核心业务

核心业务的简述

企业的核心能力要得到市场承认，务必通过企业的产品反应出来。企业是一种或几种核心能力的组合，通过它企业尽管可以衍生出很多的业务单元，也可以逾越传统的市场界限和产品界限，但企业的核心能力最终依然需要通过核心产品及其组合，也就是企业的核心业务表现出来。假使把企业比喻成一棵大树，核心能力就是树干，核心业务便是果实。企业核心业务是与多元化运营相联系起来的概念，一般核心业务是指一个多元化运营的企业或企业集团中具有竞争优势并能够导致首要利润收入的业务，企业的核心业务在企业的业务组合中，一定是在该行业中最具有竞争能力的业务。核心业务可以给市场和消费者一个清晰的概念：我首要是做什么的。假使企业的核心业务能依托核心能力形成一种对内兼容、对外排他的技术壁垒，那就能在纷繁复杂的市场中维持应有的竞争优势。

中国改革放开的成长过程中存在许很多多的昙花一现的企业，这类企业失利的最根本原因就在于不懂得如何培育核心能力，不清楚什么是自己的核心竞争力，盲目地执行业务扩张而致使局势失控。与此相反，优秀的企业在运营战略和领域的选择上，大部分都首先确定自己的核心主运营务，只投资在一个行业，并在这个行业里逐渐培养本身的核心竞争力，以此为基础再逐渐考虑多元化运营。

核心业务的扩张战略

企业是环境中的企业，企业环境的改变以及将来的迈向将对企业的战略决策造成很大的影响，企业应当持续审视本身的优势和行业的成长前景，及时对其核心业务执行必要的调整和扩张，以期达到企业的稳定、高效、迅速上涨。

1.品牌的延伸

品牌作为无形资产是企业的战略性资源，通过品牌的延伸，充分发挥品牌资源潜能并保持其寿命周期，形成企业的一项巨大战略决策。一面在新产品上达到了品牌资产的转移，另一面又以新产品形象保持了品牌寿命，因此可形成企业核心业务扩张的现实选择。

品牌延伸具有几大可直接达到的竞争优势。一是能使新产品赶紧进入市场，缩减其导入期的成本。二是品牌延伸下的新产品扩大了原有品牌的产品组合，可以为消费者供应许多的选择和需求满足，如此又更深一步加深了品牌与消费者之间的关联度，加强了品牌的整体竞争力。三是品牌延伸有助于集中资源，提升投资效益。品牌延伸战略也存在适当的缺陷，一旦显现失误也或许给企业产生重大损失。一是品牌延伸如橡皮筋，拉得越长越或许疲软，致使个性淡化。二是品牌延伸务必保证成功，一旦失利就或许波及其余产品乃至核心产品的声誉。

2.多元化运营战略

贝恩公司执行的一项研究结果表明，最成功的中国上市公司均为通过充分发掘，发挥清晰界定的核心业务的动力，并借助在核心业务中的优势，向能够增强核心业务的有关领域拓展这一方式，使公司获得多年接连的上涨。多元化运营战略分为有关多元化和非有关多元化。

有关多元化运营是指企业新发展的业务与原有业务相互间具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售途径、市场管理技巧、产品等方面具有共同或者相近的特点。有关多元化可以使企业在核心产品的助推下，沿其主运营务朝下或往上发展连带产品，以维持其竞争优势。越是多元化，管理的复杂程度就越高，但假使一个公司在若干战略上有类似的行业运营，公司总部可以运用有关相同的管理理念和措施，来选择行业组合或者行业的核心业务，各行各业遵循共同的战略导向，这样各行各业就能为公司总部所有效管理。

非有关多元化运营又称混合多元化或复合多元化，指企业新发展的业务与原有业务之间没有显著的战略适应性，所增长的产品是新产品，服务领域也是新市场，如生产化学工业产品的公司同期兼营首饰、纺织、旅行业等。该种跨行业的多元化运营既不是没有核心业务的，也不是不分层次的，而且在各类核心业务的成长时序上也不应一哄而起。相反，该种多元化是以一种或几种核心业务来支撑的多元化，只有在核心业务已具有优势，占有较大市场份额并形成平稳收入，再去发展另一核心业务。选择非有关多元化运营战略一定要稳健推动，由于该种多元化有效扩张不是若干行业的简单相加，而应当作为竞争力的集合。

企业应集中优势专注最擅长的领域，在本身价值链中培育强大的核心能力并打造独特的核心业务，即形成企业发展的核心竞争力，而非盲目的多元化。

核心业务的扩张渠道

1.依靠内部开发

内部开发首要是通过企业现有资源的整合来扩张核心业务。内部开发的具体形式一般包含：垂直链裂变，垂直一体化企业将其价值链环节中的某些环节面向市场给市场供应不同于最终产品的诸多产品；独资新建企业和工厂；技术副产品的充分利用，研究与开发有时会造成技术副产品，可独立出来生产不同于企业现有产品的产品；充分利用人才，企业有时拥有能力涉足其余运营领域的人才，可以这类人才为核心，组织资源从事新业务的开发。有了新的看法再到形成产品需要较长的时间，内部开发要求企业拥有较强的资源和能力。内部开发的优点在于便于控制和比较，但内部开发也有其局限性，它妨碍企业得到外部资源和新观念的造成，所以内部开发适合范围大、技术领先的企业。

2.战略性并购以及重组资产和债务

世界前100强的企业，没有一家是仅靠利润积攒发展起来的，都要靠组织和协调社会资源来扩充实力。正如诺贝尔经济学奖得到者、美国著名经济专家乔治·斯蒂格勒所表示的：没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，也差不多没有一个大公司是首要靠内部扩展成长起来的。实际上，世界大企业的并购举动在当今确有愈演愈烈之势，一是“强强联合”，构成更庞大的公司，营造垄断地位；二是“延伸触角”，尽或许占领更大的市场份额。

成功的兼并应该考虑是否增强一家公司的全盘战略优势和核心能力，而且能使公司处在一种比由其本身来运营时所不能高达的优势地位中。企业在运用资本经营使其范围快速扩张以前，在产品运营和技术创新方面，都应有卓越领先或相对领先的状况，而离开产品运营和技术创新盲目扩张范围，甚至靠行政手段来拼凑企业集团，最后终免不了被市场淘汰的命运。

3.建立战略联盟

战略联盟是指两个企业为了达到特定的目标而采取的任何股权或非股权投资的共担风险、共享利益的联合行动。战略联盟的具体形式有三类：一是松散关系，包含网络组织，机会性联盟等；二是契约关系，包含分包运营、许可证运营和特许运营等；三是正式的所相关系，包含联营、合资、合作企业等。

采取战略联盟渠道来扩张核心业务可以弥补企业本身在进入新行业时的资源不足，通过合作也可以得到乘数效果和可连续竞争优势。但战略联盟也存在不少困难，首要是联盟各方的动机并没有相同，追求利益不尽统一，更重要的是有时缺乏信任。另外，联盟有时还或许培育出比自己更强大的对手。

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