战略性绩效管理简述
战略性绩效管理是指对企业的长期战略策划实行过程及其结果采取适当的方法执行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时执行监控的体系。其活动内容首要包含两方面: 一是依据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各类运营活动; 二是根据有关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期执行检讨, 对运营团队或责任人执行绩效评价, 并依据评价结果对其执行价值分配。
其结构体系如图：
在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能达到，产生这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的策划和实行未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，该种体系以利润为导向，立足于对企业目前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业将来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中仍未充分体现企业的长期利益，无法在企业运营整体上达到战略性改进。伴随信息时代的来临，企业核心价值以及得到竞争优势不再体当下有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的更改，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运转过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于雇员素质水平，雇员素质是企业战略是否达到的决定性原因之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出雇员素质导向性，强调雇员能力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和连续平稳发展的考虑，对企业发展目标、高达目标的渠道执行总的谋划。
战略管理是对企业战略的形成与实行过程的管理，包含企业内外部环境分析、战略策划、战略实行、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的组成要素，所以，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要构成部分的绩效管理应当形成企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给雇员，使之变成雇员的自觉举动，并能持续提升雇员素质，使雇员举动有利于企业目标的达到。
战略与绩效管理脱节的原因
1.观念上的误区
首先，战略总让人感觉高不可攀，在很多企业里它更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通雇员往往觉得这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，产生高层清楚、中层模糊、基层不晓得或根本不想知道“战略是什么？”的局势。其次，很多企业管理当局往往把绩效管理等同于业绩考核，觉得考核就是为发奖金供应根据，所以只注重对战略目标的结果的考核，并把它简化为对几个单一的财务指标的考核。实际上绩效管理特别是战略性绩效管理它不仅仅涉及业绩考核与激励，更侧重于对整个战略策划及实行过程的考核评价与管理，考核的指标也不仅仅是一两个财务指标，还涉及很多非财务指标方面的内容，如客户方面指标、创新方面指标、雇员学习与发展方面指标等。
2.战略本身的空洞性
有些企业把战略当成是句口号，盲目提出“打击世界500强”“产值翻番”等战略性口号。他们根本不考虑企业本身事实情形，也不考虑所处行业及竞争对手的情形，更不注意社会政治经济环境等原因的影响，这就产生了他们策划的战略自身非常空洞，严重脱离事实，缺乏实行的可行性，这也形成了雇员觉得战略高不可攀的观念，进而造成消极情绪，最终致使战略成“一纸空文”，绩效管理也就无法落实。
