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差异化所导致的利益

受于差异化所导致的结果，是给予了给市场所接受的具有独特利益的产品，所以它所导致的利益有两方面：

1、对供给者或生产者所导致的利益 ：

(1)能有效地回避正面碰撞和竞争；

(2)降低买入者手上的权力，由于市场缺乏可比的选择；

(3)障碍后来的竞争者，由于在差异化策略下，得到满足的顾客会相应造成品牌忠诚度（brand loyalty).

2、给消费者导致的利益：

竞争给消费者导致的利益非常显著，持续的竞争促使 产品质量更好，价格更小。差异化给消费者所导致 的利益更为显著，由于消费者的需求得到更贴切的满足。品牌发展与差异化

我们努力培养自己的品牌，但我们不能导致空中楼阁谈论创品牌，伴随探讨的深入，我们会意识到困难的重心会落在两方面，这两方面内容，也是组成品牌策略的二大元素，即产品与消费者。

现今的社会已不再是以早期的科技、生产及真正创新，就能更改消费者需要的时代。即便有真正的新产品上市，也会迅速地被模仿，正由于这样，市场的成长不再快速，企业想成长就务必抢其余品牌的消费者，正由于这样，广告研究者史提芬.金提出，管理者最好努力于产出“特别”的东西，使这个产品具有“特定族群”的附加价值，若能拥有越多附加价值就能满足消费者的需要。

这个特别的东西，就是差异化产品，这个特定族群，就是细分的目标消费者，造成两者的共同原因就是差异化。如何实行差异化

得到差异化的渠道有很多，核心是该种差异点务必是可连续维持，并非是临时粉饰出来的（substantive,not cosmetic)，同期市场上觉得差异点所供应的价值好于同类竞争者产品的价值，对消费者来说，差异化下的价值观是两方面的：

1、以更小的买入成本得到既定功能的产品，

2、同样价格更超值。

得到产品差异化的首要三个渠道：

(一)功能创新

该种创新具有能满足从未显现过的需求的能力。比如：Edwin Land 发明了一种即时摄影成像技术，它满足了民众在拍照后能即将目睹照片的需求，于是显现了宝丽来（polaroid)。

功能创新所得到竞争上的差异化优势，依赖于通过专利权或商业秘密该种保护得以保持，否则迅速会被复制，市场产品由差异化迈向非差异化。宝丽不公司就是持续发明、发展即时成相技术，持续申请专利保护，以求保持合法技术垄断，维持差异化优势。

(二)改观性能

同功能创新对比，第二条渠道是产品性能或服务的改良。

(三)度身订造

这是产品迈向差异化的最高形式。产品生产针对每个群体甚至每个人的不同需求，而量体裁衣、度身订造，顾客的需求得到了最大满足。案例四： Caterpiller为一建筑设备商，它的产品自身同竞争者产品没有太大的不同，但它注意不相同的需求细节，走度身订做的渠道：

1、同一设备，它供应比竞争对手许多的模具，以给消费者许多的选择及更细致的需求满足。

2、设备设计的首要极则是耐用性，以此更深一步同竞争对手区分开来，并以期来提升价格，理由是因设备高损耗所致使的误工、误时比消费者买入Caterpiller耐用设备多付的钱更昂贵。

3、再耐用的设备也有坏损的时机，所以Carerpiller同竞争者对比造成重大的差异化优势。

当前世界营销舞台上，对“度身订造”已有了更高的成长形式，真正差异化的来源有两处：

1、是通过市场调查，发现顾客的需求，生产出相应的产品来满足它，即需求决定论。

2、是发明崭新的产品，在市场创造出新的需求并满足它，即创造决定论。

两者都能造成差异化优势，但不同的决定论会致使不同的决策。

要对上述两派看法有个清楚的理解，务必纳入风险和报酬的概念。亦即在创造决定论中，一个新的产品可以完全不做市场调查而发明创造出来。依据历史经验及报告统计，新产品成功率不足10%，风险较大。但一旦成功，它会创造出一个重大的新需求市场，并形成领导者。因需求而设计出的产品，由于是基于市场调查发展出来的产品较能被市场接受，但也较不或许在市场上形成革命性产品。差异化风险

