吉德林法则
把难题清清楚楚地写出来，便已经处理了一半。
提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林点评：只有先认清困难，才可很好地处理困难。谁全将遇到难题，人这样，企业也是这样。在瞬间万变的环境下，怎样才可最有效地处理难题，并没有一个固定的规律。但是，成功并没有是没有程序可循的。遇到难题，不管你要怎样处理它，成功的前提是看清难题的核心在哪里。寻到了困难的核心，也就寻到了处理困难的方法，剩下的就是如何来具体实施了。英国的麦克斯亚郡曾有一个妇女向法院控告，说她丈夫迷恋足球已经到了无以复加、不能容忍的地步，严重影响了他们的夫妻关系。她要求生产足球的厂商--宇宙足球厂赔偿她精神损失费10万英镑。在我们看来，这一指控毫无道理。但在结果宣判以前，种种迹象显示，该妇女的要求得到了大部分陪审团成员的支持。想到即将就要支付巨额的赔偿费，宇宙足球厂的老板很是担忧。这时，宇宙足球厂的公关顾问觉得，对公司来看，困难的核心就是该妇女的控告让公司损失了大笔的钱，若是能通过这次控告从新赚回损失的钱，困难不就迎刃而解了吗？于是，他向公司建议：与其在法庭上与陪审团执行无谓的陈述，还不如利用这一离谱的案例，为公司大造声势，向民众证明宇宙厂生产的足球魅力之大。于是，他们与各媒体执行了沟通，让他们对这场官司执行大肆渲染。果然，这场官司经传媒的持续轰炸后，宇宙足球厂名声大振，产品销量一下子就翻了四倍。与损失10万英镑比起来，宇宙足球厂算是因小祸而得了大福。20世纪80年代初期，美国大陆航空公司从得克萨斯州到纽约市的机票价格一度降到了49美元。此后的10年，公司的业绩连连下跌，年年亏损。到1995年时，公司有18%的飞行均为负债运营的。大陆航空想了很多挽回的办法，但都失利了。为逆转该种不利局势，公司新任总裁戈登果断地停飞了这些负债飞行的航线。为寻到处理的办法，他仔细分析了困难的症结在哪里。戈登想到，卖出最低价格的机票这一下策并没有能使大陆航空的现况发生转变，更无法使大陆航空形成出类拔萃的航空公司。实际上，如此做的结果是适得其反，民众根本不想买大陆航空供应的产品。由于大陆航空尽管想以增长座位的方式和每天无数次地奔波往返于城市之间的方法，来维持机票的低价格卖出。但事实证明，这些城市其实并没有这么大的需要。这样，大陆航空就只或许亏损。了解到这些，戈登快速把飞行航线改为民众想去的地方。以往大陆航空一般每天有6次航班往返于格林斯伯勒、北卡罗来纳、格林费尔和南卡罗来纳之间。这些城市并没有需要往返数次的班机，但是大陆航空却频繁地飞向那里。戈登于是立刻砍掉了几次班机，为公司节省了大笔不必要的成本。戈登还目睹，在格林斯伯勒至格林费尔之间的航线中，大陆航空尽管占有90%的市场份额，但却依然亏损。经历调查，戈登发现大陆航空公司从罗利飞往堪萨斯城或奥兰多或辛辛那提的航班极不合理，乘客想要去别的重要城市很不方便。但是，若是开拓了飞往纽瓦克的市场的话，大陆航空公司所占的市场份额就足够支持公司开通飞往克利夫兰和休斯顿的航线，而这条航线对乘客来看最方便，诚然就会受欢迎。想清楚了这些，戈登立刻行动，降低了一部分并没有合理的航线，开拓了一部分有连锁效应的新航线。后来的事实证明，如此大陆航空的班次尽管降低了，但赚的钱却大暴涨加，而且即便将价格适当调高，也并没有影响公司的盈利。通过戈登一连串的提出困难、分析困难、处理困难的过程，大陆航空迅速扭亏为盈，形成了一家颇有竞争力的航空公司。要想处理困难，务必清楚困难出在哪里。目睹了困难的症结所在，也就寻到了处理困难的办法了。所以，遇到困难后首要的就是要分析困难，只有如此，在处理起困难来才会得心应手，事半功倍。史华兹论断