3.部门间的目标矛盾
企业的考核导向所引起的部门间战略目标矛盾是产生企业战略性绩效管理无法达到的又一重要原因。传统的绩效考核指标和标准是全透明的，旨在突出其导向作用，每个部门都清楚知道考核自己的首要指标及其权重，这就使各部门都付出使考核本身的首要指标高达最优，致使各部门的工作方向不统一，部门间目标发生矛盾，整体战略得不足聚焦。如图：
图:生产部门的全透明考核由图可知，生产部门在清晰知道考核自己的指标有生产能、生产成本、产品质量等后，为提升生产能盲目扩大生产，一旦产品销售量没有同步扩大，产生存货积存增多，就必然使仓储部门的存储成本增长，这就形成生产部门提升产能的目标与仓储部门减弱存储成本的目标之间的冲突，最终也就影响到战略性绩效管理的实行。
战略性绩效管理实行中的失误及其应对措施
[1]与传统绩效管理对比战略绩效管理始终以企业的战略为牵引, 有着系统的指标分解、指标监控、指标考量与检讨体系。传统的绩效管理许多的其实是一种单纯的绩效考核体系, 其首要活动仅是对以往考核周期的目标及其责任者执行评价, 进而作为个人当期报酬和个人晋升的一个根据, 参与考核的部门一般仅仅是为人力资源管理部门供应考核结果, 缺乏其余职能部门的整体参与, 所以缺少了对组织战略达到的整体过程评价。以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程, 它以达到企业战略为目标, 以组织中的各职能部门和分公司为绩效管理业务单元, 以各级组织的行政一把手为绩效管理责任人, 通过各业务单元雇员自主完成体系中的各类目标, 而其中人力资源在实行中仅承受组织设计、流程优化、过程监督的非考量性工作。近年来伴随各种创新管理渐渐浓厚的思潮, 该种从战略高度出发进而在管理中导致管理模式从新整合的思想, 致使很多的企业对其趋之若鹜, 但是受于种种原因真正理解并应用成功的案例在国内并没有多见。一般来看, 首要存在下方几种失误:
首先是定位不精准。
当前, 大部分企业实施了绩效管理, 但是在在实施中, 差不多都变成了绩效考核。首要表当下绩效结果的应用与指标的分解上, 相当多的公司组织大批的人力物力自行设计或请咨询公司设计各种绩效管理方案, 其首要的特点就是严格实施周期性的例行考核, 并应用于企业内部利益的再分配。这些体系受于在设计初期就没有将组织的战略目标作为分解源头, 或在分解时过分的关注于企业的财务指标, 没有形成系统的对组织战略的支撑作用, 往往显现了制订指标的人和接受指标的人在制订指标初期执行大批报告博弈, 而考核周期终结后却大批超标完成的情形, 或者显现当期雇员绩效表现佳但组织绩效没有达到的怪圈。究其首要原因, 就是企业没有把绩效管理作为企业战略达到的重要载体, 而只作为企业执行人力资源管理的一种所谓的先进方法。实际上, 企业执行绩效管理, 有一个完整的管理过程, 强调绩效管理PDCA 的整体循环, 尤其是对各业绩目标达到过程的监控, 进而达到通过战略绩效管理来达到企业战略目标。而卡普兰和诺顿开发形成的平衡计分卡在战略和绩效的结合上做出了卓越贡献, 并使之形成一套行之有效的管理工具, 依照固定的格式执行分拆各个目标, 兼顾了股东、雇员、客户的利益, 同期更重要的是对绩效管理执行了清晰的定位, 即: 绩效管理是企业战略实行中的重要管理系统, 而且依照财务、客户、内部业务流程以及学习、成长四个角度全方位的对组织的战略目标执行分解, 并体现着四个角度战略要素之间的逻辑关系。学习和成长是为了持续的改观内部的业务流程, 改观内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标, 满足客户的目标是为了更好地达到公司的财务目标。平衡计分卡用来分解和衡量公司的战略, 将公司的战略转化成具体的衡量指标, 而且为衡量指标设定目标值, 设定相应的责任人, 配置相应的资源, 并策划相应的行动计划作为完成目标的支持。而且重要的是在每个周期终结时都要执行战略回顾, 不再是简单评说目标完成情形, 平衡计分卡的运用是理论界首次使绩效管理全面回归战略方面, 达到了战略高度与绩效基础管理的完美结合。
其次是具体实行者对战略理解不透彻。