差异化策略也会导致风险，体当下下方五个方面：

(一)供给大众化

Commoditizaiton of the offering

当我们针对不同的消费者，采取差异化策略，生产不同的产品时，竞争对手反其道而行之，将产品简单化和标准化，在技术上采取机器化大生产，产能上范围，以减低产品的单位成本，然后在市场上以充足低的单价往外推，该种压倒性的低价策略足够让消费者忽视差异化产品所能带给它的独特利益和独特的需求满足。如案例五：英国Amstrad公司成功运用“供给大众化”策略，在不足10年的时间，使运营额高达10亿美元。它专攻将专业市场转化成大众市场的消费品。它的其中一个产品路线，就是在欧洲克隆（Clone)IBM电脑并以半价推向市场。

(二)被更为差异化的产品替代

差异化的产品面对的第二个风险，就是被更为差异化的产品替代。比如案例六：在俄国伏特加酒市场，有一品牌为smirnoff,尽管产在美国，但其品名及广告形象均俄国化，而且定位专攻上层人员以及上层人员以及中高档价格的差异化产品。后来显现了以品牌名叫Stolichnaya的伏特加酒，价格更高，并清晰专为俄国人特别制作，更为差异化。其效果是stolichnaya的显现，把smirnoff贬为普通伏特加酒，形成大众化的产品。伴随社会进步，技术和工艺的改进，今天是差异化产品，明日会形成大众化产品。

(三)模仿

由于非差异化下的产品竞争尤其惨烈，所以凡是一类产品因其差异化被市场接受而得到独特利益时，迅速有竞争者来模仿。国内VCD、彩电市场就是一个显著的例子。

(四)特别细分

举例表明，如果A公司专生产奶粉，依据市场细分，其产品有成年人奶粉、儿童奶粉、孕妇奶粉，各有差异特点。这时有市场考验者B公司，抓住儿童奶粉这一已被细分出来的市场，再加以特别细分，集中资源设计开发出儿童奶粉中的0-1岁专用奶粉，1-2岁奶粉，3岁以上的奶粉，以更好满足消费者的差异需求，A公司原来这块儿童奶粉市场或许会被B公司抢占，而且短时间内很难夺回。

(五)增长的成本或许会胜过差异化导致的利润

即便显现上述差异化风险，商家也不愿意放弃差异化这一手段，于是在由些产品市场上显现了一种最新的变体：大生产下的度身订造，就是一个工厂的产品可为每个顾客特别量身度造，进而将差异化发挥到极致，但同期又可大批生产，由于一件服装或一双皮鞋，总是由很多部件组合而成，顾客不同的要求，事实上对工厂来看，仍是吵同部件的从新拼装而已，将不同规格的部件，分开机器化大生产，一旦收到顾客定单，即刻拼装组合，既快又是量身度造。差异化是文化营销的核心

产品或服务的差异化是谋求与塑造差别企业优势最基本策略。在我国,伴随市场竞争的加重以及企业竞争举动的理性化和消费者的日益成熟,企业之间的差异也越来越小。

品牌的文化差异因为企业文化差异,是对渗透在品牌运营全过程中的理念、意志、举动规范和团队风格的体现。企业文化是在特殊的环境条件与历史传统下经历长期积攒沉淀而成,它深深植根于企业的土壤中,具有不可模仿的个性特质。所以,企业文化在营销过程中的渗透与融合即文化营销在市场上形成自己独特的竞争优势。企业供应给消费者的不仅仅是特定的产品与服务,而且是一种价值观和消费理念,目的在于引起消费者的联想,树立美好形象,激发内心的情感,进而加强企业文化的渗透力。

逐渐增多的企业家已认识到高品位高层次的企业文化,正形成企业生存立足和谋求制胜市场的根本。

文化营销以文化之“窗口”扬企业之美名,树企业之形象,结果是企业文化的价值远远好于其产品本身的价值。三安农业就是以国家发展、国家和谐为己任“,科技更改世界,三安成就健康”就不将是一句空话。差异化案例分析

案例:差异化的职业生涯规划分析

企业雇员职业生涯规划是企业组织为了保持和提升生产率，对雇员将来职业发展的目标、路径和达到方式执行规划，同期协助雇员达到该规划的一连串活动的总称。但是，近年来，组织内外环境的急剧改变对企业的职业生涯开发活动提出了新的考验。在知识经济时代，经济活动对人才和知识的依靠程度越来越强；全国人才市场更深一步的放开，致使人才竞争会更深一步加重；计算机网络技术和无线通讯技术的成长使雇员的工作方式发生巨大改变。在该种情形下，企业为了吸引人才、激励人才和留住人才，必然要求对以往的职业生涯开发活动执行较大的改进，针对不同发展阶段、不同的工作业绩及性向等，实行差异化的职业生涯规划设计。

