激励倍增法则：美国管理学家彼得提出利用赞美激励雇员，
赞赏别人所付出的，要远远差于被赞赏者所得到的。
管理启示
雇员从管理者的赞中美所得到的要远远大于管理者的付出。学会让用激励的杠杆，就会明白做人和管理的真谛。
喜欢承受表扬是人之常情。人人都喜欢得到正面的表扬，而不喜欢得到负面的惩罚。在人际交往中，赞美他人会让别人愉快，更会让自己身心健康。被赞美者的良性回报会让我们更为自信，也会让我们更有魅力，形成人际关系的良性循环。赞赏别人所付出的要远远差于被赞赏者所得到的。若是我们都善于夸奖他人的长处，那么，人际间的愉快度将令大暴涨加。在管理中，管理的对象是人，管理者也是人。所以，激励的倍增效应同样是适用的。
管理运用
要想使你的下属始终处在一种工作的最佳状态，最好的办法莫过于对他们执行表扬和奖励。
要求管理者务必经常做为雇员"端菜"也即服务的工作，尊重雇员，激励雇员，让雇员最大限度地发挥他们的积极性和创造性。正是对雇员创造性的充分尊重和肯定，才激发起了松下雇员忘我的工作热情，共同建成了松下家电王国的丰碑。
在海尔，其雇员的薪资并没有是最高的，只比青岛的平均薪资水平略高一点儿。即使这样，海尔的雇员对自己身为海尔的一员都有很强的自豪感。海尔在雇员管理上最具特色的方式，是直接用雇员的名字命名他们持续改进了的工作方式。据《海尔的激励模式》一书介绍，在海尔，以雇员命名的"操作法"有二百余项。
松下和海尔的激励之所以很显成效，就是由于它们使雇员得到了施展个人能力的可能，并通过有效的机制对他们的能力执行了肯定和奖励。中远集团从他们的做法中承受了莫大的启发。经历一连串的建设，当下中远已经建立起了一套行之有效的雇员激励制度。在公司高级领导会议上，中远总裁会经常强调这句话："我再问你们一句，企业运营是很问题，但你们激励雇员了吗？"中远当下在世界多地有五千多个外国员工。这些人与中远的国内雇员一样，都以被评上中远劳模为荣。在国内的一部分企业中，老板总是强调引进最先进的技术设备，却忽略人的原因，忽略建立不错的人文环境、培养能够有效支配资源的高管人士的重要性。尤其是在大量中小企业，一面招不足人才，另一面雇用职业化的管理人士后会发生经理人士的"背叛"，高科技人士在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有些公司内部人士流动率每年达到50%，企业所以面对着崩溃的危险。之所以这样，是由于在这类公司中没有和不能建立不错的激励机制，忽略对雇员的激励，忽略雇员的心理要求。
2001年，中远集团在8万名雇员中执行了一次问卷调查，列举了与工作相关的原因和描述，让雇员找出他们满意什么，不满意什么。
调查结果显示，雇员无论年纪大小，所从事职业和职位有什么不同，共同看重的原因有：成长的可能、专业技能的培训、雇员在团队中的重要性、个人能力得到施展的程度、工作考验性、工作的反馈程度、薪酬、福利等等，不满意的原因是奖励措施等。
在一个物质化的行当中，物质并没有能代表一切，但这是企业关心人、尊重人的基础。所以，对雇员的激励，物质是基础。在这个基础上，我们要向雇员供应诸如发展空间、承受尊重、施展抱负等的可能。做到了这些，我们就能收获很多。