UT斯达康通讯有限公司

1995年9月，UT斯达康公司由尤尼泰克公司(Unitech)与斯达康(Starcom)公司合并而成。

UT斯达康是专门从事现代通信领域前沿技术和产品的研究、开发、生产、销售的国际化高科技通信公司。公司总部位于美国硅谷，共有十多个研发中心分布在中国、美国、印度、韩国和加拿大。同期在全球多地建立了大量的分支机构，以创新并富裕竞争力的产品和专业服务拓展世界通信市场。

2005年10月UT斯达康推出了全新的世界品牌和企业标识。新标识字母“A”中的四角星分别代表企业理念的“创新、洞察、融合、灵感”的寓意。球型上端小尾巴代表“世界/ 世界”的运动，代表一种运动的生命力。支撑这一品牌定位的是UT斯达康品牌的顶尖特性“创新、洞察、融合、灵感”。

“高效、创新”、“客户成功，我们成功”、“雇员与公司共成长”是UT斯达康企业文化中最核心的内容。“做别人没有做过的事情”是UT斯达康的创新理念。“东方智慧，西方创新”是UT斯达康的管理特色。

UT斯达康共有10多个研发中心分布在中国、美国、印度、韩国和加拿大。同期在美洲、欧洲及日本、印度和东南亚等地区建立了大量的分支机构。

UT斯达康的产品和服务已经遍布全球30多个国家和地区，通过供应富裕竞争力的产品和专业服务为全球范围最大的前20位电信经营商公司中的17家供应服务，拥有胜过世界300个电信级客户。

UT斯达康自在华成立以来一直积极投身国家公益事业、诚信纳税。从2000年起，UT斯达康对国家综合税收贡献总计已经胜过80多亿元人民币。

除了积极为国家纳税以外，UT斯达康还紧密关注中国的公益事业。从2000年开始，UT斯达康接连3年赞助《人民日报》海外版举行的“海外儿童学中文夏令营”活动。2001年，UT斯达康加入统战部“光彩事业”计划，积极为国家开发大西北在通信领域作出贡献。2002年8月，UT斯达康公司为重庆市政府捐款300万元人民币，帮助灾民度过最问题的期间。而且，UT斯达康公司捐资300万元人民币在重庆建立15所期望小学，为中国西部的成长作出贡献； 2003年4、5月间UT斯达康在抗击“非典”的战斗中捐款、捐物总计胜过1000万元人民币。

2004年10月，UT斯达康世界最大的经营、研发、生产基地在杭州的钱塘江畔竣工。该建筑总面积为23万平方米，是当前亚洲最大的单体建筑。

UT斯达康公司理念

UT斯达康是一家成立于美国, 成长于中国, 正在迈向世界的国际化高科技通信公司。独特的创业背景, 多元的文化交融使UT斯达康形成了自己独特的企业价值观和企业文化, 吸引了国内外大批优秀人才的加盟. 进而也证明了企业的成就在于其核心价值观的成就。

客户成功,我们成功

UT斯达康自创立以来，一直奉行"客户成功，我们成功"的核心价值观，矢志形成 "世界一流的通信公司"。UT斯达康公司的目的就是将最好的技术和产品，服务于我们的客户，贯穿"三赢"（用户、厂商、经营商三方满意）策略，促进当地经济的成长。同期公司内部部门与部门之间，也互为客户，团结合作，促成共嬴。

以人为本,共同成长

高科技飞速发展的时代，人才是经济上涨和市场竞争力的核心资源。UT斯达康始终把人才战略作为公司发展的首要战略，在注重本身人才培养的同期，积极增强人才引进工作。同期，公司充分发挥雇员的创造力，"80分的能力，120分的舞台",激励雇员挖掘潜力，超越极限。在管理上，善于知人、用人和养人，注重高绩效的状况，激励雇员考验自我。"雇员与公司共同成长"，这也是UT斯达康凝聚大批人才的原因。

东方智慧，西方创新

UT斯达康在管理上结合了东西方文化，将东方的勤劳智慧和西方的创新精神有机地结合起来，管理上既依照国际水准来要求，又符合当地国情。公司在弘扬创新精神的4同期，更做到四个带回——“带回人才、带回技术、带回资金、带回管理”，充分体现了UT斯达康的特点和优势。

追求创新,勇争第一

创新是一个企业青春长驻的根本，"做别人没有做过的事情"更是UT斯达康的创新理念。 UT斯达康在成长过程中, 已在中国市场创造了多个第一即，SPDH光端机、全程V5的AN－2000综合接入网系统、PAS无线接入系统和WACOS/mSwitch多业务IP交换系统，赢得市场先导的殊荣。该种创新的精神，不仅表当下技术创新上，也表当下管理机制及工作程序上,进而使UT斯达康在激烈的通信市场竞争中脱颖而出。

高效运转，注重结果

UT斯达康强调公司、雇员做事都要目标清晰、注重效率，并以结果为导向，做到“责、权、利”相结合。对待工作，讲究主动性，敢于负责任。公司积极推行6 Sigma的先进管理, 以高质量, 高效率, 保证公司的高速成长。

UT斯达康的人力资源管理

UT斯达康——亚洲最佳雇主的裁人艺术

对于UT斯达康这个具有中国背景、位于硅谷的美国公司来说，今年正是其发展的第十个年头。但是，从历经十年的超常发展，到今天的第一次大范围裁人，UT斯达康的创业者陆弘亮、吴鹰等恐怕没有想到，他们居然要如此来度过UT斯达康十岁的生日。

