定律故事
一部科幻小说中曾经有如此的故事：××年后，人类开始移民月球。开拓者们携带着先进设备和必需的工具登陆月球，还导致了各种植物和牲畜甚至小小的蚂蚁。几年以往了，这个离地球38万公里之遥的“生物圈”内，植物殖效率低下，动物吃不饱，连带人类也开始饿肚子。最后查明的原因竟然是：当初忘记带蜜蜂了。
不可避免地，他们要“一串一串”地梯队性进人中国市场。在商业价值链上互为客户，让跨国公司们形成了竖看一条线，横看一张网的相似于他们本土的商业环境。他们知道，假使每一个环节都有他们熟悉和适应的伙伴，他们将如鱼得水”。
案例分析
对于这家美国公司来说，业务分拆、业务世界化和业务收入组成转型这三种转变在以往十几年中同期发生。基斯·诺斯布什觉得，这是一种趋势，也是很多美国公司面对的共同困难。
世界化链条定律
和一般的行业博览会不同，这个博览会的范围要小得多——不足100个摊位和8000个参观人士。主办方也不是行业协会或者专业的展览公司，而是一家自动化设备公司——罗克韦尔自动化。
“这是我们公司的家庭聚会。”罗克韦尔自动化高级副总裁JohnP.McDermott戏谑地告诉记者。所有的参展商均为罗克韦尔自动化的合作伙伴，包含提供商、处理方案供应商、大学研究所、分销商和业务战略联盟，包含像IBM、思科和蒂森克虏伯如此的知名厂商。
John P.Mc Dermott说：“最重要的是，我们不需要和竞争对手分享我们的客户资源。”
在为期一天的主题研讨会上，企业家、政府官员和大学教授谈得最多的是工业自动化的将来趋势和世界化等话题，“世界提供链”和“中国”这两个词是显现最频繁的词。
这不是一个孤立的现象。这家公司在以往20年的成长历史和现况，也正是美国公司在经济世界化世界中的一个缩影。
业务重组和世界扩张
十年前，罗克韦尔自动化还叫做罗克维尔国际集团，世界销售额仍有大概150亿美元。十年中，这家公司经历几次业务分拆，最后继承罗可韦尔这个名字的是罗克韦尔自动化。2005年，这家公司的世界销售额为55亿美元，大概为十年前的三分之一。
罗克韦尔自动化CEO基斯·诺斯布什（Keith D.Nosbusch）并没有觉得这有什么不对劲的。他告诉记者，这是公司从一个多元化公司转变为一个专业化公司的过程，“罗克韦尔的业务越来越核心化，变成了今天的罗克韦尔自动化。”分拆之后的范围尽管缩减了，然现金流、股市表现和竞争能力却比以前强了很多。
十年前，罗克韦尔依旧一家相似于通用电气的多元化公司，旗下有三大业务——自动化、半导体和航空航天业务，其中一部分业务涉及国防。
十年间，罗克韦尔在持续做减法。当下，只有自动化业务保留了罗克韦尔这个名称，这也就是当前的罗克韦尔自动化。
基斯·诺斯布什（Keith D. Nosbusch）告诉记者：“我是学自动化专业出身，非常了解行业，而不用考虑航空航天的困难，进而更好地为客户服务。”
金砖四国
伴伴随业务重组的过程是世界化。上个世纪80年代开始，罗克韦尔自动化开始了在新兴市场的开拓。基斯·诺斯布什告诉记者，该公司计划在2009年有二分之一的业务来自美国之外的区域，其中最重要的驱使力就是新兴市场，包含“四大金砖”（BRIC，巴西、俄罗斯、印度和中国）。
除此之外，就是业务收入组成的改变。基斯·诺斯布什表明，罗克韦尔自动化要解脱当前首要依靠于硬件的现况，期望硬件、软件和服务收入能够三分天下。为此，罗克韦尔将每年销售收入的9％~12％投入到研发中去，首要的研究领域就是软件、服务和材料等领域。
对于这家美国公司来说，这三种转变在以往十几年中同期发生。基斯·诺斯布什觉得，这是一种趋势，也是很多美国公司面对的共同困难。
提供链整合与有限分销
在论坛上，剑桥大学制造研究所高级研究员Paul Christodoulou觉得，将来工业世界化的趋势就是要将提供链的各个环节分配到世界最具竞争力的国家和地区，然后将这些提供链的不同环节组合起来，公司总部的首要职能就是管理这个世界提供链。