一、差异化的职业生涯规划的内涵

职业生涯规划，从个人的角度看，正如著名管理专家诺斯威尔的界定，个人结合本身情形以及眼前的限制因素，为自己达到职业目标而确定行动方向、行动时间和行动方案。从企业角度讲，职业生涯规划就是企业考虑现有的企业战略、人力资源存量情形、实施企业战略所需人力资源的技能结构、人士组合等，协助雇员开发各种知识和技能，并引入科学的评价体系，如个人性向试探、素质测评、技能评估等技术，帮助雇员理性的认识和评价自己，向员工供应达到个人专长的节骨眼。

受于组织在实行职业生涯规划的时机，承受时间、人力、物力的种种制约，很多时候是平均地对所有的雇员执行职业生涯规划。另一面，当前企业在执行职业生涯规范设计时，管理理念、管理方法也许多的从整体角度实行，而往往忽略个体的差异性。实际上个体之间所处发展阶段、性别、工作绩效及性向等有着差异性，不同个体的职业生涯规划也应有很大的差别。所以，应有选择地对企业雇员执行职业生涯规划。

二、差异化的职业生涯规划实行

(一)针对雇员职业发展阶段

管理学家霍尔提出职业生涯发展的三阶段论（如表1），从个人和组织的需要两方面执行分析，有助于组织针对处在不同职业发展阶段的雇员作出不同的职业生涯规划。

职业生涯发展阶段表

阶段 任务需求 社会情绪需要 早期职业生涯 培养某一专门技能 培养创造、创新能力||培养行动技能 支持 自主

处理竞争感受 中期职业生涯 培养训练和教育他人的能力 更新训练和技术的整合

培养对工作和组织的宽广视野

转换新技能的工作 表达中年生活感受 从新思考自我

降低自我放纵和恶性竞争

支持并设法处理中期职业生涯阻力 后期职业生涯 从事实掌权者渐渐转变为供应 智慧、制导和咨询、顾问的角色

开始参与组织外活动（部分

时间)，从新建立自我并准备退休 透过支持和咨询，以帮助整合个人经 验、智慧、供应别人参考

接受个人独一无二的生命旅程

渐渐离开组织 由上表可以看出，雇员职业所处的不同发展阶段，组织与个人有着不同的需求和特点。为了更合理、有效地挖掘潜力、留住人才，应针对雇员不同阶段执行职业生涯设计。组织在不同的阶段应采取不同的措施。

1．针对处在职业生涯早期的雇员。对处在职业生涯早期阶段的雇员，我们尽量做到赶紧熟悉新来的雇员；帮助雇员确立职业生涯发展目标；给雇员策划职业生涯规划，对雇员有了适当的了解，就要着手替雇员规划；促进雇员的社会化，雇员的社会化首要是指雇员通过学习、工作以适应工作以及政治、文化；支持雇员的职业探索。

2．职业生涯中期管理。对处在职业生涯中期阶段的雇员，我们尽量做到为雇员供应许多的职业发展机会；转变观念，提升雇员竞争力；帮助雇员形成新的职业自我概念；丰富雇员的工作经验；协助雇员策划工作———家庭平衡计划。

3．职业生涯后期管理。职业生涯后期管理首要体当下组织对雇员的理解和尊重、真诚关心上。同期组织应当对雇员执行退休后的心理和技能的培训，以帮助他们适应退休后的生活。

（二）针对雇员工作类别

在执行职业规划以前，组织管理者可以将职业方向执行分类。一般来说，我们可以将组织所有的职位分为管理类、专业类和专业管理类三大类。比如行政职位、人事职位等属于管理类职位；技术职位、营销职位等属于专业类职位；而专业类职位的管理职位则属专业管理类职位，如开发经理、产品经理、项目经理等等。每个人可以依据自己的需求选择在不同的职位上执行发展，甚至可以交叉发展。

在当今的知识时代，专业技术人士是组织发展的核心。受于组织结构的客观制约，他们的职业规划一般采取双重职业渠道来得到职业发展。对于适合从事管理工作的技术人士，经考核评价后，予以适当升迁，但对于大部分人士，则采取按不同工作等级，予以加薪而不必使其形成企业管理者。组织应当激励雇员参与一部分专业知识培训，依据岗位需要予以一定数额的补贴，以帮助雇员获得今后工作所必需的知识，进而可以更好的为企业创造效益。另外，逐渐增多的事实显示，将专业技术人士所学与富裕考验性的工作结合起来，予以专业技术人士较大的自主性和适当的经济弥补，可以更好的将组织的职业计划与个人的职业计划有机结合起来。