2005年5月，UT斯达康宣称，公司计划裁人1400人，占世界雇员的17％。对于首要业务在国内市场的UT斯达康公司来说，这代表着裁人对象差不多全部来自于UT斯达康（中国）公司。在IT企业裁人风暴盛行的这个时代，在83％的UT斯达康雇员觉得“这个公司是一个工作的好地方”时，视雇员价值为企业发展核心活力的UT斯达康如何消解裁人的阻力？

“亚洲最佳雇主”能否具有化腐朽为神奇的能力？

十年——UT斯达康遭遇发展短板

1995年的秋天，几名年轻的中国留美学生在创业的激情下，将尤尼泰克（Unitech）公司与斯达康（Starcom）公司合并，创办了UT斯达康（UTStarcom）公司。“1＋12”，短短十年，借着国内电信市场飞速发展的东风，这家年轻的公司历经了常人很难想像的高速发展。几个年轻的留学生，用自己的智慧和付出书写了一个神奇的创业故事。

UT斯达康只用了不足十年的时间，从创业初期的不足800人发展到2004年的8200人。十年时间成就了UT斯达康这个电信巨人！

在业务上，UT斯达康也历经了高速发展：从无线业务（小灵通）起家，迅速向终端产品、宽带业务拓展。自此，公司的销售额由2000年的3.69亿美元上升到2004年的27亿美元；总利润由2000年的1.28亿美元上升到2004年的6.01亿美元。2002年和2003年，UT斯达康分别被美国《商业周刊》和《财富》杂志评为“成长最快企业”之一。此时的UT斯达康，描绘给大家的是一个神奇的成长故事。

但是，到了第十个年头，迅速发展的UT斯达康终于遭遇发展的短板：赢利模式单一、营运成本升高终于使公司利润大幅下跌。伴随小灵通市场渐趋饱和、衰退，依靠小灵通业务起家的UT斯达康公司渐渐面对着危机。2005年第一季度，UT斯达康的财报表明，公司小灵通业务订单只占总营收的18％左右，预计其小灵通业务的全年营收将较2004年的20亿美元下滑40%～50%。同期，其余业务（如IPTV）还没有发展到扛起公司迅速发展大旗的程度。依靠小灵通“一条腿”快跑的UT斯达康，再很难满足迅速成长的要求了。当利润上涨的程度无法胜过成本上涨的程度时，UT斯达康迎来了发展的阵痛——亏损。2004年第四季度，UT斯达康尝到了首次季度亏损的苦涩：税前亏损6320万美元；2005年第一季度，UT斯达康业绩报警：其净利润为3800万美元，同比下跌30%；2005年第二季度，UT斯达康尝到了更大的苦果：净亏损高达7470万美元。

资本市场的阻力增大了UT斯达康业绩欠佳的伤口。在势利的Wall Street，一切均为那样讲究事实。当UT斯达康的首要收入来源——小灵通业务萎缩、财务表现没有高达Wall Street的预期时，曾集Wall Street万千宠爱于一身的UT斯达康遭到了资本市场无情的遗弃，公司股票市值在2004年内蒸发掉差不多4/5。资本市场给了UT斯达康裁人的阻力！“不赚钱的业务就要砍掉，这不是公司势利，而是股市势利”，一名UT斯达康雇员一语道破天机。

面对公司业绩的大幅下跌，UT斯达康需要减轻包袱，轻装上阵，公司战略重构计划被提上议事日程。2005年5月，UT斯达康公布第一季度季报，重构计划浮出水面：为优化公司成本结构，使公司赢利保持在可连续水平，公司决定扩大提供链和IT领域的业务外包，以此增长积蓄和营运资金；同期执行裁人优化开支结构，计划裁人1400人，占公司世界雇员的17％。作为一家80％的市场份额都在中国的公司，裁人的对象毫无疑问来自于UT斯达康中国公司。裁人计划在默默地执行，依据UT斯达康第二季度的数据，到8月为止，已经有900人离开了UT斯达康。昔日温情脉脉的“亚洲最佳雇主”，当下必须挥泪向它的雇员说再见。

拉开裁人序幕

在UT斯达康裁人计划正式发布以前，公司的雇员已经感承受裁人的阻力。2005年1月，春节也快到，看着部分合约期满相继离开的同事，UT斯达康中国区的雇员们却没有过年的心情。大家隐约感觉到马上发生的事情——UT斯达康要裁人了！

即使以“大胡子”形象闻名的吴鹰一再否认裁人的传闻，但是纸包不住火！如同企业或许需要聘用求职新雇员一样，企业有时也需要裁人。对于一个企业来说，无论是受于财务阻力（经济性减员）、战略调整（结构性裁人）依旧雇员考核不合格（优化性裁人），都或许执行裁人。当UT斯达康受于供应的产品和服务发生改变而致使内部组织机构的重组时，结构性裁人已经不可避免。裁人1400人，占公司世界雇员总数的17％，这是一个重大的数字！尤其是，当UT斯达康在雇员聘用求职、培训、运用和提高上得到“亚洲最佳雇主”的美誉时，是否处理好人力资源管理这最后一环——雇员解雇？UT斯达康需要勇气和智慧！

5月8号，UT斯达康第一季度财报公布,UT斯达康净利润为3800万美元，同比下跌30%。事态严峻！资本市场上，UT斯达康已经遭到投资人的抛售。心情沉重的UT斯达康（中国）董事长吴鹰却必须振作精神，给全体雇员写了一封信，为马上来临的裁人执行准备。