习惯将企业的远期战略或抽象的目标作为下一级组织的战略。企业的战略一旦策划, 就是统领全局前进的目标, 但因其是经历高度概括后的目标, 且其在不同的阶段为了战略的达到企业会制订不同的短时间目标, 所以直接从企业的远景战略执行分解并没有能很好的指导现实的工作, 但现实工作中相当多的人习惯将上级组织的战略直接承接过来作为本级组织的战略目标, 该种拔高的战略在一定方面上牵引了一部分人短时间的工作激情, 但往往由于不能持久而使雇员感承受一种渺茫的感觉。而事实情形并没有是将本级组织的战略制订的越高越好, 重要的是务必将本级组织的战略目标建立在支持上级组织的战略基础之上。才可最终保证企业整体战略的逐渐达到。比如: 某企业的期望是形成世界一流的能源企业, 最近首要是达到战略转型和组织能力提高。在分解目标时, 其内部某部门就将达到企业形成世界一流的能源企业这一企业目标作为部门战略目标执行分解, 其结果是部门的目标无法和其具体承受的职能完全执行匹配。正确的做法是依据企业最近战略转型或组织能力提高的要求, 此次组织应当承受什么样的具体职能。进而形成逐级支持上级目标的体系,最终保证组织整体战略的达到。
第三是战略分解不系统。
没有将战略依照价值树的形式执行全面系统地展开。一项新的工作开展, 全将历经由陌生到熟悉的过程, 受于承受来自企业运营业绩和管理的阻力, 很多的管理者无暇顾及新理论的系统管理理念, 更有甚者仅派秘书作为全权代表参与新理论的开发和运用, 而正是受于对新理论没有形成系统的理念,受于缺乏正确的分解方式和全面系统的分解理论指导,大多人在执行目标分解时仅凭自己的经验执行指标的分解, 缺乏科学系统的指标分解工具, 所以在很多的企业里显现了对企业战略分解不完整、不系统的现象。往往就显现依照经验处理的“穿新鞋走老路”的局势, 诚然很多的绩效管理由于其大批的理论和复杂的梳理程序在一定程度上也影响了部分人士参与的积极性。作为管理者, 我们首先应当身体力行的实践企业的管理思路, 认真履行作为一个管理者的职责, 绩效管理越来越形成企业管理的着重, 雇员对绩效管理也越来越熟知, 过分的依靠秘书或放任下属的绩效管理, 最终失去的是自己作为管理者的权威。所以在这个角度讲, 管理者应比下属愈加注重绩效管理及其新知识、新工具的接受与应用。
第四是战略实施部门缺乏协作意识。
企业的战略一经确定, 就务必由企业所有部门执行共同参与承受目标的达到, 受于缺乏有力的组织保障或受于各部门主管对战略理解的不同, 往往显现了战略实施中缺乏有效协作的尴尬窘相, 首要有三种表现形式: 一是缺乏整体的组织管理, 对战略的理解各不相同, 彼此仅凭盲人摸象的结论不能兼容对方的理念; 二是受于长期在一个组织里, 受于以往历史旧账不能很好的在战略实行上相互协作, 显现内讧现象;三是有适当的协作意向, 但是受于个人能力, 影响了组织间的协作效果。这些现象的显现致使战略在实施过程中显现很大偏差, 同期也大大减弱了企业在新的市场环境中的竞争力。这就要求作为战略绩效的管控部门要及时依据各业务单元绩效的完成情形及时执行通报, 在客观上起到督促、协调的作用, 并积极将各业务单元的实行情形尽或许的通过会议的形式给予证实, 清晰责任。
第五是缺乏有力的支撑体系。
很多企业尽管建立了正确的绩效管理体系, 但是往往受于没有相应的支撑体系而形成一个空架子。真正要致使绩效管理体系正常运作起来, 除了具备相应的管理人士外, 必要的信息化报告采集系统、雇员能力评价体系等等均为保证绩效管理系统能够正常运作的必要条件。
第六是全员实行战略绩效管理。
绩效管理实行的人群可以是所有雇员, 但是战略绩效实行的对象不是所有雇员。一部分企业推行管理模式往往是自上而下整体实施, 觉得如此可以致使企业得到较高的收益, 但是管理举动自身就是一种成本, 实行的对象越多, 其实行成本越高。战略绩效针对的是企业战略的实行, 应着重汇聚在组织中的核心群体, 着重监控核心群体的业绩, 而对一般人士实施较为简单的绩效管理即可, 进而节约大批的企业人工沟通成本, 达到企业高效、有效、迅速、精准的成长。
德鲁克说过: “管理是实践。重要的不是战略中心型组织的含义, 而是如何去做, 去实践。”所以我们对绩效管理的思想要从战略高度来理解, 而在具体的实践中却应当从最基础的管理举动抓起, 一步一个脚印, 稳健前进, 从易到难, 从小到大, 从简易到复杂, 抓住着重人群, 特别是企业的核心人群, 通过渐进式的积攒, 克服短时间应付的思想,最终达到规范管理的目标。
