期望理论简介
1、管理心理学理论
期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价-手段-期望理论”，是由北美著名心理学家和举动科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。期望理论是以三个原因反应需要与目标之间的关系的，要激励雇员，就务必让雇员清晰：(1)工作能供应给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要付出工作就能提升他们的绩效。该种需要与目标之间的关系用公式表明即：
激励力=期望值×效价
该种需要与目标之间的关系用过程模式表明即：
“个人付出—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要”
2、举动金融学理论
期望理论是举动金融学的重要理论基础。Kahneman和 Tversky(1979)通过实验对比发现，大部分投资人并不是是标准金融投资人而是举动投资人，他们的举动不总是理性的，也并没有总是风险回避的。期望理论觉得投资人对收益的效用函数是凹函数，而对损失的效用函数是凸函数，显现为投资人在投资帐面值损失时愈加厌恶风险，而在投资帐面值盈利时，伴随收益的增长，其满足程度速度减缓。期望理论形成举动金融研究中的代表学说，利用期望理论解释了不少金融市场中的异常现象：如阿莱悖论、股价溢价之迷(equity pmium puzzle)以及期权微笑(option smile)等，但是受于Kahneman和Tversky在期望理论中并没有给出如何确定价值函数的核心——参考点以及价值函数的具体形式，在理论上存在很大缺陷，进而极大影响了期望理论的更深一步发展。期望公式
对期望公式的理解
弗鲁姆觉得，民众采取某项行动的活力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期促成该结果机会的预期。换言之，激励力的大小取决于该行动所能促成目标并能致使某种结果的全部预期价值乘以他觉得促成该目标并得到某种结果的期望几率。用公式可以表明为：
M = ∑ V × E
M 表明激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的力度。V 表明效价，是指高达目标对于满足个人需要的价值。E 是期望值，是民众依据以往经验分析自己高达某种目标或满足需要的机会性是大依旧小，即能够高达目标的主观几率。
期望理论的公式为：激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积：
M=∑V*E。
“expectancy”原被译为期望值，但这样直译反应不了期望理论的原意。期望理论中对期望值原意的叙述是如此的：“expectancy”是指民众依据以往经验与能力，分析自己能够高达目标并达到相应奖酬的几率。依照汉语词典与我们日常理解中的说法，“期望”是指对将来的事物或人的前途有所期望和等候，比按计划望这条铁路尽早建成以及决不辜负大家的期望等等说法。从词义我们可知汉语中的“期望”是一种愿望、一种期望，期望在词的运用上只包含有期望达到的意思，不含有对举动达到几率执行分析的含义。
那么在汉语中有较适合的词句翻译弗洛姆对“expectancy”这一词的叙述吗?在汉语中信心是指相信自己的愿望或预料一定能够达到的心理。比如满怀信心、信心百倍、有充足的信心、有适当的信心等等。显然对比“期望”这一词更恰合弗洛姆对“expectancy”原意的叙述，所以“expectancy”意译为“工作信心”好象较为恰当。但就信心一词来看也有不足的地方，即信心只能反应雇员依据自己能力对完成工作任务的几率分析，不能反应弗洛姆在“expectancy”一词中所包含的雇员依据自己的经验对工作任务完成后能否能达到相应奖酬的几率分析。但由于期望值与效价概念混淆的情况，在事实运用中放弃这一部分含义应是理智的。