在给全体雇员的信中，吴鹰充分肯定了全体雇员的贡献。同期，吴鹰动情地说，曾经使公司成功的原有策略已经不能再助推公司将来的高上涨。业界的局势受于市场的激烈竞争而发生了快速的更改……为使公司从新创造收益上涨的记录，我们务必对公司的经营执行全面的重组。重组计划包含在世界降低1400个雇员，囊括了部门的取消和精简。裁人的目的是使公司愈加汇聚在产品和销售上面，并保证研发和销售费用与每个产品对公司赢利的贡献成比例。

5月10号，杭州西湖之畔，风景如画。吴鹰和他的团队却没有心情欣赏这美丽的西湖之景。在杭州（UT斯达康的发源地，其中国公司雇员首要在此，约有5000人），吴鹰召开了全体雇员大会，宣称裁人方向和裁人人数。斯达康世界裁人的序幕就此拉开。

裁人规模

对于UT斯达康来说，本轮重构的目的是减弱特定市场的成本，同期使公司利润维持在可连续的水准。以此为标准，UT斯达康裁人的方向不仅包含不赢利的部门，还包含赢利不多的部门。首要汇聚在行政部门、接入设备与IP业务部门、与联通和移动等经营商打交道的新兴经营事业部等部门。这些部门中，有的是全军覆没，一个不留；有的是裁掉了80％以上的人士。在杭州地区，UT斯达康公司被裁员员数量在百人左右，涉及行政、研发、BU(事业部门)、PT（世界服务部门）等多个部门，规模覆盖了中层管理人士到普通工程师。

而小灵通部门、IPTV部门和该公司与中国电信及中国网通打交道的经营事业部这三大部门没有承受影响，3G业务部门只承受很小的影响。在此之前传言小灵通业务萎缩致使裁人首要汇聚在小灵通部门被证明是不可信的。据了解，UT斯达康小灵通的核心网和终端都未受裁人波及，裁人范围最高不胜过10％，差于平均比例17％；而与小灵通业务紧密有关的中国电信（经营商事业一部）、中国网通（经营商事业二部）部门也全部得以保留。这也符合本轮裁人的指导原则：结构性裁人。对于UT斯达康来说，小灵通任然是其现金流的首要来源。就在今年的第二季度，UT斯达康在中国市场上得到了价值2.5亿美元的小灵通合同。如此的金饭碗，怎么或许撤掉呢？

对于一个公司裁人来看，如何保证裁人的透明度和公正性非常重要。假使裁人过程充满“暗箱操作”，必然导致雇员的猜疑和暗斗；假使裁人没有保证公平性，雇员的士气将承受严重冲击。任何公司的组织机构都没有一个标准的模型，而是需要依据公司的战略特点、人士结构、业务特点、企业文化等事实情形来组建。所以，在新机构确定以前，裁人数量很难预期；但当新组织结构确定之后，结构性裁人的数量将很容易计算出，所裁减的人士可以是某一项业务或者某一职能部门的整体人士。UT斯达康的裁人规模，可以很容易通过公司战略方案和业务标准加以确定，如此保证了裁人的透明和公正。

弥补金制度

即使UT斯达康有关人员婉拒表露具体的弥补金制度，但笔者依据各种渠道了解到，UT斯达康本轮裁人的弥补金将采取如下公式计算：（N+3）*W*R，其中N为雇员在UT斯达康的工作年限，从入职开始到2005年5月17号截至，假使服务年限为两年零一天，则被计算为3年；W为上一年度的平均月薪资，依照2004年4月到2005 年4月全年的月收入平均值（即薪资＋福利＋奖金＋过节费总和）除以12计算得出；对于调整系数R，依据岗位、部门不同从1.25到1.5不等。对于中层管理人士，除了弥补金之外还会得到分红等额外弥补。

整体来说，对于一个工作满三年的普通工程师，将或许得到6～10万元人民币的弥补金；而对于一部分部门经理，甚至或许得到50万左右的弥补金。而且，中国公司被裁的雇员还会享有税收优惠：在弥补中的3.6万元人民币下方部分无需上税，多出部分才缴纳个人所得税。

为了本轮裁人，UT斯达康付出了不菲的代价。依据UT斯达康的分析专员估算，公司为本轮裁人所花费的成本将为2000万～2500万美元，首要用于发放雇员弥补金。而UT斯达康公司第二季度财报表明，在第二季度亏损的7470万美元中，由重组造成的开支为2070万美元，自此加重了第二季度的亏损。同期，第三季度公司预计还会开支500～1000万美元的重构开支。

在予以雇员高额弥补金的同期，UT斯达康激励雇员自愿离职。各部门主管在落实所裁员员时，“给了每个雇员一天时间去考虑能否申请离职”，以此激励雇员申请自愿离职。诚然，该种“自愿离职”的做法也有弊端，比如那些真正有才干的人或许主动选择离职，拿着公司的弥补金另谋高就，而那些平庸之辈却或许选择留下来，让公司最后落个人财两空的无奈局势。

即使短时间裁人会导致公司成本上升，加重财务阻力。尤其是受于UT斯达康予以了雇员高额的弥补金，自此致使裁人的成本高得惊人。但是，从长期看，裁人能够给UT斯达康每季度节约经营开支4000万美元。这就是裁人的经济收益！而且，裁人之后公司可以将首要精力放在核心业务上，自此促进核心业务的提高。