企业实施绩效管理的最终目标是通过有效的管理保障企业连续上涨, 只有保证企业绩效连续上涨的管理程序和方法才是有效的绩效管理。而为了维持绩效管理的连续有效, 务必依据企业的事实情形, 寻到一种适合于本企业但不一定是最先进的管理方法, 并没有断完善和调整绩效管理模式使与组织内外部环境的始终维持统一。而同期作为企业的运营管理层, 务必深刻理解其实质, 在建立健全战略管理和绩效管理组织的基础上, 完善制度体系并将企业所有的活动和人作为可以造成绩效的有效资源, 通过即时、及时激励以及增强对活动结果的加深干预和控制组织和个人的活动, 进而高达改观和提升绩效的目的。
战略性绩效管理理论与方法
实践中应用的战略性绩效管理体系首要有两个：核心业绩指标法和平衡计分卡法。
1、核心业绩指标法
KPI（Key Performance Index）的核心观念是：设定与企业流程有关的标准值，定出一连串的对企业发展、运营有提示、警示和监控作用的指标，然后把事实运营过程中的有关指标事实值与设定的标准值执行比较和评估，并分析其中的原因，找出处理的方法和渠道，进而对企业的流程做相应的调整和优化，以使将来事实绩效指标值高达令企业满意的程度。
KPI表示企业业绩指标的设置务必与企业的战略挂钩，“Key”的含义是指在一定阶段企业战略上要达到的最首要目标或处理的最首要困难。江淮集团针对本企业刚刚引入丰田管理体系、雇员道德素质较低的现实，在起初阶段（2-3年）将绩效管理的核心置于对雇员道德和举动等指标的考评上，快速提高了雇员素质，如今，伴随企业目标更改，又将与质量有关的指标置于了重要位置。每一个企业在一定期间全将遇到制衡其成长的首要困难，处理这些困难是该阶段具有战略意义的核心，绩效管理体系务必针对这些困难的处理设计核心指标。
2、平衡计分卡法
1992年，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱使的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。BSC既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系,包含：（1）学习与成长；（2）内部管理；（3）客户价值；（4）财务。学习与成长关注雇员素质提高、企业长期生命力和可连续发展，是提升企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过本身管理能力的提升为客户创造更大的价值；客户的满意致使企业不错的财务效益。科学的BSC不仅仅是重要绩效指标和重要战略驱使要素的集合，也是一连串具有因果联系的目标和方法，体现了企业战略目标与短时间绩效目标的整合。BSC不但具有很强的操作性，同期又通过对这四个方面内在关系的描述来体现企业发展和目前情况的契合。在绩效管理中，财务性指标是结果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱使指标。BSC既强调指标的确定务必包含财务性和非财务性，也强调了对非财务性指标的管理。
3、雇员素质导向的战略性绩效管理体系——ESPM模型
战略性绩效管理要求充分考虑企业人士素质、知识和技能等无形资源对企业连续发展的影响。我国企业发展历程较短，受于文化基础和专业技能的欠缺，高素质的雇员队伍仍未建立起来，接受真正市场经济洗礼的职业经理人队伍还不成熟。从这个角度讲，对企业发展战略起决定作用的雇员素质在多部分企业都处在较低水平，无法保证企业连续发展。为迎合战略性绩效管理发展的需要和我国企业连续成长的需要，建立雇员素质导向的战略性绩效管理体系具有事实意义。
如何使战略性绩效管理形成现实
1.建立战略目标体系
企业上下都应树立“企业是雇员的”观念，战略不仅是管理当局高层的事，而且还与每个部门每个雇员切身利益有关，在这一观念的指导下提升战略的透明度，及时执行宣传和沟通，让中层明白，让基层知道，进而构建起上下统一的战略目标体系。我们可以把企业的长期战略目标按时间维度纵向划分为若干个阶段性企业目标,同期将企业的长期战略目标按空间维度横向划分各部门的长期战略目标。