期望理论中对“valence”原意解释为是指高达目标对于满足他个人需要的价值，中文被翻译为“效价”。也许原翻译者将其理解为举动效果加个人价值满足的意思，但我认为这一翻译在理解上依旧叫人认为有些艰涩的感觉。事实上就中文的翻译上有两条依旧较恰合弗洛姆的原意的，一是“工作的必要性”，二是“工作立场”，前一译较易理解但精准性不足，后一译则更为精准但不太易于直观理解。
自此，期望公式可解释与表明为：激励力（工作活力）=期望值（工作信心）×效价(工作立场)。
效价（V）——工作立场
效价，是指高达目标对于满足他个人需要的价值。 同一目标，受于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人或许有三种效价：正、零、负。假使个人喜欢其可得的结果，则为正效价；假使个人漠视其结果，则为零值；假使不喜欢其可得的结果，则为负效价。效价越高，激励力量就越大。
该理论表示，效价受个人价值取向、主观立场、优势需要及个性特质的影响。可以依据举动的选择方向执行推测，假如个人可以自由地选择X结果和Y结果的任一个，在相等的条件下:假使选择X，即表明X比Y具有正效价；假使选择Y，则表明Y比X具有正效价。也可以依据观察到的需求完成举动来推测。比如有人觉得有价值的事物，此外的人或许觉得全无价值。如1000元奖金对生活问题者或许很有价值，而对百万富翁来看意义不大。一个期望通过付出工作得到升迁机会的人，在他心中，“升迁”的效价就很高；假使他对升迁淡漠，毫无要求，那么升迁对他来看效价就等于零；假使这个人对升迁不仅毫无要求，而且害怕升迁，那么，升迁对他来看，效价就是负数。再比如，吃喝的数量和质量可以显示需求完成的情形，假使吃得多、吃得快，表明食品具有正效价。
期望值（E）——工作信心
期望值，是民众分析自己高达某种目标或满足需要的机会性的主观几率。目标价值大小直接反应人的需要动机强弱，期望几率反应人达到需要和动机的信心强弱。弗鲁姆觉得，人总是渴求满足适当的需要并设法高达适当的目标。这个目标在仍未达到时，显现为一种期望，期望的概念就是指一个人依据以往的能力和经验，在适当的时间里期望高达目标或满足需要的一种心理活动。
对于目标的期望值怎样才算适合？有人把它形容为摘苹果。只有跳起来能摘到苹果时，人才最用力去摘。假使跳起来也摘不足，人就不跳了。假使坐着能摘到，无需去跳，便不会让人付出去做。自此可见，领导者给雇员制订工作定额时，要让雇员经历付出就能完成，再付出就能超标，这才有助于调动雇员的积极性。定额太高使雇员失去完成的信心，他就不付出去做；太低，唾手可得，雇员也不会付出去做。由于期望几率太高、太容易的工作会影响雇员的成就感，失去目标的内在价值。所以领导者制订工作、生产定额，以及使雇员得到奖励的机会性都有个适度困难，只有适度才可维持雇员恰当的期望值。
弗鲁姆觉得，期望的东西不等于现实，期望与现实之间一般有三种机会，即：期望差于现实，期望大于现实，期望等于现实。这三种情形对人的积极性的影响是不同的。
（一）期望差于现实 期望差于现实，即事实结果大于期望值。一般地说，在正加深的情形下，如奖励、提职、提薪、分房子等等，当现实大于期望值的时机，有利于提升民众的积极性，在该种情形下，能够加强信心，增长激发力量。而在负加深的情形下，如惩罚、灾害、祸患等，期望值差于现实，就会让人感觉到失望，因此造成消极情绪。
（二）期望大于现实 即事实结果差于期望值。一般地说，在正加深的情形下，便会造成挫折感，对激发力量造成降低作用。假使在负加深的情形下，期望值大于现实，则会有助于调动民众的积极性，由于这时民众作了最坏的打算和准备，而结果却比预想的好得多，这自然对人的积极性是一个很大的激发。
（三）期望等于现实
即民众的期望变为现实，所谓期望的结果，是民众预料当中的事。在该种情形下，一般地说，也有利于提升人的积极性。假使从此以后，没有继续给以激励，积极性则只能保持在期望值的水准上。
效价与期望值的关系
在事实生活中,每个目标的效价与期望常呈现负有关。难度大、成功率低的目标既有巨大社会意义，又能满足个体的成就需要，具有高效价；而成功率很高的目标则会受于缺乏考验性,做起来索然无味,而致使总效价减弱。所以，设计与选择适当的外在目标，使其既给人以成功的期望，又使人感觉到值得为此而奋斗，就成了激励过程中的核心困难。期望模式