恐怕，对于国内大部分公司来说，并没有这么雄厚的实力对被裁人工执行弥补。尤其是由于经济原因执行裁人的公司，本来运营已经深陷窘境，公司入不敷出，谈何对雇员执行弥补？即便一部分企业有雄厚的资金实力，但是受于产权困难等致使公司裁人时会瞻前顾后，不敢放手去实施。但是，雇员是公司发展的根本，“无论在哪家公司，无论公司大小，最重要的资产均为长着脚、穿着鞋的”。所以，公司应当尽或许予以雇员合理的弥补，这不仅表明公司对雇员的尊重，而且对于留守的雇员也是一种潜在的激励。即便公司在物质上不能给雇员很高弥补，公司也应当在精神上、在雇员从新寻求工作的过程中予以雇员帮助。如此才可消解公司裁人压力，同期防止被裁人工对公司采取的报复行动。

这里的裁人静悄然

在自愿离职的诱导下，在大笔金钱的护驾下，UT斯达康的裁人计划没有承受太大压力。这样大范围的裁人计划，同期没有产生公司在职雇员的恐惧和被裁人工的激烈抗议，可以说，UT斯达康的裁人“静悄然”。而且，这一仅次于当年朗讯裁人（2000－2003年，朗讯裁减了占公司世界雇员总数差不多2／3的工作岗位，共8万人，投入差不多16亿美元，耗时差不多3年）的弥补金标准，为“亚洲最佳雇主”挽回了些颜面。

首次裁人之后，UT斯达康任然有序运行。媒体上，也没有一篇有关UT斯达康裁人的负面发文，但退出机制的完善使这些已经不形成其裁人的首要阻碍。

恐怕，只有和国内的IT巨头联想裁人比较之后，我们才可目睹UT斯达康裁人的高明之处：2005年3月11号，联想结构性裁人500余人。堪称“短平快”的裁人计划在一天之内完成，联想给民众一个重大的惊奇！即使联想为被裁人工安排了周详的弥补计划，并为离职雇员供应心理辅导、再就业支持等一连串配套措施，但是依然引起了矛盾。原因就在于裁人计划过于刚性：首先，裁人计划高度保密，没有事前的沟通机制；其次，离职面谈时间很短，每人平均只有20分钟。最后，限定雇员在2小时内离开公司，同期所有识别卡即时注销。结果，该种非常刚性的裁人措施遭到了雇员的抵制，导致了裁人的矛盾。联想的总裁柳传志也事后必须出面，对被裁的雇员说：对不起！联想的“家文化”在本轮裁人矛盾面前也深受民众置疑。

裁人的境界分两种：最高境界的裁人计划就像春风化雨，在和风细雨中，裁人计划得到完全实行；而最低境界的裁人就像一颗炸弹，不仅公司内部人仰马翻，公司的外部形象也承受影响。对比国内的其余IT企业的裁人纷争，UT斯达康的裁人计划毫无疑问是比较成功的。

裁人之后

在劳资纠纷持续的今天，裁人总是一件让HR头痛不已的事。而UT斯达康通过人性化、柔性化的裁人策略成功达到了减员。这不能不说是一种高超地裁人技巧。

但是，UT斯达康的裁人计划还没有完成。依照计划，第三季度还会有几百人将离开他们的职位。这么大范围的裁人，或许致使有才干、有能力的雇员抛弃公司，另谋高就；留守雇员的士气必然承受影响。裁人，不可避免给公司长期发展导致影响。如此，如何安抚裁人之后雇员的士气，会是UT斯达康接下去面对的首要困难。

毫无疑问，肯定雇员对企业发展做出的贡献、事前充分沟通能够减轻裁人对雇员的士气影响。同期，市场上对UT斯达康被裁减雇员的争夺也令UT斯达康的雇员目睹了自己的价值。受于UT斯达康是结构性裁人，并非是优化性裁人，所以被裁人工的素质得到大量猎头公司的认可。同期，本轮结构性裁人从长远看来能够提高公司的竞争力，并有效减弱公司营运成本。如此，也能够让留下来的雇员目睹将来的期望。

什么造就了UT斯达康传奇

追逐梦想的远航

在公众场合，吴鹰和周绍宁两人近期一次的同期露面是在2004年10月下旬的“北京国际通信展”上，300多平米气派的展台，把这家公司新推出的宽带、软交换、光传输、3G、IPTV、家庭私网、多种手机和终端分门别类的摆放在显要位置，而让她起家和知名的“小灵通”却放在不起眼的位置，这一切疑似传递着UT斯达康已不是“小灵通”的公司，多种产品一起露面，再由一张标志其产品已进入33个国家的世界地图来映衬，无疑是在向外界高调传达UT斯达康正在实行国际化和产品多元化战略的信息。

公司尽管在悄声地发生改变，可吴鹰和他的高层管理团队成员任然坚持着每年展会“亲自练摊儿”的传统。到达他们展台的那天，这几位摊儿主已站了大半天，记者恰巧发现有销售天才的吴鹰把刚在邻家展台参观的信息产业部副部长请到自己的“地盘”，亲自为他讲解。而一贯低调的周绍宁却找了展台的一个僻静角落“隐藏”了起来，直到被摄影记者抓住，才和吴鹰一起拍了张合影。

展会上，吴鹰特别陪同领导在UT斯达康的“IPTV视频点播系统”前作了详细的介绍，而该种家庭视频点播系统，可以随时选择任何已经或正在播出的电视节目，处理了“移时”看节目的难题，该种采取了UT斯达康自主研发的“流媒体技术”的产品，被吴鹰觉得是“具有革命性”的产品，是继小灵通之后，UT斯达康又一个突出的新添长点，而成功的基本原因和小灵通一样——它是消费者欢迎和用得起的，而且是颠覆性的宽带应用。据吴鹰介绍，这一系统已经被日本客户所采取。

