值的任务或活动。企业流程再造(BusinessProcessReengineering，BPR)的一个根本设想，就是以首尾相接、完整的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难于管理的支离破碎的过程。 该种整合式设计不是简单地考虑如何优化企业现有的工作流程，而是运用击穿性的思维，在抛开原有的规则、如果之后，探索和开发出新的跨职能工作流程。它与一般的组织过程改进活动的不同之处，就在于它不是执行一般性的修修补补，甚至也不是单纯借助现代化科技手段使原先或许已千疮百孔的工作过程高达自动化，而是自上而下的彻底性的变革。 需要改造的企业： 1、深陷严重窘境的公司； 2、管理层意识到危机； 3、高速发展的公司为继续维持优势。 范围较小的企业受于其组织层级较少，往往比大企业更容易彻底执行再造。即使在小企业中传统的企业家往往愈加集权，但来自用户的阻力将使其趋于分权。依据我国国情和文化特点，我国企业的再造可以从中小企业或大企业的子公司开始。 再造后的组织方式 传统组织方式 以活动开展的过程为根据设计组织 面向过程 以顾客为导向 扁平式的组织结构 以开展活动的实体为根据设计组织 面向职能 以控制为导向 金字塔式的组织结构 （二）再造的程序 再造的过程可以分为如下几个步骤 ①内外环境分析。外部环境指市场需求、市场分化的更改、技术的成长和竞争对手的策略等原因。内部环境是指产品成本、生产效率、营销手段等原因的集合。 ②企业战略调整。企业的任何一项活动都不是孤立地存在的，务必同企业战略紧密结合。再造是一种革新，假使脱离了企业战略，即便实行得再成功，也不能对企业总的绩效有多大贡献。另一面，企业也正可以乘再造这一机会对原有企业战略在新环境下的正确性从新做出分析和修正，以保证再造有的放矢。 ③困难诊断。企业务必甄别与市场需求或企业目标不清晰不吻合合的流程及其原因所在，确定流程对企业的重要性及其与其余流程的关系，分析执行流程再造能否可以处理困难，以及再造针对的着重是什么。 ④目标设定。确定需要执行流程再造后应当为新流程的设计确定清晰的目标，而这个目标应该是一个可以执行度量的具体的绩效目标，如此可以使再造有一个确定的奋斗方向，同期也为再造后的效果评价供应基础。 ⑤新流程的设计。新流程的设计应当由高层管理人士负责，他应该有权管辖流程所涉及的各个职能部门。应该激励所有参与人士运用创新思维，集思广益。假使对企业全面展开流程再造，那么应该从核心业务流程着手。 ⑥实行。再造的实行应该从核心业务流程开始，选取合适的人士执行。但是为了减弱风险，也可以执行一部分实验性工作，或从最容易着手、最容易获得效益的流程开始。在实行的过程中要反复与目标执行比较，持续地修正新的流程，有必要时，也应当修改目标。 ⑦绩效评价和反馈。应当重视绩效的考评及相关人士的反馈意见，一面可藉此鼓舞人心，另一面也可以及时发现和处理隐藏的困难。 （三）再造与组织结构 对于已实行再造的组织来看，很有机会执行彻底性的再造，这是由于，有的组织再造从一开始就是波及全组织的；假使已经对核心流程实行了成功的再造，那就会很自然地对其余流程实行再造以配合核心流程；假使组织仅对某一个流程实行了成功的再造，那就应当有积极性执行其余流程的再造，由于再造往往会导致成倍的绩效增长。假使执行整个组织的再造，那么组织就由多个流程构成。 三、咨询流程： 1．管理诊断 总部与各业务单元战略定位与目标分析 管控模式与组织结构诊断 核心职能分析 流程制度评估 2．组织设计 公司治理结构设计 公司组织结构设计 部门职能与核心职位职责清晰 核心权责划分（人权、财权、资产权、业务权） 管控方式设计 3．流程优化 企业流程体系建立 核心业务与管理流程优化（人力资源、财务管理、资产管理、信息管理）