概念阐述
财务控制作为现代企业管理水平的重要标志，它是运用特定的方法、措施和程序，通过规范化的控制手段，对企业的财务活动执行控制和监督，现就财务控制的作用、局限性及控制形式谈一点自己的观点。
财务控制
财务控制的局限性：不错的财务控制尽管能够高达上述目标，但无论控制的设计和运行多么完善，它都无法清除其自身固有的局限，为此务必对这些局限性加以研究和预防。局限性首要有三方面：一是受成本效益原则的局限；二是财务
财务控制
控制人士受于分析错误、忽视控制程序或人为作假等原因，致使财务控制失灵；三是管理人士的行政干预，致使建立的财务控制制度形同虚设。
受于财务管理存在于企业的经济活动的各方各面，所以其对企业生产运营的影响非常大。财务控制有一套完整的体系，它由财务控制环境、会计系统和控制程序三部分构成。财务控制环境指建立或实行财务控制的各种原因。首要原因为管理单位和有关人士对财务控制的立场、认识和举动。
具体包含：单位组织结构、管理者的运营思想和运营作风、管理者的职能和对这些职能的制衡、确定职权和责任的方法、管理者监控和检查工作时所采取的控制措施、人事工作方针及其实行、影响单位业务的各种外部关系等。会计系统指单位建立的会计核算和会计监督的方法和程序。有效的会计系统应该做到：证实并记录所有真实的经济业务，及时并充分详细地描述经济业务，在财务会计数据中对经济业务作出适当的分类；计量经济业务的价值，在财务会计数据中记录其适当的货币价值；确定经济业务发生的时间，将经济业务记录在适当的会计阶段；在财务会计数据中反应经济业务、披露会计信息。控制程序指管理者所策划的财务控制方法和程序。具体包含：经济业务和经济活动准许权；清晰人士的职责分工，有效防止舞弊；凭证和帐单的设置和运用，精准通过会计帐簿反应经济业务；管好用好财产物资；对已登记的业务及其计算要执行复核等。
基本特质
财务控制
财务控制的特质有：以价值形式为控制手段；以不同职位、部门和层次的不同经济业务为综合控制对象；以控制日常现金流量为首要内容。
财务控制是内部控制的一个重要构成部分，是内部控制的核心，是内部控制在资金和价值方面的体现。从工业化国家发展的经验来说，企业的财务控制存在着宏观和微观两种不同模式。其中财务的宏观控制首要借助于金融、证券或资本市场对被投资企业直接实行影响来完成，或者通过委托注册会计师对企业实行审计来执行，前者首要反应公司治理制度、资本结构以及市场竞争等对企业的影响，后者事实是外部审计控制。
基本原则
财务控制的基本原则包含：（1）目的性原则；（2）充分性原则；（3）及时性原则；（4）认同性原则；（5）经济性原则；（6）客观性原则；（7）灵活性原则；（8）适应性原则；（9）协调性原则；（10）简明性原则。
基本种类
1、依照财务控制的内容，可分为一般控制和应用控制两类。
2、依照财务控制的功能，可分为预防性控制、侦查性控制、纠正性控制、指导性控制和弥补性控制。3、依照财务控制的时序，可分为事前控制、事中控制和事后控制三类。七慷慨式
财务控制
2.授权准许控制。授权准许控制指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，务必经历授权准许才可执行，否则就无权审批。授权准许控制可以保证单位既定方针的实施和制约滥用职权。授权准许的基本要求是：首先，要清晰一般授权与特定授权的界限和责任；其次，要清晰每类经济业务的授权准许程序；又一次，要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。
3.预算控制。预算控制是财务控制的一个重要方面。包含筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等运营活动的全过程。其基本要求是：第一，所编制预算务必体现单位的运营管理目标，并清晰责任。第二，预算在实施中，应该允许经历授权准许对预算执行调整，以便预算愈加切合事实。第三，应该及时或定期反馈预算的实施情形。
5.成本控制。成本控制分粗放型成本控制和集约型成本控制。粗放型成本控制是从原材料采购到产品的最终售出执行控制的方法。具体包含原材料采购成本控制、材料运用成本控制和产品销售成本控制三个方面；集约型成本控制一是通过改观生产技术来减弱成本，二是通过产品工艺的改观来减弱成本。
财务控制
7.审计控制。审计控制首要是指内部审计，它是对会计的控制和再监督。内部审计是在一个组织内部对各种运营活动与控制系统的独立评价，以确定既定政策的程序能否贯彻，建立的标准能否有助于资源的合理利用，以及单位的目标能否高达。内部审计的内容十分普遍，一般包含内部财务审计和内部运营管理审计。内部审计对会计资料的监督、审查，不仅是财务控制的有效手段，也是保证会计资料真实、完整的重要措施。
中小企业控行内容
财务控制