该种趋势在罗克韦尔自动化公司身上体现得非常显著。John P.Mc Dermott说，这个展览会的目的之一就是要将罗克韦尔自动化所涉足的提供链的每一个环节的公司都聚在一起，通过该种面对面的接触，加强这个环球提供链的透明度和效率。
罗克韦尔自动化的合作伙伴除了那些中小公司之外，仍有一部分范围上比它更大的公司，如IBM、思科和蒂森克虏伯。
IBM工业提供链管理部副总裁Bruce Anderson在解释为何IBM和罗克韦尔能够形成合作伙伴时称，IBM和罗克韦尔自动化之间能够整合制造服务信息，在制造方面促成一个双赢的局势。在这里，制造是一种差异化的竞争能力。
最能体现罗克韦尔自动化对提供链控制的是这家公司和经销商的关系。这家公司在世界有500个分销商，在中国有30个分销商。John P. McDermott说，罗克维尔自动化挑选经销商时，大部分会采取有限分销（LimitedDistribution）政策。
JohnP.McDermott解释说，有效分销就是在一个城市只找一个经销商，然后对他执行人才培训，甚至会予以他们资金上的帮助。该种分销模式能够将分销商和生产商的利益紧密联系起来，并保证经销商的利益，所以生产商对销售途径的控制力也会增强。
罗克维尔自动化中国区的市场经理李仲杰说，在中国，这家公司在一个城市只找一家分销商，这家分销商也一般只卖这家公司的产品。罗克维尔自动化会给这家分销商大批的培训，甚至在店面布置上给他们一部分支持，而且每年安排一部分分销商来参与这家公司的展览会。
该种和分销商的紧密关系往往需要罗克韦尔自动化投入许多的资源。这些分销商也能通过该种合作得到比较高的利润率，所以他们有比较高的忠诚度。更重要的是，通过该种紧密的合作，罗克韦尔自动化对提供链的分销减轻有了更强的控制，进而更有效地控制交货质量和交货时间。
罗克韦尔自动化亚太区总裁夏明伟（Scott Summerville）显示，罗克韦尔自动化的产品价格一般要比竞争对手高一点，但由于这一项政策致使交货质量和交货时间提升了，反而能减弱买入者的“总的拥有成本”，这也是一种竞争优势。
据了解，当前大部分国外的自动化公司在中国采取无限分销政策。无限分销一般是在一个城市找多家分销商，分销商之间形成一种相互竞争的关系。JohnP.Mc Dermott觉得，无限分销的经销商和厂家的关系不如有限分销的该种关系紧密，所以交货质量和交货时间也没有那么有保证，分销商的忠诚度也会加强。
JohnP.McDermott表明，这两种分销政策没有绝对的优劣之分。相对来说，无限分销更适用于那些想要大范围扩张的企业，但该种方式对经销商管理也提出了更高考验。而有限分销则适用于那些稳健型的企业的扩张，而且保证服务质量。
世界化链条定律
罗克韦尔当前在中国只有一个范围不大的全资工厂。罗克韦尔自动化亚太区总裁夏明伟（Scott Summerville）表明，罗克韦尔自动化并没有急于扩张自己在中国的产量。
他觉得，自动化设备是技术密集型的产品，罗克韦尔自动化在芝加哥的工厂均为自动化流水线，员工很少，而且产量已经能够提供世界多地的市场需求，所以将工厂搬迁到中国起码在当下并没有符合比较优势原则。
但这并没有代表着罗克韦尔自动化在世界化方面趋于保守。这家公司将其中一个业务的世界总部从美国搬到了新加坡。夏明伟表明，这首要是由于这一块业务的重心在亚太地区，而新加坡恰好是亚太区的中心城市，非常适合作世界总部。
为何不是上海呢？夏明伟戏称是“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”。立即他继续称，一个业务的世界总部对物流系统、语言能力和金融结算都有比较高的要求，而在这三点上，新加坡的优势比上海愈加显著。
也许正如Paul Christodoulou所言，一个企业要解决的就是将某一个公司的总部设置到最符合比较优势的地方。[1]