人力资本管理

简介

人力资本(HCM– HumanCapital Management)理论最早起因为经济学研究。20世纪60年代，美国经济专家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，开辟了有关人类生产量力的崭新思路。该理论觉得物质资本指现有物质产品上的资本，包含厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其余有价证券等；而人力资本则是体当下人身上的资本，即对生产者执行教育、职业培训等开支及其在接受教育时的可能成本等的总和，显现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。

人力资本管理不是一个全新的系统，而是建立在人力资源管理的基础之上，综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度，将企业中的人作为资本来执行投资与管理，并依据持续改变的人力资本市场情形和投资收益率等信息，及时调整管理措施，进而得到长期的价值回报。传统人力资源管理不仅没有过时，而且是人力资本管理的技术基础。人力资本管理正是通过整合人力资源管理的各种手段，而得到更高水平的价值达到。人力资本管理注重投资与回报之间的互动关系，并结合市场分析策划投资计划，因此相对来看更为理性，对市场改变更为敏感，侧着重和衡量尺度更为清晰，还可结合经济学分析模型执行更长远的预期，前瞻性地采取措施。功能

现代企业对人力资本管理体系的客观要求，造成于企业对人力资本管理者工作职能的规定。一般说来，人力资本管理者有4大功能：

（1）直线功能，即直接指挥别人做事和示意别人该做什么事；

（2）协调与控制功能，即保证企业人事目标、人事政策、人事程序的贯彻实施；

（3）职能(服务)功能，即要完成一般人事工作者最基本的工作任务，包含聘用求职、培训、评价、建议、晋升和高(退)职等工作，处理劳资关系；

（4）创新功能，即为直线管理人士 “供应目前最新发展趋势以及处理困难的最新方法方面的信息”。条件

人力资本管理是企业管理系统下属的一个子系统。它存在的前提：

一是组织系统的成长战略及其供给条件；

二是人力资本管理运转的结果，务必达到组织和雇员个人同期得到发展的两大目标。基本任务

依据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源的优化配置，激发雇员的积极性和创造性，提升生产率和经济效益，助推企业发展，是人力资本管理的首要任务。具体任务是：

（1）人力资源的计划与配置。通过计划、组织、吸引、聘用求职、选择、配置等方式，保证供给充足数量和质量的劳活力和专业人才，满足企业发展的需要。

（2）人力资源潜力的成长。通过教育与培训等方式，持续提升雇员的劳动技能和专业技术水平，增长企业人力资本积攒，提升企业经济效益和社会效益。

（3）职业发展生涯。企业与雇员双方利益最大化；是达到企业目标的根本保证。为此，要通过对雇员的选拔、任用、考核和奖惩，积极协助和引导每个雇员策划切合事实的职业发展计划，并尽或许地得到实行，促进全体雇员赶紧成长。

（4）业绩评估和激励。通过工作分析的成果，策划清晰的工作表明书和严格的工作规范，作为业绩评估的根据，并依据评估的结果，运用合理的报酬、福利、提高及其余激励形式，激励雇员的积极性和创造性。知识经济时代，人力资本的激励的首要方式是人力资本的产权特别是收益权的达到。

（5）协调劳动关系。运用各种手段，对管理者与被管理者、雇员与雇主、雇员与雇员之间的关系执行协调，避免不必要的冲突和纠纷。依照国家法律规定，维护雇员合法权益不受侵犯，保证劳动法的合理实行。人力资本管理与人力资源管理

人力资源管理是企业知识管理的核心，人力资本管理是人力资源管理的核心。人力资本管理是建立在人士和企业价值共同最大化的目标和基础上的。人力资本管理与人力资源管理对比，其先进点在于人力资本管理更偏重关注人的可连续发展，重视通过培训和激励并重等多种“投资”手段来提升人的价值。而人力资源导致立足于人的现有情况来挖掘潜力，偏重于激励手段和方式的进步。启发

人力资本管理不管概念如何新潮，理论如何先进，其着眼点都离不开对人的关注，只然而人力资本管理更强调对“人”的投资与回报。不同人的性格、知识、能力不同，不同职位的职责、要求不同，作为人力资本的管理对象——处在不同职位有“个性”的人，其特点自然也有很大差异。所以，企业在人力资本管理的实践中，一定要针对管理对象的特性，采取有区别的管理方案，使人力资本投入得到最大回报。以人为本，抓住本质，分类管理，对于人力资本管理同样适用。

1、抓住本质差异，将企业人力资本分成四大类

(1) 核心人力资本——高管是企业人力资本的直接规划控制者，同期也是企业中处在核心地位的人力资本。高管自始至终处在企业价值创造的核心地位，对企业人力资本管理策略的策划起着核心乃至决定性作用。

(2) 核心人力资本——即核心职位上的核心人士。企业价值流程中的核心环节，对企业的物质资本投资回报率有着巨大影响。在核心环节上，而真正造成价值的，是核心环节职位上的核心人士。

核心人力资本不是一成不变的。行业不同，核心人力资本会有所差异。比如：高级技术研发人才是高科技企业的核心人力资本，但在房地产开发企业中却不一定有自己的位置。企业发展阶段特点不同，核心人力资本也会有所改变。同样以房地产开发企业为例：在资金高度紧缺的阶段，融资人才自然是企业的核心人力资本；到了资金相对充足的阶段，优秀的投资策划和营销策划人才，代之而形成核心人力资本。

(3) 潜力人力资本――即具有投资潜力的人力资本。当前还不是核心人力资本，具有很强的培养潜力或在企业将来发展中起重要作用的人才。比如：高潜质的领导后备人才，知识型企业潜力领域的研发人才，将来热点市场的专业人才等。