所有的坏事情，只有在我们觉得它是不好的情形下，才会真正形成不幸事件。提出者：美国管理心理学家D·史华兹点评：能从坏中看好，就会别有洞天。在现实生活中，动荡的国际政治、经济环境常常使企业的周遭危机四伏，一不留神就会走上下探的坡道。面对挫败，你是自暴自弃，让它形成不可扭转的事实，依旧让它变成促使你从新奋发的活力？其实，命运一直藏匿在我们的思想里。冲击究竟将对你造成怎样的影响，最终决定权是在你手中。只要能够从坏中看好，采取有效的措施逆转这个趋势，耐心地找准一个方向，就一定会别有洞天。如此不仅能解一时之围，更能找出公司的病症并彻底清除隐患，使公司加强持久赢利的能力。美国的波音公司和欧洲的空中客车公司曾为争夺日本“全日空”的一笔大生意而打得不可开交，双方都想尽各种办法，力求争取到这笔生意。受于两家公司的飞机在技术指标上不相上下，报价也差不多，“全日空”一时拿不定主意。可就在这核心时刻，短短两个月内，世界上就发生了3起波音客机的空难事件。一时间，来自四面八方的各种指责都向波音公司汇集而来。这致使波音公司蒙受了奇耻大辱，产品质量的牢靠性也承受了民众的广泛怀疑。这对正与空中客车争夺的那笔买卖来看，无疑是一个丧钟般的讯号。很多人都觉得，这次波音公司肯定是输定了。但波音公司的董事长威尔逊却并没有为这一连串的事件所击倒。他即将向公司全体雇员发出了动员令，呼吁公司全体上下一齐行动起来，采取紧急的应变措施，力闯难关。他先是扩大了自己的优惠条件，同意为全日空航空公司供应财务和配件提供方面的便利，同期低价供应飞机的保养和机组人士培训；接着，又针对空中客车飞机的困难采取对策，在原本准备与日本人合作制造A-3型飞机的基础上，提出了愿和他们合作制造较A-3型飞机更先进的767型机的新建议。空难前，波音原定与日本三菱、川琦和富士三家著名公司合作制造767客机的机身。空难后，波音不但加大了给对方的优惠，而且还主动给予了价值5亿美元的订单。通过打外围战，波音公司博取到了日本企业界的广泛好感。在这一连串付出的基础上，波音公司终于战胜了对手，与“全日空”签订了达到10亿美元的成交合同。如此，波音公司不光渡过了难关，还为自己开拓了日本这个市场，打了一场反败为胜的漂亮仗。英国航空公司也曾遇到过一次危机。有一次，一架由伦敦经纽约、华盛顿的英航班由于机械故障，在纽约被逼降落后禁飞。乘客对此极为不满，对英国航空公司怨声载道。该公司立刻调度班机，将63位旅客送到了目的地。当旅客下机时，英航职员向他们呈递了一份言辞恳切的致歉信，并为他们办理退款手续。即使英航所以损失了一大笔钱，但起了力挽狂澜的功效，大大弱化了乘客的不满情绪。英航的这一举措被民众广为流传，这不仅未损害，反而大大提升了英航的声誉。此后，英航的乘客一直源源持续。通过自己的高明手段，英航在危机面前得以化被动为主动。这得益于英航面对危机的一种迅速反映能力。无独有偶，正是靠该种迅速反映能力，美国的约翰逊药品公司平安地渡过了一场中毒危机。1991年9月，约翰逊药品公司遭到了不少媒体的负面发文。原来不久前，有顾客运用了该公司出产的一种药品而发生了中毒。约翰逊药品公司闻讯后，快速成立了专案组处理困难，采取了周密的应变策略，全力推行危机管理，策划了“终止死亡，找出原因，处理困难、通告公众”的重要决策。在获悉第一个死亡消息一小时内，公司人士立刻对这批药品执行了化验，结果显示为正常的阴性，但他们依旧花费大批经费通知45万个包含医院、医生、批发商以内的用户，请他们停止卖出并立刻收回，同期撤消所有的电视广告，把事实真相以及公司所采取的对策快速向公众告知。通过这一连串的补救措施，约翰逊药品公司终于清除了公众的误解，几个月后就复苏了生机。但是，面对同样的困难，台湾海霸王食品公司受于反映迟钝，致使了该公司的信誉一落千丈，运营额也狂降到了以前的10%。显现危机并没有可怕，可怕的是被危机冲昏了头脑而自暴自弃。对企业来看，危机也不一定就是坏事，它有时反而会形成企业发展的节骨眼。企业只要能树立忧患意识，并在危机到来时迅速做出反映，就一定能逆转危局，反败为胜。要记住：所有的坏事情，只有在我们觉得它是不好的情形下，才会真正形成不幸事件。