组织的成长同样离不开高素质的职业管理人士，对管理人士，定位于职业发展任然具有特定历史期间的未知性。如何将管理人士的职业化倾向与网络状的组织结构结合起来，这就对管理人士的职业升迁提出了考验。一个能够从事高级决策的管理者务必具备各领域的专业知识，敏锐的分析力与决策能力、控制能力、管理能力。这就需要定期的工作公告与工作投标及定期的职业咨询与指导，结合工作轮换与工作调动致使他能够拥有综合的知识与能力储备。

（三）针对雇员人格性向

职业咨询专家约翰·霍兰德觉得，人格包含价值观、动机和需要等，是决定一个人选择何种职业的其他重要原因。他特别提及决定个人选择何种职业的6种人格性向。霍兰德基于自己对职业性向试探的研究，共分为6种基本的人格类型或性向，即事实性向、调研性向、社会性向、常规性向、企业性向、艺术性向。

但是，大部分人事实上并不是只有一个性向（比如，一个人的性向中很或许同期包含者社会性向、事实性向和调研性向这三种性向）。假使这些性向是相互对立的（比如同期具有事实性向和社会性向的话），那么在执行职业选择时将令面对较多的犹豫不决的情形，这是由于多种兴趣将驱使人在多种不同的职业之间去执行选择。

清楚地认识自己导致完成了职业选择这一任务的一半，你还应该证实哪些职业对你来看是正确的（就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好来说），而且在将来的若干年中是有着较高的社会需求。该种性向越类似，则一个人在选择职业时面对的内在矛盾和犹豫就越少。所以应当依据雇员的不同人格性向，为他们选择适合自己的职业规划，如此就能更好地做到人岗匹配。

（四）针对雇员工作绩效

企业雇员中，不同的雇员所创造的价值、所做的贡献是不一样的，这符合管理学中的80/20原则。有一个愈加浅显的解释和运用帕雷多定律，被称为超级明星管理理论。该种理论觉得，20%的雇员贡献了企业所需的80%的价值与利润，所以，我们应该将管理的着重汇聚在对企业发展起决定作用的那20%的核心人士，也就是那些超级明星身上，而不应当把精力平均放在每一名雇员身上。

（五）针对雇员性别

雇员性别不同，在企业中所扮演的角色亦不同，职业生涯规划必然不同。男性首要显现为直线型职业生涯和螺旋型职业生涯。直线型职业生涯是指终身从事某一专业领域，是在一种线性等级结构中，从低级持续迈向高级，获得更大的权力、责任和许多的报酬。螺旋型职业生涯是一种跨专业的职业生涯方式，环绕职业锚这个核心，从事不同专业的工作，以获得融会贯通，寻到发展的新交点。受于社会和文化的原因，男性对事业成功的渴求愈加强烈，甚至有些家庭牺牲女性的事业来成就男性的事业。

女性在婚前劳活力参与率高，而且也很付出，而在婚后往往承受工作和家庭的双重责任，对家庭付出的精力很大，所以，企业需要重视的是女雇员，尤其处在生育期与抚养期的女雇员。组织应当实行工作———家庭平衡计划，帮助雇员认识和正确看家庭同工作的关系，调和工作和家庭的冲突，寻到工作与家庭的平衡点。比如，组织可以向雇员供应家庭困难和阻力排解的咨询服务，创造参观或联谊等机会促进家庭和工作相互理解和认识，将部分福利扩展到雇员家庭规模，分担雇员家庭阻力，把家庭原因列为考虑晋升或工作转换的制衡条件中，以及设计适应家庭需要的弹性工作制度以供选择等。

三、实行差异化的职业生涯规划应注意的事项

1．务必要重视沟通。有很多雇员不理解、不认同，甚至不承认个体的差异性，或者觉得职业生涯设计自身就是做表面文章。这就需要组织部门做好宣传，主动沟通，降低不必要的障碍。

2．实行差异化的职业生涯规划时，应做到公平、公正、公开，在调动和留住一部分雇员的同期，不要挫伤另一部分人的积极性，甚至致使一部分人才流失。

3．企业决策层对雇员做职业生涯设计的时机应当尊重个人意见，对不遵从的个人一定不要采取高压强加的手段。

4．实行差异化的职业生涯规划，应当策划标准，有章可循，进而避免内耗，致使组织涣散。

5．建立反馈机制，及时对职业生涯规划执行合理调整