(4) 基础人力资本——即保证企业基本运转与基本价值回归的人士。这是企业的大部分，也是企业稳定前进的基础。这类人士面对改变较为被动，对新的工作技能的要求较难适应，会显现转型就业难、人士高流动、就业恐惧等困难。

各种人力资本之间并不是泾渭分明，相互之间或许发生转化，如潜力人力资本上升为核心人力资本，核心人力资本上升为核心人力资本。各种人力资本转化的条件与机会，往往是人力资本管理的着重所在。人力资本发生了转化，人力资本管理策略也应跟随改变。

2、采取不同管理策略，发挥各种人力资本效用

(1)核心人力资本：对于核心人力资本来看，最核心的策略就是发挥其在企业人力资本的规划与控制的作用。一面，保证参与核心人力资本管理政策的策划过程，充分表达对于企业核心资本投资政策的意见；另一面，保证在其它各种人力资本管理策划过程中，起到决定性作用。高层的有力介入，极大改观企业资源的运用效率，放出企业的潜能。否则，人力资本的超标余下价值导致一种潜在的机会。所以，保证高层的参与介入，就是对核心资本的最大投资。

(2)核心人力资本：核心人力资本拥有知识、技能、经验的优势，市场价格往往较高，而且行业内的需求较为强烈，因此在聘用求职、激励和培养等方面的投入相对较大。很多企业对此付出望而却步，但从资本投资回报的角度来说，对核心资本的高投入是很划算的，由于所导致的回报(尤其中长期回报)会大超出最初的投资；而且，通过有效的知识管理，可以将个人的知识、能力、经验转化为企业的知识财富积攒，用于提升整体人力资本水平，造成内部升值效应。

(3)潜力人力资本：受于现阶段尚无法表现出重要性来，如何甄别潜力人力资本，就形成核心。企业可依据市场预期与人士测评，确定雇员的素质能力能否符合企业将来发展的需要，能否具有迅速成长的动力。一旦确定，这类人力资本同样要解决着重投资；导致比起核心人力资本，此类投资汇聚在职业规划、精神激励、成长锻炼和培训等方面。潜力人力资本的投资回报期较长，却又是企业将来得到领先优势的核心所在，所以企业务必予以充足的耐心和不打折扣的投入。

(4)基础人力资本：企业的成长需要内部平稳性和对环境改变的适应性，因此务必保证整体人力资本尤其适应能力较弱的基础人力资本，能够得到必要的技能培训和内部职业发展机会。一个熟悉企业、富裕经验的“老人”能力提高所花费的成本，远远差于一个新人从适应工作到开始创造价值所花费的成本。而且，有效培训导致的远不止是对工作需求的满足——当雇员能够自如面对工作时，其自主性、能动性、归属感以及创新精神，更是企业升值的重要财富。所以，对基础人力资本执行的培训投资，决不是单纯的成本消耗，而是能造成更大价值回报的资本投资。操作特点

聘用求职甄选

从人力资本管理角度，聘用求职甄选就是确定投资的对象，选“合适的人”做“合适的事”。 人力资本管理更强调人和职位的双向匹配，既考虑人能否适合职位的需求，也考虑现有就业岗位和发展前景能否能够满足人的需求。只有如此，才可使雇员造成较高的工作满意度，避免职业枯竭和高流失率，充分发挥雇员积极性和主动性，最大化地达到价值创造。

同期，从人力资本管理角度，聘用求职甄选除重视投资对象现有的知识技能之外，更注重其升值潜力和附加值。需要分析和分析：能否具备不错的学习能力，知识技能能否具备上涨潜力，能否能通过培训使原有经验得到升值，以及能否能给企业导致其它附加价值，比如不错的工作作风。这就给聘用求职甄选赋予了新的内涵。

教育培训

人力资本的特性之一，就是值得持续通过人的知识技能的提升得到升值。所以，企业对所拥有的人力资本执行投资的首要方式，就是对各种人力资本执行适合的教育培训，提升必要的知识、技能和技巧，赋予更高的价值创造能力，进而得到许多的投资回报。依据不同类人力资本的特性，培训侧着重应有所不同。如对基础人力资本，培训着重在于与事实工作联系紧密的技能型、知识性培训；对于核心人力资本，培训内容则应具备适当的前瞻性。另外，对于不同类别的人力资本，企业在培训上的投入上也有差别，向能导致更暴涨值的人力资本倾斜。以人均培训投入来说，大差不差是核心人力资本最大，基础人力资本最小。

绩效管理

从人力资本管理角度，绩效管理更侧重于激励并非是惩罚。同期，绩效结果作为投资效率的一个回馈指标，通过连续定期的分析，持续调整人力资本投资策略。所以，在策划绩效指标和考核方式时，要考虑雇员人力资本的类型以及企业对其投资的情况，有所侧重地策划考核标准。比如，对于刚参与完职业技能培训的雇员，在业绩产出和工作效率的指标上，就要提出相对更高的要求，既牵引雇员应用培训内容，又能最终衡量培训的效果。

激励回馈

与物质资本不同，人力资本的载体是人，这决定了人力资本的发挥与人自身的特性紧密有关――人需要物质激励和精神激励，需要对环境的归属感，需要他人或组织的认可，需要自我达到与发展。所以，一面，人力资本管理以人为本，尊重人、信任人，努力于建设人尽其才的组织氛围；另一面，对于不同类型的人力资本，执行有针对性的管理、激励与开发，最大程度地提高投资回报率。比如潜力人力资本，着重在于为其供应不错的成长空间；而核心人力资本，着重在于保证其获取有竞争性和吸引力的回报。