UT斯达康早期的几位创建设者，均为昔日贝尔实验室的中国精英，如今，他们领导的公司已形成中国电信企业的主流，并与中兴和华为共同铸就中国通信产业三强鼎立之势。可以说UT斯达康从1995年成立，在不足10年里，写就了一个神奇故事，在民众羡慕的眼光中，你会发现，成功务必以奋斗为代价，岁月将喜悦和沧桑同期带给世人。假使你能走近吴鹰，会清楚地目睹他的须根已经花白，而UT斯达康的“拼命三郎”周绍宁则在这两、三年内，从一个精神矍铄的小伙子，变得鬓角银丝数缕。

但是，在民众的印象中，还习惯于他们的年轻，这不仅由于他们是中国知识分子中最有动力的代表和海归创业典范；还由于他们的财富没有遮掩和修饰，愈加靠近真实；由于他们设立的标杆持续提高，发奋图强的青春动力依旧渗透于骨髓，更由于他们及UT斯达康的将来无法估量。

恐怕由于UT斯达康成长得太过快速，民众对于他们还多少感觉到陌生。他们是怎样一群人？创业的日子他们怎样度过？为何他们会选择小灵通？小灵通遭到封杀他们又怎样消解危机？小灵通之后他们靠什么发展？UT斯达康发展的内在活力因为何处？他们为今后描绘了怎样的蓝图？生活中的这些年轻富豪又是怎样？他们怎样面对自己和UT斯达康的将来？设立了怎样的目标？下面的故事也许能解答一、二……

爱国者的阵营

目睹这个标题请不要联想美国的导弹，她是想强调创建UT斯达康的精英们确是由于爱国聚到了一起。

很多人都知道UT斯达康是由两家公司合并而成——尤尼泰克(Unitech)公司与斯达康(Starcom)公司。假使要了解他们的结缘，两家公司合并的“媒人”，如今UT斯达康的首席技术官黄晓庆是最好的见证者。

谈及与吴鹰的首次见面，黄晓庆记忆犹新：“我与他首次相识是在纽约的街头上，是在一个很多留美青年人都参与的爱国活动上，吴鹰特别爱国，我也一样。我们那个时代所受的爱国教育对世界观的形成有很大影响。”均为爱国者，让两个年轻人彼此相惜。随后，黄晓庆加入了吴鹰的斯达康公司，并在吴鹰的帮助下进入贝尔实验室，不久又认识了陆弘亮。

“后来，陆弘亮故意让我加入他的公司，但又半开玩笑地说出不起这么多钱雇我，于是他出机票动员我回国看看，让我看看是不是应当加入。于是我就在1993年的时机回国了，那是我从1982年出国后首次回国。”

当黄晓庆回国之后，他被震惊了。“我目睹中国人的精神面貌发生了很大改变。一个国家穷，并没有可怕，只要不服输。同期我目睹了太大的可能，美国开发西部时说西部为野蛮的西部，而那时开发中的中国，差不多被民众称为‘野蛮的东方’。”

见到这样多的可能，黄晓庆回到美国后，1994年2月毫不犹豫地加入了陆弘亮的尤尼泰克公司。此后，黄晓庆一直琢磨着如何把公司做快、做大。他发现陆弘亮和吴鹰都看好电信市场，都有想在中国把事业做大的勃勃雄心，而且在技术上斯达康偏软件，尤尼泰克偏硬件，在业务关系上两者恰好互补。于是他把自己的想法告诉了吴鹰，吴鹰很爽快地同意与陆弘亮见面。合并的事情就在陆弘亮、黄晓庆、吴鹰及合作伙伴薛村禾一起吃饭时敲定了。1995年10月UT斯达康成立。几位合作伙伴觉得机会成熟，于是由陆弘亮率队，向孙正义宣讲了公司今后的成长策略及目标，孙正义被新的事业所吸引，当即拍板对UT斯达康执行风险投资。孙与陆是伯克利大学的校友，毕业后又一起创业，孙曾因身体原因，把公司全部托付给陆。孙对于他称为“Blood Brother”的陆是百般信任，加之吴鹰30分钟的演讲，让孙动心，当场答应投资3000万美金，条件是两家公司务必合并。

对于当初加入UT斯达康，黄晓庆戏称是自己给自己发薪资，由于他把自己当时在美国积攒的多部分储蓄都拿出来，投资于UT斯达康。

恐怕创业者自己的描述不足够表明真实的以往，在UT斯达康3G事业部王琼的印象中，满腮大胡子，才是吴鹰给她留下的最为深刻的印象。

“那是我到美国不久，去机场接亲友，在机场里目睹一对中国夫妇各推着一两手推车，上面摞起了很高的行李，男的留着漫长的胡子，给我的印象挺深刻的，后来才知道，他就是吴鹰。”

在吴鹰等人的帮助下，很多来美国的留学生都进入了贝尔实验室。而这批人中的绝多部分后来也加入了UT斯达康。

“那时海归还不是非常流行，回国均为大逆不道的，都被家中人骂得一塌糊涂。所以我认为多部分留学生均为爱国的，他们会从贝尔实验室出来参与一家小公司，心里想的许多地依旧帮自己国家做一部分事情。”黄晓庆如此分析。

