人才管理

概念

英语：Talent Management，简称：TM

中文：人才管理

人才管理这一概念是显现于90年代，很多企业用来招募、发展和保留人才，通过人才来驱使公司的业绩。当前对TM有不同的定义：Morton（2006）描述了人才管理活动的八个类别：聘用求职，保留，发展，领导力开发，绩效管理，员工反馈/测量，人才规划与文化。Fitz-enz (2005)觉得人才管理囊括了六个人力资源服务：雇佣与安置, 领导力发展，继任，绩效管理，培训和教育以及保留。 Farley (2005) 提出，人才管理是发挥雇员价值的一套流程，人才管理的定义的核心议题就变成了“吸引、聘任、培养和保留人才”。

假使我们把这个概念延伸到具体的应用，其中“聘用求职、开发、安置和保留顶尖员工”就形成人才管理的总的定义。人才管理也就包涵了吸引与聘用求职、测评与评估、绩效管理、学习和开发、继任与保留等诸多方面。

人才管理所关注的核心是“人才”，其愈加底层的技术是“人才的定义”，更具体一点：“适合于特定文化的、特定职位的人才模型”。这其中涉及到素质模型、领导力模型、人才测评、评价中心、360评估、员工调查等多项技术。与人力资源管理区别

人才管理与人力资源管理并不是迥异或者割裂，而是公司建立了基础的人力资源体系后，必然进入的一个新的阶段，是人力资源管理按其本身逻辑更深一步发展的必然结果。但两者也有根本的差别：

1、 人力资源强调平均主义，关注于流程，比如：岗位表明书、薪酬体系、考勤、福利等等。而人才管理强调的是人才的关注，比如：吸引、雇佣、安置、发展和保留人才。人力资源管理将每个人一视同仁并避免依照公司资源分配情形对大家区别对待，而人才管理将“核心”和“非核心”雇员的需要视作不同的，并“开始关注不同群体里个人的不同要求 ”

2、 人力资源管理往往是HR部门的职责，而人才管理是HR部门与高层管理者共同的责任。人才管理的责任往向下放至业务主管，而人力资源部负责设计与宣传系统，并检验结果。很显著，培养人才的职责许多是管理者的职责，而非HR的职责！

3、 人力资源管理的各个模块是隔裂的，其关注点不是“人”，而功能的达到。而人才管理的出发点是“人”与“人才”。在人才管理中，管理功能被当作不再是分裂的，而是紧密连接的，环绕着人才紧密耦合。所以，人才管理的终极结果是接连的人才提供。模块

人才管理的工作核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的，进而保障公司战略实行过程中的接连的人才提供。

吸引与聘用求职：确定能够吸引并聘用求职到适合公司的人才

测评与评估：通过适当的方法对人才执行合理的评估

绩效管理：通过合理流程，来驱使更高的绩效，包含测量与反馈

人才开发：通过360等技术，来供应雇员的能力

雇员继任：通过雇员发展通道、接班人计划、以及人才库的管理

雇员保留：通过流程与方法，提高满意度，减弱雇员的离职率现况

经济学人智库(EIU)发表的一份数据表示，一半以上的公司高层预期：人才缺乏将迅速影响到公司绩效表现。60%的企业不满其公司人才的成长情况，觉得现有的成长速度无法满足企业的着重业务需要。 但实际上，只有5%的公司建立清晰的人才管理战略，并有与之相匹配的实行与应用体系。

当前，中国的人力资源管理体系已经基本建立，企业已将注意转移至如何吸引优秀的人才，并发挥其价值，即：急切地需要人才管理体系的建设。比如：很多公司建立素质模型体系、领导力发展体系就是其中的一个表现。预期这是将来五年内，中国人力资源发展的新趋势，新阶段。

但实际上，国内直接人才管理方面服务的公司少之又少，国内多部分咨询公司以及人力资源软件供应的服务，均是人力资源体系的内容，而非人才管理。比如：岗位设计、薪酬结果设计、薪酬福利外包等均是人力资源管理。而素质模型、人才测评、360度评估反馈则是属于人才管理的范畴。显然，真正从事人才管理内容开发与服务的公司并没有多见！对于很多公司来说，当是一个节骨眼！体系

