达维多定律

定律简介

英特尔

达维多定律是以曾任职于英特尔公司高级行销主管和副总裁威廉.H.达维多(WilliamHDavidow)的名字命名的。达维多(Davidow,1992)觉得，任何企业在本产业中务必第一个淘汰自己的产品。一家企业假使要在市场上占领主导地位，就务必第一个开发出新一代产品。假使被动地以第二或者第三家企业将新产品推动市场，那么得到的利益远不如第一家企业作为冒险者得到的利益，由于市场的第一代产品能够自动得到50％的市场份额。即使或许当时的产品还不尽完善。比如英特尔公司的微处理器并没有总是性能最好、速度最快的，但是英特尔公司始终是新一代产品的开发者和倡导者。英特尔公司在1995年为了避开IBM公司的PowerPCRISC系列产品的考验，曾经有意缩短了当时极其成功的486处理器的技术生命。1995年4月26号，很多新闻媒体都发文了英特尔公司牺牲486，支撑奔腾586的战略。“这一决定反应了英特尔公司的一个长期战略，即运用达维多定律的方法，要比竞争对手抢先一步生产出速度更快、体积更小的微处理器……然后通过一边消减旧芯片的提供，一边减弱新芯片的单价，致使电脑制造商和电脑用户必须听其摆布。英特尔公司通过运用该种战略，把很多竞争对手远远抛在了后面，由于这些竞争对手在此时生产出的产品仍未能高达英特尔公司策划的新标准。”

达维多定律告诉我们：只有持续创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品赶紧进入市场，才可形成新的市场和产品标准，进而掌握策划游戏规则的权利。要解决到这一点，其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠创新所导致的短时间优势来得到高额的“创新”利润，并非是尝试保持原有的技术或产品优势，才可得到更大发展。

成果例子

太阳微系统公司的创立者-维诺德

美国的太阳微系统公司(SUN)也是一家以持续淘汰自己产品和持续创新取胜的公司。它以企业的运转速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。自从1982年创立以来，公司通过一连串的火速创新以及雷厉风行的企业运转机制渐渐发展壮大。当前，该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3-5年，而太阳微系统为自己订下了他人很难企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提升一倍。公司在年度数据中公开向自己的雇员及竞争对手提出了这个考验。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。他们的理论是：与其让别人致使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而该种法则的优势是值得审时度势，在竞争中占领主动。

在“自吃幼崽”规则盛行的硅谷，太阳微系统公司绝不是惟一一家认识到只有持续淘汰自己的产品才可得到长远发展的公司。对比之下，太阳微系统公司的与众不同之处是它将认识付诸实践的能力。而该种能力，倒过来也是由企业竞争战略的核心认识所决定的：在计算机这一发展节奏快、学科交叉的高科技领域，没有人能在所有有关的技术方面都占尽优势。所以，太阳微系统公司只把精力放在自己最具优势的项目上--为高性能工作平台设计软、硬件--而把其余的工作干净利落地转让给那些专业厂家，他们往往能在某些方面做得愈加出色。太阳微系统公司自己差不多不生产任何东西，集成电路板、驱使器、记忆储存芯片、键盘等等均为从外部供货商手中买来的，甚至各部件的组装也承包给别人。该种把精力汇聚在少数核心项目上的法则所造成的效果之一就是极大地提升了企业的生产量力。太阳微系统公司的13000位雇员，平均每个雇员创造30万美元的销售额，这一指标是IBM公司的两倍。正是该种核心竞争战略，致使太阳微系统公司能集中自己的大部分精力在新产品的开发上，大大增强了自己的竞争力。

为了加速自己淘汰旧产品的进展，太阳微系统公司采取了另一条与众不同的法则：一开发出新技术就即将转让给别人，以激励自己持续创新。顾虑到竞争对手将迅速掌握自己的最新技术，太阳微系统将以更大的活力、更快的进展创新以保证自己的优势地位。

海尔彩电

海尔

海尔为我们给予了在传统行业家电市场上，优势企业通过持续创新而维持自己优势地位的案例。

海尔彩电从创立之日起，就创造了很多让人“想不足”的产品：

--拉幕式彩电，海尔称之为“晶视2000”。该种彩电开机时，精彩的好戏从屏幕中间徐徐拉开，关机时，如戏台落幕，从两侧向中间合拢关闭，让电视开关具有舞台的艺术性。它的最大好处仍在于：开机软起步，避免了图像的闪烁对人眼的伤害；关机零闪烁，避免了强光束对屏幕中心的打击，可以延长显像管寿命近一倍，所以又有人称其为“长寿彩电”。该种彩电问世后，一贯以工业设计和数字技术居国际一流而自豪的德国人也赞叹不已。