小灵通十年之痒

在小灵通成功脱离被封杀的厄运之后，很多人都说得益于吴鹰擅长的政府公关，但假使更深入地了解到事情的真实经历，你才会发现是陆弘亮、吴鹰等UT创立者的睿智与信心才把小灵通带到了今天，“最重要的力量是市场，中国老百姓的确有需求。”吴鹰事后归纳道。

现任UT斯达康(中国)有限公司副总裁的杜玉宽曾在摩托罗拉任高级技术人士，99年加入UT斯达康，他回忆当时的情景：“我要来UT斯达康的时机，一个原本的同事告诉我，他得到内部的消息说信息产业部要封杀小灵通，劝我千万不要出来，可是我依旧出来了，由于我要遵守允诺。”

当到达UT斯达康之后，杜玉宽认为UT斯达康内部的确也存在惊慌，有个别人选择了立刻跳槽，可那时吴鹰给了他一颗定心丸。

“我认为吴鹰那时一直很镇定，他目睹了困难，同期也目睹了机会。他告诉我当一个很明朗的可能显现的时机，很多人全将去争、去抢，但是这时就会互相打压，结果谁都赚不足钱。可是政府制约进入，别人就会犹豫，当他们目睹政府不激励的时机，他不会涉足这个市场，而事实上这对我们不是一个坏事，而是一个机会。”

当吴鹰跟杜玉宽在聊这些事情之后，小灵通的可能就逐渐地来临了。后来，有媒体评论华为在小灵通的失误就是由于他们太看政府的脸色，而忽视了市场的原因。

对于小灵通的成就，吴鹰却显得很谦虚：“这肯定不是我一个人的功劳，而是大家一起做的。”谦虚的同期，吴鹰还谈及政府的支持：“那时我对党和政府很有信心，我认为老百姓喜欢的东西，作为一个社会主义国家的执政党不会说反对，那时一部分地方甚至把小灵通作为为老百姓办实事的项目来做，即便当时个别同志有误解，也是由于对这个情形了解不够全面，最终也会被说服的。”

有人将小灵通称为一场豪赌，但是UT斯达康的高层管理者陆、吴、黄、周等，没有一个人愿意承认这一点。他们觉得，当年选择小灵通作为主打产品，完全是经历市场调查和深思熟虑的结果。

1995年，尽管当时的UT斯达康仍在以运营接入网为主业，但是那时UT斯达康的创业者们正在考虑用一种低成本的、无线技术产品取代铜线，从而让固定电话，变为无线电话。而最终他们认定了日本的PHS技术。并分析了日本失利的原因是定位成移动电话，以及电信服务商要向经营商交钱，增长了成本，而中国经营和服务是一家，当时又定位成固定电话的补充和延伸。

黄晓庆说：“基于这个想法，我们接触了日本的松下，那时候松下是巨型公司，我们是一个很小的公司，当时全靠陆弘亮在日本长大，会讲日文，所以跟松下的关系也很好。我们就跟他们‘吹牛’，他们开始稍微看不起我们，后来认为尽管我们是小公司，但这帮家伙从美国跑到中国去卖基于PHS技术的小灵通，听起来是不可思议，却又必须佩服有该种敢闯精神。所以他们即使说完全不相信我们，但是他们依旧答应跟我们合作，就是把基站的技术和手机的技术，跟我们当时接入网的技术结合。”于是我们便在浙江的余杭开始了第一个试点。对此，吴鹰很感激当年浙江移动老总体开明，也忘不了当年余杭电信局长、人称“小灵通之父”的徐福新。

当时UT斯达康在中国没有研发中心，为了吸引许多中国科研人士的加入，同期减弱研发成本，UT斯达康决定在中国设立研发中心，选址便是深圳，对面就是华为，如此做是为了增长考验性。

“我当时就和雇员讲：对面就是华为，假使我们做得好，对面就会有人过来，假使我们做不好，你们也可以以往。” 小时候喜欢踢足球前锋的黄晓庆，那时直接突入了“对手”的禁区。

技术力量的持续加强，和小灵通网络的优化、升级，可以说是小灵通占领市场的一个重要支撑。加之低成本与合理的市场定位，这也是小灵通为何能在中国兴起的原因。当前全国小灵通用户总数靠近7000万，UT斯达康的市场份额约占60%左右。

但是，除了政策原因，小灵通的成长也历经了来自自身的阻力，谈及最初的小灵通经营中网络维护的困难，负责技术支持的杜玉宽任然心有余悸，他认为那是他一生中最难受的时刻，由于他目睹某地的电信局长在屋里焦急万分，持续地踱来踱去，而自己却无力帮忙，用户信息和报告只有靠机器自己逐渐复苏。

此后，小灵通的交换技术全面升级为基于IP的软交换系统，极大地减弱了“瘫网”的几率，也为小灵通的顺遂发展创造了条件。

“疯狂计划”，一段鲜为人知的故事

提及UT斯达康，提及小灵通，却不能不提及UT斯达康技术的核心之一，基于IP的软交换系统。而对于能否发展软交换，仍有一段鲜为人知的故事。

1996年，陆弘亮找来黄晓庆作了一次单独的对话。“他说你不要每天在中国晃来晃去，一副很不亦乐乎的样子，你要回美国去想一下公司下一步的事情。”