基于上面的定义，人才管理需要包含：内容、流程和软件，我们需要同期考虑三个方面军的内容：

内容：首先需要定义“人才”，即素质模型或者用人标准，在这个基础上需要应用测评工具、评价中心、360评估反馈、员工调查、绩效标准均以此为基础。

流程：需要定义一套业务流程，来保障人才管理的实行，比如：聘用求职选拔的流程、绩效管理的流程、360评估反馈的流程，领导力开发的流程，雇员继任的流程。

软件：需要一套系统，将内容与流程固化下来，进而保障整个流程的实行！

一般情形来讲，很多公司是采取分步实行的，比如：先上测评系统，或者先上360评估反馈，再上其它的！ 这是保障成本的一个非常重要的原因。机制与制度创新

一、制度创新的导向与内驱力是市场导向及市场驱使并非是行政驱使 。

1.人才战略与目标的根据来因为国家发展战略及区域经济社会发展需求，并非是单一的行政政绩需求。

2. 人才管理制度的创新应由行政驱使转向真正的市场驱使，只有市场导向的人力资源变革与创新才可真正提高一个国家或地区人才配置的市场化程度，才可真正将区域人才市场融入国际人才市场。

3.人才中介服务市场化与政府主导的人才中介服务组织的转型与退出。

4.人才概念与规模的市场化与社会化。

二、人才管理制度创新与变革的核心是人才价值创造、价值评价、价值分配的变革与创新

1.以人才价值本位机制替代官本位机制，建立凭能力、凭业绩吃饭而非凭政治技巧吃饭的机制；由单一的官道转向多种职业通道，由运营职务（权力）转向运营能力（责任）。

2.人才评价机制的创新，建立以职务和能力为基础，以职责为中心，以素质模型为标准，以人士测评为手段的人才评价任用机制。

3.承认知识创新者和企业家的价值，通过分配制度创新推动智力资源的资本化（人力资源与人力资本）。

4.多种价值分配形式(分层分类的薪酬分配体系、多元化价值分配形式)

5.人才价值创造保护制度的完善与创新。

6.人才信用与道德体系的创新。

三、人才管理制度与机制要从单一创新迈向系统创新，要在机制、制度、流程、技术四个方面执行系统创新

四、人才管理制度与机制的创新要以提高人力资源产品与服务的水准与能力为目标

五、人才流动机制的创新

六、人才资本投资机制的创新注意事项

1．人事制度公开化，程序化首先要有不错的人事制度，诸如注重年轻人的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。然后，人事制度一定要公开化、程序化。公开化，致使所有雇员都清晰付出工作的好处和不付出工作的后果，进而有了前进的方向，激发出工作的积极性。程序化，是为了保证人事决策民主，科学，防止显现任人唯亲，任人唯利的现象。假使人事管理制度不清晰，决策程序任意化，就会影响企业雇员的积极性，给企业的正常管理产生一部分不良的后果。

2．创造人才的合理流动，在报酬，职务上形成阶梯状分布，给雇员创造许多的晋升机会。人才流动除了能够给企业增长动力，还可以形成岗位缺口，给雇员以许多的晋升机会，激发他们的工作积极性。此外，薪金等级、岗位上有适当的层次感，形成合理的阶梯分布。差别太大，难度加大，可以晋升的人数降低，激励原因就会显得不够，这不利于调动雇员的积极性。

3．遵循举动科学理论和人才发展规律，合理运用激励原因，人的激励原因来自很多方面，有的看重短时间的激励原因，有的注重长远的成长机会；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事业上的满足感；其中，薪金的激励是最为广泛的一种形式。薪金与企业的现实的效益结合起来的情形比较多，但是伴随市场竞争的激烈，企业长远发展的后劲显得尤为重要，为避免企业或者部门的短时间举动，把薪金和企业长远发展的后劲结合起来，显得非常必要。在公司企业中，如此的激励方法是非常有效的：企业假使运营业绩完成的比较好，企业经理和职工所发的奖金中，有一部分是以该企业的股票形式发放，该股票若干年以后（如5年）后才允许卖出，经理人士一般是离职以后1-2年才允许卖出，如此，能促使企业雇员齐心合力，努力于企业将来发展的基础上，抓好企业的现时效益。

