激励机制

激励机制（Motivate Mechanism），也称激励制度（Motivation System）

激励机制的内容

激励机制是通过一套理性化的制度来反应激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是组成这套制度的几个方面的要素。依据激励的定义，激励机制包含下方几个方面的内容：

1、 诱导原因集合

诱导原因就是用于调动雇员积极性的各种奖酬资源。对诱导原因的提取，务必建立在队员个人需要执行调查、分析和预期的基础上，然后依据组织所拥有的奖酬资源的期间情形设计各种奖酬形式，包含各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来高达）。需要理论可用于指导对诱导原因的提取。

2、 举动导向制度

它是组织对其成员所期望的付出方向、举动方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导原因诱发的个体举动或许会朝向各个方向，即不一定均为指向组织目标的。同期，个人的价值观也不一定与组织的价值观相统一，这就要求组织在雇员中间培养统驭性的主导价值观。举动导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念均为为达到组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励雇员》一书中表示，世界上最伟大的原则是奖励；承受奖励的事会做的更好，在有利可图的情形下，每个人全将干得更漂亮。他还列出了企业应当奖励的10种举动方式：（1）奖励彻底处理困难的，并非是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，并非是躲避风险。（3）奖励运用可行的创新，并非是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，并非是无用的分析。（5）奖励出色的工作并非是忙忙碌碌的举动。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，并非是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应当奖励的举动方式，对很多企业来看，都可作为其雇员的举动导向。

3、 举动程度制度

它是指对由诱导原因所激发的举动在力度方面的控制规则。依据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人举动程度的控制是通过更改适当的奖酬与适当的绩效之间的关联性以及奖酬自身的价值来达到的。依据斯金纳的加深理论，按固定的比率和改变的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，将对雇员举动导致不同的影响。前者会导致快速的、非常高而且平稳的绩效，并呈现中等速度的举动减退趋势；后者将导致非常高的绩效，并呈现非常慢的举动减退趋势。通过举动程度制度，可以将个人的付出水平调整在一定规模之内，以防止一定奖酬对雇员的激励效率的迅速下滑。

4、 举动时空制度

它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包含特定的外在性奖酬和特定的绩效有关联的时间制约，雇员与适当的工作相结合的时间制约，以及有效举动的空间规模。如此的规定可以防止雇员的短时间举动和地理无限性，进而使所期望的举动具有适当的连续性，并在适当的期间和空间规模内发生。

5、 举动归化制度

举动归化是指对成员执行组织同化和对违背举动规范或达不足要求的处罚和教育。组织同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包含对新成员在人生观、价值观、工作立场、合乎规范的举动方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们形成符合组织风格和习惯的成员，进而具有一个合格的成员身份。有关各种处罚制度，要在事前向雇员交待清楚，即对他们执行负加深。若违背举动规范和达不足要求的举动事实发生了，在予以适当的处罚的同期，还要增强教育，教育的目的是提升当事人对举动规范的认识和举动能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员持续学习的过程，对组织具有十分重要的意义。

以上五个方面的制度和规定均为激励机制的组成要素，激励机制是五个方面组成要素的总和。其中诱导原因起到发动举动的作用，后四者起导向、规范和制衡举动的作用。一个健全的激励机制应是完整的包含以上五个方面、两种性质的制度。只有如此，才可进入良性的运行状态。

激励机制作用性质

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统自身，使组织机能处在适当的状态，并更深一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

1、 激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是指适当的激励机制对雇员的某种符合组织期望的举动具有反复加深、持续加强的作用，在如此的激励机制作用下，组织持续发展壮大，持续成长。我们称如此的激励机制为不错的激励机制。诚然，在不错的激励机制当中，肯定有负加深和惩罚措施对雇员的不符合组织期望的举动起约束作用。激励机制对雇员举动的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准雇员的真正需要，并将满足雇员需要的措施与组织目标的达到有效的结合起来。

2、 激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表当下：受于激励机制中存在去激励原因，组织对雇员所期望的举动并没有表现出来。即使激励机制设计者的初衷是期望通过激励机制的运行，能有效的调动雇员的积极性，达到组织的目标。但是，无论是激励机制自身不健全，依旧激励机制不具有可行性，全将对一部分雇员的工作积极性起压抑作用和降低作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对雇员工作积极性起致弱作用的原因长期起主导作用时，组织的成长就会承受制约，直到迈向衰败。所以，对于存在致弱作用的激励机制，务必将其中的去激励原因根除，代之以有效的激励原因。

激励机制的运行模式

激励机制的运行模式激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。下图是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式：

激励机制

该种激励机制运行模式，是从雇员进入工作状态以前开始的，贯穿于达到组织目标的全过程，故又称之为全过程激励模式。

这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下：

第一， 双向交流。这一步的任务使管理人士了解雇员的个人需要、事业规划、能力和素质等，同期向雇员阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和举动规范等；而雇员个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同期雇员要把组织对自己的各方面要求了解清楚。

第二， 各自选择举动。通过前一步的双向交流，管理人士将依据雇员个人的特长、能力、素质和工作意愿给他们安排适当的职位，提出适当的付出目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而雇员则采取适当的工作立场、适当的举动方式和付出程度开始工作。

第三， 阶段性评价。阶段性评价是对雇员已经获得的阶段性成果和工作进程及时执行评判，以便管理者和雇员双方再做适应性调整。该种阶段性评价要选择适当的评价周期，可依据雇员的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。

第四， 年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终执行的，雇员要配合管理人士对自己的工作成绩执行评价并据此得到组织的奖酬资源。同期，管理者要善于听取雇员自己对工作的评价。

第五， 比较与再交流。在这一步，雇员会对自己从工作过程和任务完成后所得到的奖酬与其余可比的人执行比较，以及与自己的以往对比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬能否满意，能否公平。通过比较，若雇员认为满意，将继续留在原组织工作；如不满意，可再与管理人士执行建设性磋商，以促成统一意见。若双方不能促成统一的意见，双方的契约关系将中止。

全过程激励模式突出了信息交流的作用，划分了激励工作的逻辑步骤，可操作性强。

激励机制运行中的信息交流

信息交流是一个组织成员向另一成员传递决策前提的过程。组织中的任何一个成员，作为一个制定人，他一面从其余人那里得到自己决策所需的信息，另一面又向其余人传送自己方面的信息。在激励机制运行中，信息交流是贯穿于全过程的，而且是双向的，即既有从激励主体传向激励客体的信息，又有激励客体传向激励主体的信息，双方交替的扮演信息的发送者和接收者，甚至发生激励主体与激励客体位置的转换。