瓶颈管理

TOC是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业在达到其目标的过程中现存的或潜伏的限制因素称为“短板”或者“约束”（C o n s t r a i n t）。通过逐个识别和清除这些“短板”，致使企业的改进方向与改进策略清晰化，进而高达帮助企业更有效地达到其目标的目的。

TO C根植于O P T（原指最优生产时刻表：Optimized ProductionTi m e t a b l e s，后指最优生产技术：Optimized Production Te c h n o l o g y）。O P T由高德拉特博士和其余三个以色列籍合作者于2 0世纪7 0年代创立，他们在1 9 7 9年下半年把它带到美国，并成立了Creative Output公司，研究如何通过计算机的算法达到O P T的管理思想。接下去的7年中，O P T相关软件得到发展，同期O P T管理理念和规则（如D B R）日益成熟起来。Creative Output公司的成长几起几落，后关闭。O P T的软件所有权转让给一家名叫Scheduling Technology Group的英国公司。1 9 8 6年后半年，高德拉特博士和Robert E.Fox共同创立高德拉特研究机构，努力于对O P T执行更深一步丰富与扩充。经历1 0年发展，渐渐演进出我们今天所知的TO C。

短板管理的九大管理原则 原则l 追求物流的平衡，并非是生产量力的平衡，追求生产量力的平衡是为了使企业的生产量力得到充分利用。 所以在设计一个新厂时，自然会追求生产过程各环节的生产量力的平衡。但是对于一个已投产的企业，尤其是多品种生产的企业，假使一定要追求生产量力的平衡，那么即便企业的生产量力充分利用了，但是产品并不是都能正好符合当时市场的需求，必然有一部分要积存。 短板管理则力争在企业内部追求物流的平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与短板机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。它觉得生产量力的平衡事实是做不足的。由于波动是绝对的，市场每时每刻都在改变；生产量力的平稳导致相对的。所以务必接受市场波动这个现实，并在该种前提下追求物流平衡。

原则2 “非短板”的利用程度不由其自身决定，而是由系统的“短板”决定的 短板资源制衡着系统的产出能力，而非短板资源的充分利用不仅不能提升产销率，而且会让库存和运行费增长。

原则3 资源的“利用”(Utilization)和“动力”(Action)不是同义词 “利用”是指资源应当利用的程度，“动力”是指资源能够利用的程度。按传统的看法，一般是将资源能够利用的能力加以充分利用，所以“利用”和“动力”是同义的。按短板管理的看法，两者有着重要的区别：由于做所需要的工作(应当做的，即“利用”)与无论需要与否，最大程度可做的工作(能够做的，即“动力”)之间是显著不同的。所以对系统中“非短板”的安排运用，应基于系统的“短板”。 比如，一个非短板资源能够高达100%的利用率，但其后续资源假使只能承受其60%的产出，则其此外40%的产出，将变成在制品库存，此时从非短板资源自身考察，其利用率很好，但从整个系统的看法来说，它只有60%的有效性。所以“利用”注重的是有效性，而“动力”注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非核心资源上安排适当的闲置时间。

原则4 “短板”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。 一般来看，生产时间包含调整准备时间和加工时间。但在短板资源与非短板资源上的调整准备时间的意义是不同的。由于短板资源控制了产销率，在短板资源上中止一个小时，是没有附加的生产量力补充的。而假使在短板资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增长一个小时的加工时间，相应地，整个系统增长了一个小时的产出。所以，短板资源必需维持100%的“利用”，尽量放大其产出。为此，对短板资源还应采取(续致信网上一页内容)特别的保护措施，不使其因管理不善而中止或等工。

原则5 “非短板”节省的一个小时无益于增长系统产销率。 由于非短板资源上除了生产时间(加工时间和调整准备时间)之外，仍有闲置时间。节约一个小时的生产时间，将增长一个小时的闲置时间，而并没有能增长系统产销率。诚然，假使节约了一个小时的生产时间，可以降低加工批量，加大批次，以减弱在制品库存和生产提早期。但这些结果能在多大程度上有益于系统追求的根本目标，任然牢牢受制于短板资源。

原则6 “短板”控制了库存和产销率。由于，产销率指的是单位时期内生产出来并销售出去的产品所创造的利润额，所以，很显著它承受企业的生产量力和市场的需求量这两方面的制衡，即它们受由资源短板和市场短板所控制的。假使“短板”存在于企业内部，显示企业的生产量力不足，相应的产销率也承受制约；而假使当企业所有的资源都能保持好于市场需求的能力，那么，则市场需求就成了“短板”。这时，即便企业能多生产，但受于市场承受能力不足，产销率也不能增长。 同期，受于“短板”控制了产销率，所以企业的“非短板”应与“短板”同步，它们的库存水平只要能保持“短板”上的物流接连平稳即可，过多的库存导致浪费，如此，“短板”也就相应地控制了库存。 以上六条原则均为涉及资源的。

原则7 运输批量可以不等于(在很多时候应当不等于)加工批量 车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定，它影响到企业的库存和产销率。短板管理所采取的是一种独特的动态批量系统，它把在制品库存分为两种不同的批量形式，即：①运输批量，是指工序间运送一批零件的数量；②加工批量，指经历一次调整准备所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。在自动装配线上，转运批量为1，而加工批量很大。 确定加工批量的大小应考虑：资源的合理应用(降低设备的调整次数)与合理的在制品库存(降低资金积存和在制品库存费用)。而确定运输批量的大小则是考虑：提升生产过程的接连性、平行性；降低工序间的等候时间和降低运输工作量与运输费用。两者考虑的出发点不同，所以运输批量不一定要与加工批量相等。 依据短板管理的看法，为了使产销率高达最大，短板资源上的加工批量务必大。但另一面，在制品库存不应所以增长，所以转运批量应当小，即代表着非短板资源上的加工批量要小，如此就可以降低库存费用和加工费用。

原则8 批量大小应是可变的，并非是固定的。 原则8是原则7的直接应用。在短板管理中，运输批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的。同一种工件在短板资源和非短板资源上加工时可以采取不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采取不同的运输批量，其大小依据事实需要动态决定。 以上两条是涉及物流的。

原则9 编排作业计划时考虑系统资源短板，提早期是作业计划的结果，并非是预定值 MRP II策划作业计划的方法是按预先策划的提早期，用无限能力计划法编制作业计划。但当生产提早期与事实情形出入较大时，所得的作业计划就脱离事实很难付诸实行。 短板管理与MRP恰好相反，即不采取固定的提早期，而是考虑计划期内的系统资源短板，用有限能力计划法，先安排短板资源上加工的核心件的生产进程计划，以短板资源为基准，把短板资源以前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、助推的方式排定，并执行一定优化，接下去编制非核心件的作业计划。所以，短板管理中的提早期是批量、优先权和其余很多原因的函数，是编制作业计划造成的结果。