4．动态的实行人才战略的管理，人才战略是服从于企业战略的，并承受客观条件的影响，伴随企业的成长，惬意所需的人才类型、结构、专业、素质等均会有改变，而且战略也会处在持续的调整过程当中，企业应当善于在客观条件的改变中掌握改变的脉搏，达到本身的变革。重要性

人才是企业的第一资本。“国际竞争，说见底是综合国力的竞争，核心是科学技术的竞争，科学技术的竞争实质是人才的竞争。”伴随社会主义现代化建设的持续发展，科技的持续进步，市场竞争愈来愈激烈，企业对人才素质的要求也愈来愈高，市场经济的竞争最终体当下人才的角逐上。谁拥有一支高素质的人才队伍，谁就有了成功的基础。所以，当务之急，增强人才管理是企业管理创新的核心。

现代企业管理的着重从对物的管理转到对人的管理是企业创新管理的一个重要趋势，人既是管理的手段，又是管理的内容；既是管理的对象和客体，又是管理的主体和动活力。现代企业管理的创新，科学管理体制的创立，归根见底要靠一大批搞活大中型企业的将才、帅才来达到。针对我国企业的人才匮乏、人士素质不高等现况，应谋求下方对策：增强人才管理，实施民主、科学的雇佣制，造就一支高素质的成熟的企业家队伍。

企业的竞争也就是人才的竞争。在人才管理方面，首先要敢于引进优秀人才，对于各个职位，要有清晰的标准，只要能符合标准的人才，都积极引进，供应一个公平、公正的平台，给管理人士充分的权限，而且每个人都有考核制度，考核与收入挂钩，做到奖罚分明。同期定期对管理人士执行称职审核。外企人才管理

1．本土化

首先，外资企业要扎根中国，就需要一批精通中国事务的人才为他们服务。其次，中国有丰富的人力资源供应外资企业挑选和培养。第三，中国高级人才相对国外薪酬水平依旧很低的，可以节省大笔费用。第四，招收大批中国雇员可以增速国人对企业的认同，大大提升企业知名度。

2．培训

外资企业非常重视雇员培训，通过培训不但可以把雇员的职位技能大步提升，还能形成符合本公司要求的平稳的高素质队伍。

3．高待遇

外资企业的待遇高，这是不争的事实。外资企业的高待遇不仅仅体当下高薪资上，它们也同样重视其它的福利待遇，使雇员更有归属感。

外资企业的人才战略为国内人才的多元化发展给予了不错的成长空间，伴随信息时代的管理需求和管理理念的改变，外资企业人力资源管理又显现了一部分新趋势，首要表当下：

1.人才来源：由企业设立之初的攫取到自行培养

当外资企业在中国本土立住脚跟后，其人力资源管理便转向了以培养为主的战略，不仅仅是知识、技能的培养，而且特别重视雇员对企业归属感的培养，该种“培养战略”提升了人才对企业的特异适应性和企业人才资源的平稳性。

2．岗位升迁：由外求到内升

企业所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业导致动力；但也导致成本相对较高、不利于调动企业内部人士的积极性及保持人士平稳性等弱点。所以当企业相对成熟之后，人力资源管理就会由外求为主发展到在内升为主。内升虽有“近亲繁殖”的顾虑，但可以激励雇员付出进取，同期被提高人士对企业比较熟悉，管理成本相对较低。

3．雇员聘用求职：由老手到新手

以往，同类职位的工作经验曾是求职者的一种优势。但对成熟的企业来看，雇员的工作方式和工作立场往往更为重要。有经验的老手的工作技能与经验是企业所需要的，但其工作方式、工作立场与企业文化要求往往不一定和谐，或许导致了企业所不需要的“文化垃圾”，其副作用甚至或许是长期而重大的。

4．管理领域：由工作到家庭

传统管理观念将管理的时空规模定义在“企业”，而现代企业已开始将管理的规模向企业上班时间以外延伸，家庭与事业的平衡被觉得是一种现代企业管理理念。

5．用人观念：由能力到人品

企业奉行人才攫取战略的时机，看重的是人的能力。但伴随企业的成长，初期重能力轻人品的择才弊端渐渐暴露出来——能力越强起反作用时损坏性能量也越大。这致使外企开始认识到人品的重要性。