中小企业受于运营范围较小，资本和技术组成较低，发展时间一般不长，受本身体制和外部环境影响大等原因，财务控制方面存在一部分薄弱环节：如财务控制制度不健全、现金管理不当、实物资产控制薄弱、粗放的成本管理、会计人士素质不高。中小企业财务控制中存在的困难是由宏观经济环境和本身原因产生的，针对这些困难，务必结合中小企业的特点，从多方面入手搞好财务控制。
建立严密的财务控制制度中小企业要搞好财务控制，务必建立严密的财务控制制度，具体包含下方几个方面：
1、不相容职务分离制度。不相容职务相互分离控制要求中小企业依照不相容职务相分离的原则，合理设置财务会计及有关就业岗位，清晰职责权限，形成相互制衡机制。不相容职务包含：授权准许、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务。如：有权准许采购的人士不能直接从事采购业务，从事采购业务的人士不得从事入库业务。
财务控制
3、会计系统控制制度。会计系统控制要求中小企业根据《会计法》和国家统一的会计制度，策划适合本单位的会计制度，清晰会计工作流程，建立职位责任制，充分发挥会计的监督职能。会计系统控制制度包含企业的核算规程，会计工作规程、会计人士职位责任制、财务会计部门职责、会计档案管理制度等。不错的会计系统控制制度是企业财务控制得以顺遂执行的有力保障。
现金流量预算控制
企业财务管理首先应当关注现金流量，并非是会计利润。中小企业应当通过现金流量预算管理来做好现金流量控制。现金流量预算的编制采取“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采取零基预算的编制方法，按收付达到制来反应现金流入流出。经历企业上下反复总览、平衡、最终形成年度现金流量预算。同期，依据年度现金流量预算策划出分时段的动态现金流量预算，对日常现金流量执行动态控制。
应收账款控制
财务控制
1、财务核算精准翔实，债权债务关系清晰。中小企业务必有完整的应收账款核算体系，而且原始单据务必真实完整；
2、评价客户资信程度，策划相应信用政策。中小企业务必依据客户的资信程度来策划予以客户的信用标准；一般从信用品质、偿还能力、资本、抵押品、经济情况五个方面来评价客户的资信程度。中小企业可以依据对客户资信程度的分析报告对客户执行排队分析，选择资信程度好的客户，而婉拒那些资信程度差的客户。
3、增强应收账款的帐龄分析，确定收款率和应收帐款余额百分比。中小企业可以根据帐龄分析，结合销售合同，确立收款率和应收账款余额百分比，保证应收账款的安全性。比如，上海某公司1997年在应收账款的管理上，规定建筑施工业务的应收账款额度不得胜过其产值的5%，房地产业务的应收账款额度不得胜过其产值的1%。同期，每月定期对已发生的应收账款执行帐龄分析，组织力量增强催讨，并对业务部门执行考核。当年该公司应收账款占产值的比例得到较大压缩，其平均周转天数下滑了13日，加快了资金周转，降低了坏帐损失。
实物资产控制
实物资产控制是为保证企业实物资产安全完整而采取的财务控制措施。首要有下方几点：
1、制约靠近。严格控制对实物资产及实物资产有关的文件的接触，如现金、银行存款、有价证券和存货等，除出纳人士和仓库保管员外，其余人士制约接触，以保证资产的安全。
2、及时入帐。经济业务发生以后，务必立刻入帐，尤其是现金，银行存款，要解决到日清月结，防止挪用，保证资金的安全和得到合理运用。
3、永续盘存制。对于财产物资都务必采取永续盘存的方法，随时反应其收、发、存情形。
4、建立会计档案保管制度，便于业务复查。
成本控制
财务控制
1、邯钢模式，其突出的特点是企业内部实施“模拟市场，成本否决”，具体是以市场价格为首要参照系，核定内部核算价，层层分解，实施成本管理责任制，并与奖惩挂钩，实施成本否决；
2、美菱模式，其核心是把个人职位目标与合同目标结合起来，能用价值衡量的用价值衡量，做到“人人参与”成本，个个追求效益，推行内部核算，达到成本目标；
3、武钢模式，其特点是以市场为导向，以技术、产品、管理体制创新为根据，以全面、全过程、全方位成本管理为内容的管理方式，并通过责权有效地结合在一起的管理方式来高达控制的目的；
4、亚星模式，其购销比价管理就是在满足本企业质量需求的前提下达到低成本采购，在满足用户质量需求的前提下争取较高价销售。通俗地讲，就是“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”。亚星模式堵住了购销环节的漏洞，节约了资金开支，提升了企业的经济效益，也致使企业树立了不错的运营作风，管理得到了增强。