在期望模式中,“个人付出”指始发举动的力度;“个人成绩”指个人预期高达的成绩或外界确定的成绩标准，它作为一级目标，是个体获取组织奖励的工具；“组织奖励”包含内在奖励（如赋予重任、供应发展机会等）和外在奖励（如提薪、晋级等）两种，它作为二级目标，是个体满足个人需要的工具；“个人需要”指个体仍未得到满足的优势需要，它是外在目标发挥激励作用的内在基础。该模型表明，运用目标执行激励时，个体历经了两个层次的期望和效价的评估。期望Ⅰ指个体依据目标难度与自我力量分析，分析举动成功的几率。假如这个几率恰当，个体就有信心和活力去达到一级目标。期望Ⅱ指个体依据以往经验及情境条件分析，分析个人成绩致使组织奖励的几率。假如这个几率恰当，个体就会更深一步评价组织奖励对满足个人需要的价值。由于人与人之间存在着个别差异，所以同一个目标对不同的人会造成不同的效价和期望。在这个期望模式中的四个原因，需要兼顾三个方面的关系。
(1)付出——绩效关系
（假使我付出了最大付出，是否高达组织要求的工作绩效水平、能否会在绩效评估中体现出来？）：民众总是期望通过适当的付出高达预期的目标，假使个人主观觉得高达目标的几率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之假使他觉得目标太高，通过付出也不会有很好绩效时，就失去了内在的活力，致使工作消极。
(2)绩效——奖励关系
（假使高达这一绩效水平，组织会给我什么样的奖赏或报酬？）：即指个体经历付出获得不错工作绩效所导致的对绩效的奖赏性回报的期望。人总是期望获得成绩后能够得到奖励，诚然这个奖励也是综合的，既包含物质上的，也包含精神上的。假使他觉得获得绩效后能得到合理的奖励，就或许造成工作热情，否则就或许没有积极性。自此个体会思考：
(3)奖励——个人需要关系
（这一报酬能否是我所急需的、对我重要吗？）：任何结果对个体的激励影响的程度，取决于个体对结果的评价，即奖励与满足个人需要的关系。人总是期望自己所得到的奖励能满足自己某方面的需要。但是受于民众在年纪、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。所以，对于不同的人，采取同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作活力也就不同。对期望理论的评价
期望理论的贡献
1、期望理论提出了目标设置与个人需求相统一的理论。期望理论假定个体是有思想、有理性的人。对于他们生活和事业的成长,他们有既定的信仰和基本的预期。所以，在分析激励员工的原因时,我们务必考察民众期望从组织中得到什么以及他们如何能够达到自己的愿望。
2、期望理论也是激励理论中为数极少的量化分析理论。这一理论并没有满足于对困难的定性表明，还非常重视定量分析。它通过对各种权变原因的分析,正确表明了民众在多种机会中所做出的选择。也就是说民众的举动选择一般是效用最大的,或者说民众的现实施为是其激励力量最大的举动选择。这不仅是激励理论的重要发展,同期在实践中也更具操作性。
期望理论的谬误
1、期望值与效价概念混淆。期望值是指民众分析自己高达某目标以及这一目标满足需求的机会性的几率，也就是说“期望值=目标达到的机会性＋目标满足需要的机会性”；而效价是指高达目标对于满个人需要的价值，也就是说追求一个目标值不值得。而追求一个目标值不值得应包含两个方面的评价标准：一是追求目标付出的代价能否值得；二是目标满足需求的程度能否值得，这也就是目标满足需求的分析评价。这也就是说“效价=目标满足需求的程度＋目标满足需要的机会性”，自此可以看出期望值与效价相互间在“目标满足需要的机会性”评价分析上是相互重叠的。概念不清与混淆必然导致理论在事实运用中的混乱，比如如此的叙述：“升职、加薪等与个人利益直接有关联的事情，就容易使人造成较高的期望值。由于受薪资、奖励总额与比例的制约，民众的高期望值是不或许都达到的。对于未能达到者，就会期望越高，失望越大，挫折感也会越强烈”。这里所述的期望既有“目标满足需要的机会性”评价，但也含有“目标满足需求的程度”的分析，所以很难说这一叙述中的期望是指“期望”依旧指“效价”，归根究底依旧其概念的混淆产生的。