身为“大哥”的陆弘亮对黄晓庆下了命令后，黄晓庆便回到了美国。查找信息、潜心思考一个月之后，黄晓庆拉出一个计划：“我说，我们当下做接入网很成功，但假使我们不做交换的话，我们就会死掉，这是我当时提的第一个看法。立即，我当时又提出第二个看法，假使我们要解决交换的话，我们绝对不能做电路交换，由于我认为我们打然而国际上有名的企业，打然而当时国内的巨(龙)、大(唐)、中(兴)、华(为)、金(鹏)五朵金花。然后我就提出相应的看法，我说一定要用IP的技术，但那个时候属于‘邪门歪道’，绝对是‘邪门歪道’！于是我就给计划起了 ‘WACOS’这个名字，是英文疯狂的谐音。”

当时UT斯达康寻到国外著名的厂商，寻到华为、大唐，期望合作基于IP技术的软交换系统，但都被否决。不仅这样，UT斯达康内部也存在不同的意见。

当黄晓庆在公司会议上提出这个设想的时机，很多人任然觉得那根本不可行。“我 1996年提出这个观念的时机，差不多没有人认同，那个时候在网络上打电话，完全是天方夜谭，后到达了1998年的时机显现了网络长途电话，即使声音不好，但是起码有人在试了，我们就决定把基于IP的软交换作为一个创新，也是一场赌博。”

当时公司里坚决反对这一技术的，也包含务实风格的周绍宁。周觉得在公司尚不壮大的时机，投入大批资金研发新技术，并没有现实。“但幸运的是：最后我们融到了500万美金，也说服了周绍宁，决定要解决。”今天被觉得是UT斯达康“算命先生”的黄晓庆话风中也带有一丝成功后的自豪。接着，他又谦虚地补充道“星期一旦目睹这是好东西，机会成熟，就不遗余力的推，他做销售比我强”。

当下，UT斯达康作为国际软交换组织的发起人,已将软交换技术成功应用于iPAS、 mSwitch、3G等很多产品，占世界商用的软交换产品市场份额第一，并加强了UT斯达康的核心竞争力。说到每次“压宝”都很正确的诀窍，黄晓庆首先承认这是运气，然后非常认真的说：“把市场需求、技术达到的机会性、成本等几个原因综合考虑，是做决定的基础。”

性格迥异的聚合体

在UT斯达康内部，很多人都觉得UT斯达康的成就因为几个创业者性格的互补。在很多人的描述中，陆弘亮是一名儒家君子，无私宽厚、言出如山，颇有大哥风范，同期他依旧一名资本大神，形成UT斯达康发展的主心骨；吴鹰是一名睿智的大销售，他善于处理各种关系，尤其是对政府的关系处理游刃有余，同期受于技术背景出身，他对于市场更为敏感；周韶宁是一名好管家，办事缜密，常常强调“魔鬼就在细节”，同期性情坦诚耿直，尽管有机会对你大发脾气，但却并没有记恨在心，颇有性情中人的味道；而黄晓庆在技术上很有天分，为UT斯达康的技术领先立下汗马功劳。

像如此的故事仍有很多，恐怕正是UT斯达康创业者们该种开朗豁达的心态，才带给整个UT斯达康公司一种融洽的气氛，一名UT斯达康雇员告诉记者，即便遇到工作中的难题，甚至不开心的事情，他任然会很相信最高层能给一个公正的结果。

假使分析UT斯达康的创业者，他们与中国此外两家著名的电信设备供应商华为、中兴的最大相同点就是创办者是华人；最大不同便在于：UT斯达康的创业者大均为留学生，而该种留学、和在国外企业工作、生活过的历经、自主创业的历经，更容易地把中国人的聪明才智与西方的企业管理结合起来，而这恐怕则是UT斯达康“东方智慧、西方创新”管理特色的根源，以及很讲中国的人情味，又不失严格量化的风格。UT斯达康的创业者们尽管历经不同，性格不同，但共同的留学历经以及爱国热情和想干一番事业，为民族、为社会做贡献的梦想使他们凝聚在一起。他们之间的不同点，反倒形成性格互补、优势互补、吸引许多精英加盟的坚强内核，以及弘扬团队精神的基础原因和高层管理团队这样平稳的原因。

升起UT斯达康之帆

2004年海南的公司年会上，拓展培训公司应UT斯达康的要求设计了一个非常故意思的项目，制作UT斯达康之帆。

“那时候，每个团队都被分得一块小布条，然后依照要求，绘画上图案和颜色。最后大家才发现，那是一块大的船帆。当时，那个达到十几米的UT斯达康之帆升起的时机，心里真的很激动，我禁不住流泪了。”吴鹰在回忆着那次令他难忘的海南之行，迷人的蔚蓝色的海岸，留下的不仅是一段记忆，许多地是感情，以及对团队精神的深刻理解。

伴随，UT斯达康范围的持续扩大，很多创业期间的雇员也走上了领导职位，同期一部分后来加入UT斯达康的雇员也担任了重要的高层管理职务。

王琼曾经是UT斯达康的早期雇员之一，她最先进入斯达康，后来被斯达康介绍到贝尔实验室，后来又加盟UT斯达康，但是她曾经离开过，“尽管我是学通信的，但是我一直想学一部分管理的知识。于是报考了法国的一家著名商学院。“当时也想过，我离开了，或许就不会再回来了。”

王琼在望将毕业以前的实习阶段，某一天忽然接到了吴鹰的电子邮件，“信里只有短短的一句话，就是让我有空给他打个电话。”当吴鹰接到王琼的电话之后，表达了期望她继续回到UT斯达康的意向，同期期望她能帮助UT斯达康考察一下欧洲的3G市场。