财务风险控制财务风险是指受于举债给企业收益导致有未知性。企业举债运营将对企业自有资金的盈利能力产生影响，受于负债要支付利息，债务人对企业的资产有优先的权利，万一公司运营不善，或有其余不利原因，则公司资不抵债，破产倒闭的危险就会加大。爱多公司在其内部股东冲突被媒体发文后，银行即将停止了其的4000万元的贷款，供货商也纷纷上门讨款，使爱多深陷资金匮乏的漩涡，最终迈向了衰败。但是另一面，有效地利用债务，可以大大地提升企业的收益，当企业运营好利润高时，高负债会导致企业的高速上涨。很多私营企业正是获得了债务人的支持，抓住了好的投资机会，占领了有利市场，一步步地发展壮大起来。
实行方法
财务控制
1、以社会化、专业化为基本特质的董事会制度
财务控制
2、授权书控制
这里指在某项财务活动发生以前，依照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定能否让其发生所执行的控制。该种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来清晰授权事项和运用资金的限额。授权管理的原则是对在授权规模内的举动予以充分信任，但对授权之外的举动不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司有关的部门，这些部门一律按授权规模严格实施。
从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人士依据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限规模之内对政党的经济举动执行的授权。一般授权在企业大批存在。特别授权是指对非经常经济举动执行专门研究做出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要依据具体情形执行具体的分析一研究。比如，授权买入一件重要设备、授权降价卖出商品等均为特别授权的事例。
一个企业的授权控制应做到下方几点：
财务控制
3、预算管理
预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在工国以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。我觉得，现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一个是公司法，其他是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为根据，具体落实股东大会，董事会，运营者，各部门乃至每个雇员的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说，正是受于全方位、全过程、全员的预算管理的实行，才加深了预算的财务控制功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。
4、财务结算中心
财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它一般设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其首要工作是：集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的运用方向；统一对外筹资，保证整个企业或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实行财务控制等。内部结算中心的这些职责对加强企业动力、加深资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业运营机制等发挥着不可低估的作用。
5、财务总监委派制
财务控制
6、业绩评价体系的建立
所谓企业业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对企业或其各分支机构一定运营阶段内的生产运营情况、资本经营效益、运营者业绩等执行定量与定性的考核、分析，做出客观、公正的综合评价。企业业绩评价作为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价数据五个基本要素组成。在财务管理循环中，业绩评价处在承上启下的核心环节，在财务管理中发挥重要作用。一面，在财务活动、预算实施过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正事实业绩与预算的偏差，进而达到对财务运营活动过程的控制；另一面，预算编制、实施、评价作为一个完善的系统，相互作用，周而复始的循环以达到对整个企业运营活动的最终控制。而业绩评价既是此次财务管理循环的归纳，又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包含动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产运营活动过程中执行的、对相关部门或个人的工作业绩情况即时证实、处理，它属于事中控制；综合评价则是在期末对于各预算实施主体的预算完成情形执行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，首要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的困难。