2、缺乏对举动意志过程的考量。用人讲究能、责、权、利的统一，自此才可最程度激发民众的潜能并发挥民众的积极主动精神，这一论点早已形成民众的共识并推之于运用。但是在期望理论中只执行了对民众工作能力等民众工作期望值的考量，以及对由工作所获利益等方面民众工作效价的考量。自此可见，期望理论在关注了民众举动的机会性和必要性对工作积极主动性影响外，却忽略了民众的道德意识、责权意识、规则意识、义务意识、优越意识等意志过程对民众工作积极主动性激发的核心作用。
3、适用规模具有局限性。期望理论是在需要确定目标确定下的激励理论，自此也就致使很多需求与目标很难确定的情况很难执行运用。比如在工作奖金奖酬等方面运用期望理论可能是有效的，但将之运用于具有升职愿望而上级又不或许予以预先肯定答复的情况则又很难实行。
4、反对训练教育对雇员积极主动性的基础作用。期望理论觉得，一个人最佳动机的条件是：他觉得他的付出极或许致使很好的状况；很好的状况极或许致使适当的成果；这个成果对他有积极的吸引力。自此可以推断出：这个人内心已经建立了相关当下的举动与将来的成绩和报偿之间的某种联系。所以，要得到所期望的举动，就务必在他表现出该种举动时，及时地予以肯定、奖励和表扬，使之再次显现。同样，想清除某一举动，就务必在表现出该种举动时予以负加深，如批评惩处。自此期望理论应当和条件反射理论的研究成果有一定关系。但弗鲁姆却清晰力争：“以预期的报偿或结果来刺激雇员举动，不必一味地以直接报偿对特定举动反复诱导以期求得条件反射式的反映”。这事实上是过于夸大了期望理论在事实运用中的作用，否定了工作训练与工作举动规范教育的有效性，而且也间接否定了企业文化等企业理念教育与实施的重要性。事实证明，举动规范的训练与文化氛围的建设是非常必要的，比如我们常见的对服务雇员举动规范的训练、“以顾客为上帝”的思想教育与有关文化氛围建设等，无可置疑的均为激发服务雇员服务积极性非常有效的手段。期望理论与绩效管理
绩效管理的内涵
绩效管理指的是管理者用来保证雇员的工作活动和工作产出与组织的目标维持统一的手段及过程。绩效管理是一个系统的工程，是组织就绩效困难执行的计划、组织、领导和控制的过程，它包含了绩效计划、绩效实行、绩效评价和绩效反馈四个过程。
目标设置（绩效计划－绩效实行）
依据弗洛姆的期望理论，为了使激发力量高达最佳效果，首先应该注意目标的设置。心理学觉得，恰当的目标能给人以期望，使人造成心理活力，进而激发起热情造成积极举动。为此，在设置目标时，务必考虑下方两个原则：第一，目标务必与雇员的物质需要和精神需要相联系，使他们能从组织的目标中目睹自己的利益，如此效价就大。第二，要让雇员目睹目标达到的机会性很大，如此期望几率就高。另外，在目标的设置时，还应当顾虑到下方几点：
1 、要考虑组织目标和雇员个人目标的统一性。目标既有组织目标，又有个人所追求的目标。从根本上表达，组织利益与个人利益是统一的。但是，受于雇员需要的个别差异，个人往往会有自己的具体目标，所以组织目标与雇员个人目标既有统一性，又有差异性。管理者要善于使雇员的个人目标与组织目标结合起来，引导雇员建立不错的价值观，使组织目标能够包含雇员许多的共同需求，使许多的雇员能在组织目标中目睹自己的切身利益，进而把组织目标的完成看成是与自己休戚有关的事。
2 、要考虑目标的科学性。一般地说，目标应当带有考验性，适当地好于个人的能力。但要注意，切不可使目标过高，以免产生心理上的挫折，失去取胜的信心；也不可使目标过低，以免鼓不起干劲，失去内部的活力。
3 、要考虑目标的阶段性。组织的总目标，往往使雇员感觉到“遥远”,应当将总目标分成若干个阶段性的小目标。一面，小目标易于达到，进而提升雇员的期望几率；另一面，小目标便于通过信息反馈检查落实，进而实施有效的定向控制，逐渐将雇员导向既定的总的目标。
4 要考虑目标的可变性。目标设立以后，一面要认真实施，另一面要依据情境的改变，对目标作适当的修正或调整，使之愈加符合改变了的主客观条件，更好地激励民众的积极进取精神。诚然，也应注意不要轻易地频繁地调整目标。由于过于频繁的改变，容易减弱目标在民众心目中的效价和期望值。所以，在一般情形下，应当维护目标的严肃性。
