组织生命周期

简介

组织生命周期是指组织从诞生到死亡的时间过程。组织生命周期事实上是一个接连的自然过程。织生命周期思想，觉得企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年期间。在组织的不同期期，依据不同的要求，管理人士应当采取相适应的管理方式，渡过危机，向更高级的管理阶段过渡，以夺取更大的成就。

组织在进化过程中，一般要经历五个阶段：

1.创业管理阶段；

2.个人管理阶段；

3.职业管理阶段；

4.行政性组织管理阶段；

5.矩阵式管理阶段。

每一个阶段都有其独特的管理作风、人际关系、管理危机和组织管理方法。组织生存的核心就在于克服问题，从一个阶段适时地进入其他阶段。所以，管理人士首先务必了解组织的活力、需要和当前所处的成长阶段，才可使组织顺遂地向前发展。

创业阶段 当一个组织造成时，其着重是生产产品和在市场中求得生存。组织的创立者即企业主将他们所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中。组织是非规范化的和非官僚制的，工作时间也较长，控制也是由企业主个人监督，成长从一种产品或服务开始。Apple计算机公司的创业阶段始于Steve Jobs和Stephen Wozniak在Wozniak父母的修车房中的创立。软件公司像Microsoft和Lotus Development的创业阶段是它们编撰和上市销售最初的软件阶段。

危机：领导的必要性。伴随组织开始成长，员工数量增长会导致困难。创造性和技术导向的所有者面对着管理困难。但是他们或许会看好于将精力集中于制造和销售产品或发明新的产品和服务上。在危机显现时，企业主务必调整组织结构以适应持续的成长或造成更能干的管理者。当Apple开始快速成长时，A.C. Markkula则形成公司的领导，由于无论是 Jobs依旧Wozniak都不具备能力和责任去管理这个正在扩张的公司。集体化阶段

假使领导危机得到处理，组织得到有力的领导并开始提出清晰的目标和方向。部门也伴随权力层级、工作分派及劳动分工而建立，员工与组织的使命统一并花费漫长的时间去协助组织的成就。每个成员都感觉到自己是集体的一部分，即使规范的制度已开始显现，但沟通与控制差不多是非规范的。Apple公司在快速成长的1978—1981年间处在集体化阶段，当首要的生产线建成时，员工们就投入到企业中而且有胜过2000人签约受雇。

危机：委派的必要。假使新的管理阶层成功了，那么低层级的员工就会渐渐发现他们自己承受“自上而下”领导体制的强大概束，低层级的管理者开始在他们的作用规模内得到自信并期望有更大的自主权。当高层管理者受于其得力的领导和期望使组织得到成功而又不想放弃其职责时，就会发生自主权危机。高层管理者期望使组织的所有构成部分都协调和联系在一起，而组织则需要寻求一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。规范化阶段

规范化阶段包含规章、程序和控制系统的安装与运用。沟通虽不频繁但更为规范，或许需要增长工程师、人力资源专家或其余人士。高层管理一般只关心诸如战略和计划等困难，而将企业的运营权留给中层管理者。产品群体或其余分权化的单位的形成或许会提升协调性。以利润为基础的激励制度的实行或许会保证管理者向着全公司最好的成长方向去付出。其效果使新的协调和控制系统能够通过建立高层管理者与运营单位之间的关系来使组织继续成长。Apple公司的规范化阶段是在80年代中期。

危机：太重的官僚习气。在组织的成长中制度和规程的繁衍或许开始束缚中层管理者，组织疑似被官僚化。中层管理者或许厌恶职员的干涉，创新承受制约。组织疑似太大太复杂以至于不能通过规范的程序来管理。Apple公司的这个阶段是Jobs的辞职和总裁John Sculley完全控制所面对的自我管理的考验。精细阶段

官僚习气危机的处理是来自合作与团队工作的新意识。贯穿组织的是管理者提升面对困难和共同工作的技能，官僚制或许高达了其极限。社会控制和自我约束减弱了增长规范控制的必要性，管理者也学会在官僚制中工作而不助长它，规范制度可以被管理者团队和工作人士简化和替代。为达到合作，一般需要公司跨部门形成团队，组织也可以被细分为多重部门以维持小公司的哲学观。Apple公司当前正处在生命周期的精细阶段。Cater pillar、 Motorola等大公司也是同样。

危机：更新的需要。在组织高达成熟之后，它或许进入临时的衰退期。每10到20年就会造成更新的需要。组织脱离与环境的结合或或许发展迟缓、过分官僚制或务必历经提升效率和创新阶段，高层管理者在该阶段也常被更换。在Apple公司的力图更新阶段，高层领导就被更换过两次，即John Sculley和他的后任Mickael Spindler都被逼辞职，Gilbert Amelio近期得到执掌权并付出使Apple的销售和利润复苏成长。Sculley和Spindler为付出控制成本和提升边际利润而缩减了数千个就业岗位。Amelio正面对着某个将来Apple首席实施官的威胁性考验，公司也同期面对着创造新产品和大批缩减成本以维持竞争力的要求。组织需要勇敢的领导面对这个阶段上的危机和向新时代迈进，

假使成熟的组织不能越过周期性的更新，它们就将衰退，能够度过第一年的企业中有84%在5年之内继续会失利，由于它们不能够从创业阶段实施转变。而且当组织跨入生命周期的将来阶段时，该种转变将更为问题。不能成功处理相关转变困难的组织，其成长会承受制约甚至致使失利。组织特点

组织生命周期每一阶段有关的组织特点

伴随组织沿着生命周期的四个阶段的演化，组织的结构、控制系统、创新和目标等都或许发生改变。与每一阶段有关的组织特点如右表所示。

1) 创业

起初，组织是小范围的、非官僚制的和个人表现(one-person show)的。高层管理者供应结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务。

2) 集体化

这是组织的青年期。组织的成长快速，员工承受激励并服从组织的使命，但结构依然是非规范的，即使某些程序正在显现。得力的英雄式的领导如Microsofe的Bill Gates为组织给予了目标和方向。继续成长是组织的首要目标。

3) 规范化

组织进入中年期并显现官僚制特质。组织增长了集团人士、规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工。创新或许通过建立独立的研究和开发部门来达到。首要目标是内部平稳性和扩大市场。高层管理者务必实施委派，但也实行规范的控制程序。比如在Dell计算机公司，天才企业家Michael Dell聘用了有经验的管理者，包含一部分从Apple退役的人士来帮助他开发和实行规范计划、管理和预算系统。3 1岁的Dell比他最年轻的高级管理者还年轻14岁。他说：“我很愿意去聘用和委任”。在规范化阶段，组织也可以开发辅助性产品以供应一个完全的产品生产线。

4) 精细

成熟的组织是重大的和官僚化的，并拥有大量的控制系统、规章和程序。组织管理者尝试在官僚制中发展团队导向制以阻止更深一步官僚化。高层管理者也忙于建立一个完全的组织。组织的形象和名誉是重要的。创新通过使研究与开发部门机构化来达到。管理层或许批评官僚制和提升其效率。 组织的成长要经历生命周期的各阶段，而且每个阶段都与组织结构、控制系统、目标和创新的具体特点相联系。生命周期现象是理解组织所面对困难的非常有用的概念，以及管理者如何以积极的方式对组织朝下一阶段过渡做出反映。