今天的外企聘用求职，除了从责任心、团队精神、品德方面考核求职者之外，在正式录用前一般还会向其原工作过的单位了解其表现情形及离职原因，假使发现其品行方面有不良记录，则一般是不会录用的。经验启示

外资企业在人力资源方面的管理经验和改变趋势给我们给予了宝贵的经验和教训，同期也导致了许多的启发。

1．科学、系统的培训，以此保证雇员的能力得到高度的开发。今天的企业培训，无论在观念上依旧在实效上，都好于传统的学校教育。企业培训在范围、投入、设备、师资、科学性、实用性、方式的灵活性、多样性、有效性等诸多方面，都有很多值得传统学校学习和反思的地方。

2．精心地设计职位，使雇员的能力得到高度的发挥。企业职位设计的标准是“适当偏高”：雇员所能胜任的，但需尽适当的付出才可完成好。如此设计职位，既使雇员的能力得到超水平的发挥，也使雇员因完成了具有一定难度的工作而造成一种成就感。

3．增强企业文化建设，从根本上保证人力资源的投入有较高的产出。管理心理学的研究显示，当一个人对组织没有归属感的时机，其所作所为只对自己负责。当个人利益与组织利益发生矛盾时，他会优先保证个人利益；当雇员有较强的归属感时，才将对组织负责，必要时甚至会为组织作出牺牲。不错的企业文化强调以企业精神、理念凝聚人，通过培养雇员对企业的认同感和归属感提高工作绩效，进而从根本上保证企业人力资源投入的较高产出。

4．精心设计薪酬福利系统，增长企业对雇员流动“粘滞度”。人才流失是人力资源管理中的最大失利。人才流失代表着人力资源微观投入的“血本无归”。尤其是那些优秀的管理人才，公司假使不留住，就要付出很难想象的昂贵代价。据测算，仅替换员工的物质成本就达到辞职者薪资的150％，而存在于雇员头脑里的知识资本就更没法衡量。所以现代企业都在绞尽脑汁增长企业对雇员流动的“粘滞度”，精心设计企业薪酬福利系统，就是增长该种“粘滞度”的重要举措。

5．建立公正合理的管理制度，激发雇员对将来的追求。雇员会关注薪酬福利，但薪酬福利对人力资源产出的贡献是有限的。假使雇员感觉到自己没有得到公平的待遇、对工作对公司对自己的前景失去了兴趣和信心，那么即便还没有跳糟，其工作绩效也会大打折扣。人力资源产出在管理方面的重要保证之一，便是建立公司合理的管理制度，以留心之道留人，以用人之道用人。

6．严格、科学地考核促进人才有效地利用。人力资源管理不是慈善事业，人力既然是资源，其开发与运用就要讲求效益。通过严格而科学地考核，对人力资源的投入产出情形执行监控，是保证人力资源有效产出的直接举措。有关信息

讲座信息

主讲：刘大卫，法学博士，华东师范大学公共管理学院副教授，硕士研究生导师，国际注册高级人力资源专家（SPHR），上海专才管理顾问有限公司首席顾问暨总经理，在人力资源管理领域中系为数不多的具有深厚理论功底和丰富事实经验的人力资源管理专家。

刘大卫，先后担任9所大学兼职教授，担任上海劳动与社会保障学会人力资源专业委员会副主任委员，上海企联管理咨询委员会副主任委员，曾被评为"上海优秀企业管理咨询师"、“中国著名企业管理咨询师”、“中国人力资源最具影响力人物”。著有10本专著，发表论文400余万字。先后担任70余家跨国公司、上市公司人力资源首席顾问。

书籍信息

《人才管理--软硬两手管人才》首要内容：

第一集把人力变成人才

第二集用人才战胜对手

第三集规避用人的法律风险

第四集巧用情面管好人才

第五集立体化角度管活人才

第六集灵活应对人才的“选育用留”

第七集“人精”才可管人才

第八集另类人才另类管理

第九集让人才信仰企业

第十集管好人才的心态

第十一集领导魅力吸引人才

第十二集培养抗压型人才

第十三集为人才设计职位

第十四集为人才设计薪酬

第十五集为人才规划职业

第十六集软硬兼顾管顺人才

第十七集严格把关试用期

第十八集法律思维管对人才

第十九集提升人才投资回报率

第二十集 感悟人才管理