--可以升级的彩电，海尔称之为“全媒体、全数字”彩电。以往的彩电均为将电视机的功能固定在一块线路板上，而海尔让人出人意料的采取了与计算机相同的模块化设计，不但可以使各个功能模块达到交互式双向信息交流，而且还可以伴随技术的更新发展和民众的需求来更换模块，使其功能站在潮流的最前头。

--家庭影院彩电，海尔称之为“AV战神”。这一款彩电第一次达到了真正的AV立体声系统，营造出可与专业音响媲美的全空间多维围绕立体效果，刚一出场，在北京、武汉等地日销量就达数百台。等等。

在一个市场细分的年代，“想不足”的产品其实也就是个性化的产品。在千变万化的市场需求中，不同的人群有不同的需求，瞄准该种千差万别的需求是海尔人创新的方向。正是由于把握了这个方向，海尔才维持了自己的连续领先地位。

微软事例

微软

相似的事例，还能从微软公司的万得ows战略中窥视出其轨迹。微软公司和其余软件开发公司采取了相似的战略，他们不是一次向消费者供应尽善尽美的产品，而是逐渐改进产品使其身升级换代。管理学家把该种战略称为“版本升级法则”（versioning）。比如，windows95自身就不是一个成熟的产品，而微软公司竭力推荐，在完成大批量生产之后，又推出了windows97和其余后继版本。为了在软件行业获得领导地位，微软公司奉行所谓的“开拓并适应持续演变的大范围市场”的战略。科索马罗（MichaelA.Cusumano）和塞尔比（RichardW.Selby）在《微软的秘密》（MicrosoftSecrets）一书中归纳如下：

早日进入持续演变的大范围市场，或以能够形成行业标准的“好”产品促进新市场的形成。

持续改进新产品，定期淘汰旧产品。

助推大批量销售，签订专有供货合同，以保证公司产品形成或继续形成行业标准。

充分发挥作为新产品和关联产品的标准提供商的优势。

整合、拓宽并简化产品以进入新的大范围市场。

定律启示

启示：要维持领先，就务必时刻否定并超越自己。

具有一种强烈的忧患意识和时不我待的迫切感和危机感，及时把握创新的可能是一个成功企业应必备的条件。这些企业时刻都有一种危机意识：与其让别人致使自己的产品被淘汰，不如自己淘汰自己的产品，通过主动适应市场的改变而得到市场的主导权。

所以，每个企业都尝试形成该行业的领袖，正如AT＆T的WorldNet副总裁埃维斯林所说：“我们尝试在这个市场中唱主角，假使有人想吞噬我们的收益，那我们将把他们吞噬掉。”其结果必然是，企业都利用达维多定律故意识地淘汰产品，企业的出路只有两个，不是快速发展，就是破产倒闭。

正如查尔斯·汉普登－特纳和阿尔方斯·特龙佩纳斯在《国际竞争力──创造财富的价值体系》一书中表示：坦诚面对自己潜意识的信念，会让我们更深一步了解自己的优缺点以及内在的特点，同期也更能了解竞争者的强弱之处。为了抢占主导地位，创造财富，他们给出了7种升值过程，而第一个就是策划规则和发现例外。也就是说，假使一个企业尝试在某个领域占有一席之地，那么，它首先要解决的事情就是：掌握行业标准，制订游戏规则。

如何得到主导地位呢？天上是不会掉下来馅饼的。要想形成一方霸主，务必有霸主的气魄和素质。知识经济时代的霸主，与以往的霸主不可同日而语。农业经济社将是以土地和劳活力为基础，“劳动是财富之父，土地是财富之母。”工业经济时代是以大批自然资源和矿藏原料的冶炼、加工和制造为基础，以大批消耗原材料和能源为特质。而知识经济时代，一切都以知识为基础，所有财富的核心均为知识，所有经济举动都依靠于知识的存在。伴随社会生产力中的智力成分正在变成社会经济领域发展的决定性原因，劳活力成本的作用越来越低，对产业主体的素质要求越来越高，白领比例持续上升，蓝领比例持续下滑，而且白领人数远大超过蓝领人数。近期30年来，美国企业生产一直呈上升趋势，始终维持世界第一，其员工人数占劳动人口的比例却呈递减趋势，由以往的33％减弱到17％，据预期2010年员工人数将只有12％，2020年更深一步减弱到2％。^[1]