诸这样类各种实用性强财务控制模式的分析丰富了我们对财务控制的认识。特别应该表示的是各种预算模式决不是相互排斥的，企业可以以一种模式为主，其余为辅，也可以针对不同层次的企业组织特点选择多种模式，形成综合的、全面的、系统的财务控制体系。系统化的财务控制则各种方式整合的结果，该种整合应当充分体现下列原则要求：集权与分权体制的结合；财务管理与人本管理的渗透；关注结果与监控过程的统一；激励与约束的交融；价值指标与实物指标的配套等。
企业税收管理与风险控制
财务控制
但是，当前企业存在的最大的风险不是运营风险，而是税收风险。税收是国家为了达到其职能，凭借政治权利参与社会产品和国民收入分配，依照法律规定的标准，强制性地无偿获得财政收入所发生的一种分配关系。其显现为：国家以政权身份、用颁布税收法令和制度等法律形式来规范、约束、保护和巩固该种分配关系，任何单位和个人都务必遵守。否则，就要得到经济处罚并承受法律的制裁。但是，当前很多企业为何税务机关在稽查的过程中，企业总会显现如此那样的困难而承受税务机关的处罚？为何有的企业因涉嫌偷逃税，企业被逼倒闭、破产？甚至老总及涉嫌人士被绳之以法？为何企业总会显现一部分税收风险并影响到企业的成长？企业的税收困难为何统一得不足处理，总是利用“关系税”来处理困难呢？这些困难将困扰着每一名中国企业家，税收已经成了企业不可涉足的“雷区”。不敢碰，又必须碰，企业的税收风险见底是什么原因造成的？怎样才可规避税收风险？
集中控制
财务控制
一、实施财务集中控制的方法
1、完善企业集团组织机构执行财务集中控制
企业集团要执行财务集中控制，首先务必要有组织机构上的保证，对此，一种可行的办法是在集团总部董事会下面分设各种委员会如战略发展委员会，财务委员会、审计委员会等，采取兼职制度，吸收分支机构及子公司的主管或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的巨大财务决策权下放到各种委员会，由作出决策。如此，在保证集团总部权威的同期，公司总部与分支机构及子公司之间就维持了有效的信息沟通，通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策愈加和合理科学。而且，受于分支机构及子公司的主管自身参与了决策过程，了处理策的意义，有效保证了集团总部的决策在分支机构及子公司中的贯彻和落实，以达到企业集团的财务集中控制目标。
2、财务总监委派制
财务总监委派制是世界各大跨国公司执行财务集权管理的基本方式之一。因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团执行有效的财务集中控制。具体施行时可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限、逐级委派各级财务总监。其具体做法一般是：由委派单位设立专门机构负责财务总监的人选，委派、参评、奖惩等管理职责，所委派财务总监的人事、薪资待遇由原委派单位负责。由委派单位清晰所委派财务总监的职责和权限。一般来说，委派财务总监的职责应包含：负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和实施派驻单位各种预算和信贷计划等。为了切实发挥委派财务总监的作用，委派财务总监还务必要具有制止分支机构或子公司主管违规举动及制止无效时向总部汇报的权力。另外，企业集团还要建立与财务总监委派制相配套的各类制度，如对委派财务总监的资格证实制度、业绩考核制度、奖惩制度、数据制度、述职制度、培训制度以及轮换制度等，以保证财务总监委派制的顺遂实行。
财务控制
预算管理也是西方流行的集权管理方式之一，集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团部的财务目标，对分支机构和子公司执行有效控制。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划，细心组织、预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序执行编制，而且预算的编制须有着重，不同的企业要依据本身情形选择着重。
