瑞士邮政

瑞士邮政简介

瑞士邮政和电讯公司（PTT）是瑞士最大的国有企业，由邮政和电讯两个首要业务部门组成，直接受瑞士联邦委员会管辖。它建立于1847年，最初由电报业务起家，到今天已经发展形成一个拥有5万多名雇员、服务网络遍布瑞士全境每个角落、年运营额达110多亿瑞郎（1997年）的大型企业。

瑞士邮电市场长期为瑞士邮政和电讯公司所垄断，它事实上也是政府的一个职能部门。瑞士邮政和电讯公司的垄断地位承受国家法律保障。所以，长期以来，瑞士市场上的供求双方实质上是政府和个人，消费者只能在瑞士邮政和电讯公司所供应的服务规模内接受服务。瑞士社会各界、特别是经济界对于瑞士邮政和电讯服务的质量、条件、非凡是价格早已表明出不满，要求其改革的呼声日益高涨。

依据事态的成长以及企业自身的需求，联邦政府最后决定分离邮政和电讯公司。1998年1月1号，瑞士邮政和电讯公司分离成瑞士邮政（Post）和瑞士电讯（Telecom，现已更名叫Swisscom）两个独立的企业。

从1998年1月以来，瑞士联邦邮政局成功完成了两大改革步骤：从一个国家行政机构转变为自负盈亏的国有企业；从多年靠电信部门盈利来补助亏损转变为年盈利上亿瑞士法郎。

瑞士邮政被誉为当前世界上服务最好的邮政部门之一，它在全国多地拥有3600个服务网点，雇员近４万人，天天处理信件1000万封，包裹60万件，处理金融账户190万个。

瑞士的邮政和电信多年来一直是连在一起的，但是，与利润丰厚的电信市场不同，邮政在许多意义上是为公众服务的部门。1997年以前，瑞士的邮电雇员属于国家公务员编制，邮电局属于国家行政机构。但在1998年，为了迎接欧洲电信市场放开导致的激烈竞争，瑞士政府决定邮电“分家”，为国有的瑞士电信公司减轻负担。

就在此时，欧洲邮政市场也日益迈向放开，邮政行业的某些高利润部门也面对着民营企业的竞争，这使失去电信部门盈利补助的邮政雪上加霜，承受了更为严重的挑战。然而，瑞士政府并没有简单地把邮政这个“包袱”背起来，而是把它送上了市场。

政府监督下的自主运营

1998年，瑞士颁布实行联邦《邮政法》，奠定了邮政从国家行政机构到自负盈亏的国有企业转变的法律基础。国家作为惟一的股东，拥有邮政企业的全部股份，有权任命邮政企业董事会成员。邮政企业自负盈亏，包含国家资产以内的投资都由企业自行处理资金。

与其它瑞士国有企业一样，邮政企业自主运营的权利不受瑞士政府的干预。但是，瑞士政府每4年要审议一次邮政的成长运营战略，邮政企业每个财政年度还务必向股东（也就是政府）提交具体的年度运营数据，以供审核准许，并依据具体的量化指标表明政府策划的成长战略的实施情形。瑞士联邦能源交通电信部代表政府行使对邮政企业的监督，在瑞士联邦议会，还设有专门的“治理委员会”监督政府行使监督职能的情形。

依据瑞士联邦《邮政法》，邮政企业作为公众服务机构，务必向全国多地居民供应优质的邮政服务；作为企业，邮政又务必面向顾客、面向市场，持续增强企业本身的竞争力，创造经济效益，保证国有资产升值，还要承受对雇员“应尽的社会义务”。

面对所肩负的种种责任，1998年11月，瑞士邮政董事会通过了企业整体以及各部门1999到2003年发展战略，执行了一连串内部结构调整，加深企业现代化治理。在实施各部门独立核算的同期，增长了部门自主决策权力，加强雇员对顾客、对企业的责任感。董事会的目标是：4年内争取每年减员4％，使企业年利润率高达8％，建成具备世界先进水平的邮政服务系统。

服务与效益并重

人才是企业生存发展的基础。在瑞士邮政决策层——邮政董事会的9位成员中，董事长费舍本人是一家大型跨国运输公司的董事长，其余董事多数为企业界人员，也有专攻企业治理的经济专家和工会代表。瑞士邮政除了想办法避免企业内部多年从事邮政事业的人才流失以外，还吸引了一批运营治理和金融服务方面的专业人才，各种人才还构成了8到12人的专家顾问小组，负责向决策层供应相关建议。