矩阵中每一行代表企业在该阶段的目标,每一列代表企业中一个部门的长期战略目标。通过战略目标矩阵我们把企业的长期战略细分为每个部门的阶段性责任目标，部门目标又可更深一步细分落实到每个雇员身上，这就使雇员不再感觉战略是神秘的，企业战略的达到离不开雇员的个人举动，进而使雇员、部门、企业三者之间形成一个紧密有关的“命运共同体”。
2.上下结合策划公司战略
策划公司战略的方法一般有自上而下法、自下而上法和上下结合法三种。自上而下法是先由企业总部高层管理人士策划企业的总的战略，然后再逐层分解为各部门的战略。该种方法的缺点在于高层管理人士对各部门的事实工作情形一般不是最了解的，产生高层盲目乐观，策划的总的战略与事实偏差较大，可望而不可及，容易形成战略的空洞性。自下而上法是在策划战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在这基础上，企业最高管理层加以协调和平衡最终形成公司整体战略。该种方法的缺点是各部门往往追求对本身考核有利的保守战略，不利于企业的迅速发展，同期部门间的战略也较难协调。上下结合法是在战略策划过程中，企业最高管理层与下属各部门管理人士共同参与，通过相互沟通和磋商，策划出适宜的战略。该种方法的优点是策划的战略和事实联系紧密，操作性强，既维持了上下级目标的统一又有助于部门间目标的协调。如图：
图:上下结合法策划企业战略过程图依据图所示企业高层先对企业整体战略提出战略设想，然后各部门在整体战略设想的指导下，结合部门事实情形提交各部门的初步战略设想，企业高层总览后通过召开协调会议等形式执行沟通和磋商，平衡短时间和长期工作着重，协调整体战略和部门战略以及部门间战略的矛盾，再退回各部门执行修订，这样反复多次后形成各部门和企业整体的成熟战略。企业整体和部门的战略策划过程其实是部门间以及上下级间的一个博弈过程，最终部门达到的战略不一定是各自的最优战略，但企业整体达到的战略应当是各部门可行战略的有效整合，是最优的。
3.战略实行过程的适时绩效考核评价
企业整体战略的实行依靠于各部门及其雇员的举动。企业管理当局应清晰绩效考核不单单是为激励供应根据，考核和激励导致两种手段，考核核心是要找旅行为存在的困难，激励是要调动雇员举动的积极性，它们最终是为了保证企业整体战略目标的达到。所以企业管理当局执行绩效考核时不应只注重对战略实行结果的评价，结果来因为过程，为保证战略实行的结果与企业整体战略目标吻合，就应对整个战略实行过程执行适时考核，以及时发现纠正各部门及雇员责任举动的偏差。如图：
图:战略实行过程的适时绩效考核流程图企业可每月或每季度定期召开绩效考评会议，也可依据异常情形适时按排绩效检查，检查过程中将各部门事实绩效与相应的阶段性责任目标执行对比考核，评价目标完成情形，如有偏差分析其原因，若是目标不切事实或周围环境发生巨大改变引起，则应调整下一阶段目标；若是责任举动产生的，则改进下一阶段的责任举动。通过对战略实行过程的适时绩效考评可使每一阶段的责任举动所造成的事实绩效与目标绩效尽或许统一，过程相符了，战略实行的结果必会是通向企业所策划的整体战略目标。
4.多指标半透明的评价方式
企业长期战略目标的达到取决于企业内外一连串原因，所以战略性绩效评价指标体系的设置既要考虑企业内部各类影响战略的重要原因，更要考虑企业外部环境对企业运营具有重要影响的原因。所以战略性绩效评价指标体系的建立既要包含财务指标，又要包含非财务指标，既要有定量指标又要有定性指标，具体说应包含财务评价指标、创新评价指标、客户评价指标、业务流程评价指标和雇员方面评价指标。
企业在战略实行过程中对各部门执行多指标绩效考评时应采取半透明的评价方式，评价指标特别是各指标所占的权重不清晰让各部门知道，这可避免各部门片面提升所考核的首要指标，以防部门间责任举动发生矛盾。受于是半透明的评价方式，各部门不清楚所评价的指标及其权重，只好付出完善所有有关的可控指标（包含直接有关和间接有关的指标）。如下图所示生产部门也要考虑与它间接有关的存储成本困难，这就有助于部门间战略目标的协调。
图:生产部门的半透明评价绩效考核综上所述：只要我们更新观念，把企业战略策划纳入到绩效管理中来，对战略实行的过程采取多指标半透明的评价方式执行适时考评，并辅以相应的激励机制，就一定能达到战略性绩效管理。
参考文献
↑ 张国忠.战略性绩效管理实行中的失误及其应对措施[J]