个人付出——绩效关系
（绩效实行－绩效评价）：
付出工作导致一定工作绩效的机会性，它包含两个方面的内容：一是个人是否通过付出达到特定的工作绩效，另一面个人通过付出达到的工作绩效是否得到客观的评估。它的影响要素有：能力、立场等个人特质；管理者的立场、激励；组织予以个人的可能以及组织的雇员绩效评估体系。
简单地说，个人绩效＝F(事实绩效)＝F(个人特质×激励×机会)，其中F表明绩效评估体系，通过F的作用，把雇员的绩效用可识别的符号、数字等表明出来。所以，为保证个人付出工作，达到特定绩效，组织要从下方几方面付出：
1、通过有针对性的培训，使雇员掌握与特定工作相关的技能，加强其完成工作的信心。这个工作在绩效计划阶段，通过对完成工作任务需要的技能分析完成。
2、管理者与雇员要多沟通，了解他们的担忧，予以雇员工作上的支持，对他们执行激励。在绩效实行阶段，与雇员执行连续的绩效沟通，预防或处理工作阶段或许发生的各种困难，帮助雇员更好的完成绩效计划，起到增强激励的作用。
3、向雇员展示组织科学有效的、公正的、客观清晰的雇员绩效评估体系。从下方几方面着手：(1)在绩效计划阶段激励并授权雇员参与绩效计划的策划，对雇员在绩效考核周期内要解决什么、需要解决到什么程度、为何做、什么时候应做完、雇员的权限等困难执行探讨，以促进相互理解并促成协议。(2)绩效指标设置要科学、合理、符合不同职位特质，同期又要有适当的可比性，以保证公正、公平，让每个雇员都承受激励。(3)建立多样性指向的绩效考核指标体系。多样性的指标就是满足多样性的需求，让每个人都有得到奖励、形成最佳的可能。只有如此，每个人在自己各个成长阶段才可寻到契合自己的目标，使目标造成强大的激励力。 (4)合理的、有一定难度且被雇员认同的目标，同期目标要可衡量、可促成。依据组织目标，清晰期望显现的雇员举动。(5)在绩效评估阶段，管理者和雇员应运用既定的、合理的评价方法与衡量技术，公正、科学地评价雇员的工作绩效。对工作业绩的精准评估，能加深对将来的激励价值，对人士能力提高也具有重要作用。
绩效——结果(奖励)关系
（绩效评价－绩效反馈）
这是指个体经历付出获得不错工作绩效所导致的对绩效的奖赏性回报的期望。很多雇员觉得在他们的工作中绩效－奖励的关系并没有清晰，原因在于，除了绩效，组织还奖励其余很多东西，比如，当雇员的薪资分配是基于资历、合作性、岗位等原因时，雇员或许会觉得绩效－奖励的关系是弱的，从而会减弱激励水平。所以组织应当向雇员做出针对绩效奖励的允诺。
1、 完善绩效管理制度，为绩效－奖励的关系供应清晰的制度保障。
2、的组织绩效文化，体现为设计浮动的薪酬支付制度以及奖励组织期望的绩效，报酬与绩效挂钩，首要根据贡献执行分配。
3、结果——效价关系 。任何结果对个体的激励力度，取决于个体对结果的评价。依据这一原理，在绩效管理中，要注意下方几方面：
（1）发现雇员重视的报酬或奖励是什么，通过绩效计划与绩效反馈面谈和连续的绩效沟通，管理者要注重了解下属的期望和他们最看重的奖励。
（2）个性化的奖励，反应不同个体的不同需要。绩效考核的结果可应用于雇员的薪酬体系设计，也可用于晋升，奖金的确定，还可以是个人的培训发展计划的策划。但是不同人对于这些奖励的评价是不同的，所以企业应当最大或许的实行个性化的绩效结果应用，如此可以提升他们对结果的效价。
（3）多样化的奖励，物质奖励与精神奖励、内在报酬与外在报酬并重。受于精神奖励的低成本性，组织应愈加注重精神奖励和内在报酬。许多的运用授权、雇员参与、上级表扬、荣誉称号。还可通过设计工作，达到工作扩大化和丰富化，让雇员通过工作满足自己的需要。
（4）增强沟通、利用情感管理，提升雇员对组织的归属感，从而增长对特定结果的效价。对于企业有限的奖励资源来看，完全做到个性化的奖励是不或许的，这就要注意与雇员的绩效反馈和沟通，最大限度的予以雇员支持，尤其是管理者对下属的情感支持，形成相互理解。
（5）长期激励与短时间激励相结合。当一个绩效管理周期终结后，不仅要奖励这周期表现优秀的举动，还要为有潜力的雇员设置长激励方案，为组织发展作人才储备。