迈向市场以后，瑞士邮政的战略是保证服务质量和提升经济效益并重，并首要环绕着调整价格、减弱成本和增长服务品种三方面开展工作。

瑞士邮政首先逐渐调整了以往收费过低的某些服务项目的单价，使邮政服务真正面向市场。以快件服务部门为例，通过简化收费制度，将以前的32种收费标准简化为3种。在调整价格的同期，他们还注重尽量减弱调价或许导致的不利影响。

在减弱成本方面，瑞士邮政首先做的是减员增效，通过提早退休、人士分流和自然减员等办法降低职员工数；淘汰了过时的电报等服务项目，出让闲置建筑；重组运输部门，将三分之二的邮件运输通过铁路执行，三分之一通过公路运输；拓展邮车兼营的客运业务；建立依照市场标准的企业内部不动产租赁模式，依据市场行情确定企业内部租赁价格。在以上的企业重组过程中，瑞士邮政付出了适当的代价，但却减弱了经营成本，提升了经济效益，为在将来的竞争中占领有利地位打下了基础。

瑞士邮政还依据顾客的要求，调整服务，关闭了20多个顾客量不足的邮政服务网点，同期延长了现有服务网点的运营时间，并增长服务品种，以吸引顾客。在面向顾客的同期，他们积极谋求经济效益，从长远的角度考虑企业的收入结构，付出提升产品附加值，改观经济效益，以利自行处理企业基本建设所需的资金。信件和包裹部门在简化手续、改观仓储服务的同期，还专门增添了针对中小企业上门收取信件和包裹的服务。

开发高附加值产品

瑞士邮政积极利用企业本身存在的优势，开发高附加值的产品，大范围地进军金融服务以及方兴未艾的电子贸易等领域。

为向顾客提升优质高效的现代化服务，瑞士邮政专门拨出大批资金提升技术水平，增强基础设施网络建设。其中，投资近两亿瑞士法郎，建立了三个新的邮包分拣中心，主张使其形成对国内外进出口企业有吸引力的合作伙伴和电子贸易领域实物投递的龙头。

瑞士是进出口贸易高度发达的国家，对国际市场的依靠很大，这给邮政服务给予了一个很好的市场。为此，瑞士邮政十分注重增强国际合作，他们积极参与万国邮联的活动，并与相关企业结成联盟，拓展国际邮政服务市场。通过创新和高效的优质服务，瑞士邮政得到了很多企业的信赖，成了不少企业“离不开的媒介”。

在电子贸易领域，瑞士邮政先是与从事网上购物的私人公司合作，负责网上购物的送货业务。随后专门设立了电子贸易公司，开发结合邮政优势的服务模式：向顾客供应商品目录，由顾客通过信件或电子邮件订货，邮政负责送货上门，顾客可以选择住地四周的邮局交款，或通过顾客设在邮局的金融账户上划款，进而处理了网上购物的风险难题。

在金融服务领域，瑞士邮政除了继续发展传统的汇款、转账等业务以外，还瞄准了积蓄、保险、投资等领域。瑞士邮政积极向顾客推广智能卡业务，购物、转账及各种交费都可通过一卡完成。瑞士邮政还与威士信用卡发行机构合作，使自己发行的智能卡可以通过威士在世界多地的网络提取现金。另外，瑞士邮政还与瑞士丰泰保险公司合作推出了4种人寿保险，与瑞士联合银行合作推出了三种投资基金。

在1998年转型当年，瑞士邮政就完成运营额55亿瑞士法郎，达到利润2亿多瑞士法郎，企业自有资本总额从邮电分营时的13亿瑞士法郎增长到16亿瑞士法郎。正如董事长费舍所说，瑞士邮政“经受住了挑战”。

瑞士邮政增强直复营销市场的地位

2006年夏，通过收购德国GHP集团2/3以上的股份，瑞士邮政更深一步增强了直复营销市场的地位。德国GHP集团是一家国际化的集团，供应全方位的直复营销及客户治理业务，网点遍及7个国家，在欧洲直复营销市场占有重要的地位。

德国GHP集团被收购后，公司名称维持不变，2800位雇员全部留用。瑞士邮政将指定4位代表进入由6人构成的治理阶层，参与策划公司的重要决策。通过收购，瑞士邮政也将更深一步完善整个价值链的邮政产品，在下方四个方面直接受益：扩大直复营销产品；在德国开展终端客户投递以及文件治理等新业务，为瑞士国际邮政公司及其所属负责企业国内邮政业务的MailSource公司赢得业务发展机遇；利用德国市场保险卡领先的专业技术更深一步增强瑞士邮政在国内推出的关爱健康卡业务；瑞士邮政也能分享GHP集团的强项业务，如以发卡方式赢得忠实客户等。