曲线国际化战略

UT斯达康是一家总部在美国，并在纳斯达克上市的公司，但是他却是以中国为家乡市场发展起来的，而如今在UT创业者们的故乡发展起来的UT斯达康，又正准备起航回到世界。出国、回国、再出国……UT斯达康迈出独特的国际化曲线。

UT斯达康不仅仅把销售领域和技术服务扩展到世界规模，同期也许多地吸引了国际化人才的加盟。UT斯达康在国际化战略上采取了内部成长、收购、兼并相结合的方式。

2003年3月以后，UT斯达康先后收购了COMMWORKS及韩国现代系统通信(HYUNDAI SYSCOMM)公司、加拿大TELOS科技公司，逐渐打造CDMA业务核心。

而这也仅仅是并购的开始，真正的重量级收购，是2004年6月份对美国AUDIOVOX移动业务的收购。1.651亿美元的单价创下了在此之前UT斯达康的收购记录。透过这一系列的收购，我们可以目睹UT斯达康正尝试构建一个完整的CDMA处理方案。加之今年3月份，UT斯达康与高通就专利困难签署了商用许可协议，这就代表着，从核心网、基站、终端以及专利，UT斯达康已经从体系架构上，做好了迎接3G时代的预案——UT斯达康需要寻到一条迈出小灵通时代的稳定通道，吴鹰说，到明年，小灵通在业务中所占比重，将下滑到50%下方。

与其余国内通信设备商比，UT斯达康的优势是在短时期内进入了日本、美国这些发达国家。今年9月23号，UT斯达康得到了日本电信签订价值2.9亿美金的iAN8000综合接入设备合同。在此之前，UT斯达康已在日本得到2亿多美金的销售额。

在2004年，UT斯达康史无前例地把国际化定位为年度首要任务，扩大出口的着重放在宽带领域。依据公司预期，今年全年的海外运营额将高达6亿美元，全年业绩预期为30亿美元。吴鹰期望，明年的海外运营额高达20亿美元；依照2005年总运营额43亿美元计算，将海外市场的比重增至四成以上。

但是，UT斯达康在中国的两个最强劲的竞争对手——中兴通讯和华为，也都有着雄心勃勃的海外计划。三家公司在产品和市场上有很大的重合。据悉，中兴今年的海外运营目标为12亿美元，明年为20亿美元；而华为今年的目标为20亿美元，明年更是达到40亿美元。所以，UT斯达康面对重大的考验。

夯实基础：优化组织结构 提高服务、质量

UT斯达康的管理团队清醒地意识到前进中的问题与不足，所以把2004年公司大会的主题定为：质量、服务、国际化。“没有优质的质量和服务，公司很难达到下一步的战略目标。”UT斯达康(中国)有限公司总裁兼首席经营官周韶宁把该种危机感持续传达给雇员。为了提升质量和迅速响应，UT斯达康实行“流程再造”，在做提供链管理时，特地请来国际著名的爱森哲公司做顾问。

杜玉宽所率领的技术支持队伍，在系统化、科学化、年轻化上持续探索，还会派出一部分有经验的人服务国际市场。

吴鹰曾多次强调公司面对的最大考验是管理。在提升人的管理上，采取了增强培训，和吸纳优秀人才的措施。在管理硬件手段上，UT斯达康实行ERP(企业资源计划系统)商务处理方案的“凤凰计划”，一个整合了生产控制、物流管理和财务管理的综合管理平台已经在UT斯达康世界网络中同期运行。

近期公司又宣称。将于2005年1月达到组织结构调整，以更快地支持研发、销售、客户服务等。

理想的升华

UT斯达康在高速成长的同期，一直非常注重用真实业绩回报股东、回报客户、回报社会；尤其是体当下诚信纳税上，从2000年起，对国家综合税收贡献总计胜过60亿元人民币。多次被国家部委评为“纳税优秀企业”。UT斯达康还积极热心公益事业，抗洪救灾、赞助期望小学和治沙等。在2003年非典阶段，UT斯达康不仅联合北京通信捐赠价值1300万美元的小灵通手机，还选派技术人士在小汤山医院快速建起小灵通网络，使医护通信变节，降低了交叉受染。

UT斯达康曾得到美国《商业周刊》“成长最快企业”、美国《财富》杂志“世界25家成长最快的企业”之一等多项荣誉。在今年四月荣获“中国最受尊敬的企业”后，周韶宁警示大家：只有做到诚信、创新、对社会有贡献，才可真正承受尊敬。

2004年11月，UT斯达康已清晰地提出：公司近几年的目标会是：1、增强流程和管理，进而能够以最快的进展供应高质量和高性能价格比的，具有世界竞争性的产品，更好的为客户供应服务，真正达到“客户成功，我们成功”的理念。2、供应许多的，受市场欢迎的产品。3、世界化。

在UT斯达康们的梦想中，曾经显现过要解决华人创办的世界先进的通信企业。后来，演变成UT斯达康公司成长的长远目标是：形成世界一流的通讯制造商和最受尊敬的企业。这个字面意义上的转变体现了理想的升华，击穿“华人小我”，胸怀“世界大我”！

专访的最后，吴鹰告诉记者：“曾经大家有个梦，就是要解决世界级的电信企业，在创业之初我们就谈及这个困难，甚至我们还谈及假使企业做大，做大的时机要怎样，对待雇员是好一点，依旧更抠一点，这个从办企业的角度来讲没有对错，但是我和陆弘亮首次见面就谈及这点，我们都认为要尽量对雇员好一点，我想我们各方面的统一，以及高层管理团队成员人生观和哲学观的类似，促成了UT斯达康的今天。”