预算的编制是一种预期，是一个静态的过程，而在事实运营过程中会发生各种各样的情形，预算与事实情形之间会有一定差异。为了保证预算制度的有效实行，集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统，对预算实施的情形执行追踪监控，持续调整实施偏差，保证预算目标达到。预算控制是全面预算管理的核心阶段，对事实发生值与预算控制计划之间差异的管理权限，一定要由集团总部掌握。实务中企业的做法一般是：预算控制计划值与事实值之间差异在一定规模内的由集团总部总经理处置，对多出预算既定规模的突发事件或非常事件，由分支机构或子公司报原预算审批机构处置。在审批以前，按原预算实施，预算实施完毕后，一般还要执行预算分析，以检查预算实施情形。
全面预算管理采取事先预算、事中监控、事后分析的方法，达到了总部对分支机构及子公司整个生产运营活动的动态管理，具有较强的可操作性。在事实中，企业集团常采取该种方式来达到对分支机构及子公司的财务集中控制。
财务控制
互联网技术的成长为企业集团执行财务集中控制给予了极为便利的条件，集团总部可以以较低的成本快速得到所需分支机构及子公司的信息，及时沟通信息、作出决策。具体来讲，较为常用的方法有三种：
第一种是选择可以执行中央备份的财务软件，对分支机构及子公司的财务处理执行备份，随时执行监控，使集团总部能及时了解其财务处理情形和财务情况，并在需要时给予干预；
第二种是利用互联网执行凭证的集中控制，分支机构及子公司在交易完成后，通过互联网将有关会计凭证总览到集团总部，由集团总部执行财务核算和账务处理，对其中不合理、不合法及违背集团统一财务政策的凭证则不予办理，并追究有关人士的责任；
第三种方法是更高层次的财务集中控制，利用互联网对交易执行集中控制，分支机构及子公司在交易时，首先利用互联网将交易信息传到集团总部审批，经审批答应后再行交易，交易完成后由集团总部执行实物变更记录和财务处理，分支机构及子公司在此过程中差不多没有任何决策权力，业务是财务之源，控制了业务自然就控制了财务，这是当前财务集中控制中较为严格的一种方法，但因其自身具有一部分弊端，对分支机构及子公司控制过死，成本较高，一般较少采取，当前首要在产品比较贵重或对产品质量要求较高的企业集团中应用。
5、内部审核和外部审计制度
内部审核和外部审计制度自身并没有是一种财务集中控制方法，而是一种辅助方法，它通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果执行审查，在一定程度上保证了其余控制方法的实行，虽自身无法直接控制，但对于财务集中控制却是必不可少的。上述几种方式都能使企业集团高达财务集中控制的目的，相互之间并没有排斥，企业集团可以以一种方式为主，其余为辅，也可以针对企业本身的组织特点，选择多种方式，形成综合、全面、系统的财务集中控制体系，以达到对分支机构及子公司财务的有效控制。
财务控制部
1、要解决到“集权有道，分权有序”。
集权和分权均为相对来说的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团执行财务集中控制，增强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，并非是绝对集权，要在一定规模内和一定程度上执行有原则、有导向的分权。2、建立统一的会计核算制度。
只有建立起一套完整、统一的会计制度。才可在集团内部上下之间执行有效的信息沟通，以更深一步达到集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。3、要注意人的原因。
企业集团执行财务集中控制，人士管理是其中的核心原因，所有的业务流程、财务活动均为由人实行的。企业集团最终采取什么样的财务集中控制方式，与面对的人有很大关系，面对不同的人会有不同的财务集中控制方式，而且在决定财务集中控制方式后，也须注意对人的管理。4、注意发挥分支机构及子公司主管的积极性。
企业集团执行集权管理、实施财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的成长。所以，在执行财务集中控制时，务必注意保护和发挥分支机构及子公司主管的积极性，采取将薪酬计划与实施财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。有关词条
参考资料
（1）http://www.westfj.com/html/article/44_1.shtml
（2）http://www.lwlm.com/html/c409/defaultp2.htm（3）http://doc.zixi.net/financialmanagement/financialcontrol/（4）http://www.ecfo.com.cn/Article/Class5/（5）http://www.cweek.com.cn/2007/0528/404409.shtml