目标利润管理

目标利润简述

目标利润：是指企业在一定时期内争取高达的利润目标，反应着一定时间财务、运营情况的好坏和经济效益高低的预期运营目标。目标利润管理的内容

目标利润管理是目标利润原理和方法在利润管理中的具体运用,目标利润是保证公司运营需要、投资上涨、股利分配的一个利润数额，它公司运营方面所高达的一个具体数额。环绕这个运营目标所开展的工作，都属于目标利润管理的规模。

1、确定目标利润。

2、测算为达到目标利润的具体收支计划。

3、组织目标利润的达到。为保障目标利润的达到所采取的措施。

所以，目标利润管理的核心是：目标利润的策划、分解、控制及考核。这是一个接连的过程。目标利润管理的着重

目标利润管理的着重是测算、分析、控制。“优化测算、加深分析、深化控制”三名一体，使公司全面达到年度利润目标。

1、利润优化测算方面

目标利润的测算是一个很严肃、重要的预算过程、预计过程、预期过程。首要采取三种方式：一是“顺序递推法”，二是“两点控制法”，三是“滚动递延分解法”。顺序递推法：就是依据预期的产品市场价格和成本水平，来推算既定产销方案的盈利能力。具体步骤：

l）先安排市场产品，即依据资源情况、市场销售情形、装置性能等原因，优化产品结构，确定投入产出方案；（从数量方面）

2）在产销平衡的前提下，依据销售情形和相关政策，先预期产品的销售价格，再推算销售收入；（从价格方面）

3）依据油市行情，确定采购成本；

4）依据历年水平和当期的具体情形，分别确定加工费、管理费用、财务费用、销售费用、其余业务收支、运营外收支及投资收益等；（涉及主副运营成本应分别确定）

5）依据上述预期的报告，顺序递推当期收益水平。

(1)两点控制法：就是依据目标利润来推算既定产销方案的原料和产品的保利点与保本点。保利点是指在单价和成本水平确定的情形下，为保证预先确定的目标利润能够达到，而应高达的销售量和销售额的统称。为此，保利点也称达到目标利润的业务量，具体包含达到目标利润销售量（保利量）和达到目标利润销售额（保利额）两项指标。

(2)保本点是指能使企业高达保本状态时的业务量的总称（BEP又称盈亏临界点、盈亏平衡点、够本点）。即在该业务量水平下，企业的收入恰好等于全部成本；胜过这个业务量水平，企业就有盈利；差于这个业务量水平，企业就会发生亏损。保利点与保本点的测算并没有难，问题的是有关在测算过程中资料的归类。由于，如此的测算，要求成本依照其习性执行分类——固定成本和变动成本，此分类是测算保利点和保本点的前提。此分类从理论上讲简单，但事实操作上却不是很清楚，难以易划分。所以说，两点控制法测算过程较麻烦，但却很有必要。由于，我们的管理者需要掌握企业的销售底线和盈亏平衡点。

基本作法是：假定利润为零和利润为目标利润时，先分别测算原材料保本采购价格和保利采购价格；再分别测算产品保本销售价格和保利销售价格。

(3)滚动递延分解法：是滚动计划和滚动预算的具体应用。该方法是在上述测算方法的基础上，对全年利润执行滚动测算，每月终结后，依据该月的完成情形，对次月至年末的效益执行测算，并按年、季、月、旬执行分解，步步为营，进而助推全年目标利润稳健达到。

特点：随时调整达到目标利润过程中所显现的差异，给上下的安排留有适当的余地。所以，具有适当的操作性。同期，将测算的利润、成本、费用指标分解到各二级单位，执行追踪考核。

2．加深经济活动分析，增强协同管理

健全了分析反馈制度，增强了部门协同运行能力。计划部门是龙头，生产部门是创效的主力军，销售部门是市场和销售收入达到的前沿阵地，而财务部门则是利润、成本费用等价值管理的中心，我公司把这四个部门作为着重增强管理，科学地协调运行，形成了一个信息迅速反馈系统。

3．深化控制，保证达到利润目标

公司依照“横向到边、纵向见底”的原则，完善模拟市场目标利润责任制的指标体系和考核体系，加大成本否决和费用考核强度，持续挖掘可控费用的动力。

整个考核控制体系分为两多部分，即对子公司等利润中心实施目标利润考核和对各厂、中心、处室等成本中心实施成本费用考核。这是本案例的成本管理特点，特别是：对于成本中心，把着重放在“两耗“（能耗、物耗）、“三率”（综合商品率、轻油收率、加工损失率）、“五费”（管理费用、财务费用、单位加工费、修理费、招待费）上，执行分类分项管理。