举例分析
在现实中，不少企业的广泛做法是：核心决策一般由高层的几个人策划，然后不管雇员是否参与进来，或融入其中，就在企业内部推行。如此做的结果，往往会迟滞企业战略决策的推行，由于雇员的参与才是企业战略是否贯彻的核心。
为探讨雇员参与与企业发展之间的关系，美国阿肯萨斯大学教授莫丽·瑞珀特曾作过一个实验。瑞珀特教授的这项研究是在美国的一个物流公司总部及其分支机构中执行的。该公司的所有全职雇员都参与了调查，其中有81%的人完成了调查内容。对调查结果，瑞珀特教授分成两组，分别被称作参与组和制约组。参与组的特点是战略远景清晰，在策划战略决策时雇员参与度高，战略决策被雇员高度认同等，而制约组的特点是战略远景不清晰，战略决策策划的参与度低，战略决策缺乏认同等。所以，瑞珀特教授归纳道：“工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化紧密有关。参与程度高的那一组表明，对战略决策的认同性是工作满意度的最重要原因，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要原因。”
参与定律
在这项研究的基础上，瑞珀特教授得出了如此的结论：企业只有为雇员供应明晰的战略远景，增强雇员对战略的认同，加强雇员参与设计不同阶段的战略流程的意识，企业才可从中受益。它告诉我们，只有当雇员参与了公司的决策和管理后，才可对企业造成认同感和很高的满意度，才可最大限度地激发自己的工作热情，企业也才可真正达到利润的最大化目标。
国内外很多企业都已经认识到了雇员参与对企业的重要性，纷纷推出了各种雇员参与决策或管理的方式，获得了很好的效果。美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，觉得公司管理人士太多，而会领导的人太少。韦尔奇觉得，雇员们对自己的工作会比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。于是，他开始在通用实施了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人士都能出席决策讨论会。全员决策的开展，冲击了公司中官僚主义的弊端，降低了繁琐程序。在这项制度实施后，通用公司在经济不景气的情形下获得了重大进度，维持了接连的盈利。另一家著名企业丰田汽车公司为了调动雇员参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1到3次，建议被接纳后执行奖励。该种做法开始实施后，仅1980年一年公司便有859000条建议，比1979年上涨50%，建议接纳率是93%，付出的奖金达9亿日元。据统计，在丰田公司实施这项制度的35年间，雇员们提出的建议共有442万条。丰田有45000位从业人士，平均每人提100条建议。这些建议即便不采取，丰田的相关部门也付以500日元作为“精神奖”，予以奖励。当下，丰田对最高的“合理化建议”的奖金可达到20万日元。另外，对技术上的巨大革新创造，丰田自然另有重奖。公司还设有专人负责收集、整理合理化建议，研究其可用价值，评级发奖，并赶紧采取。在该种雇员广泛参与决策和管理的氛围下，经历半个世纪的运营，丰田公司已形成日本汽车制造业中范围最大的生产厂家，生产能为日本之冠，已挤入世界汽车工业的先执行列，仅次于美国的通用汽车公司，居世界第二位。
定律作用
相关资料显示，在实施职工建议制的企业里，企业的奖励费用与收益之比为1∶50。此外，质量控制小组也是企业
参与定律
参与形式
参与定律
参与式管理
所有参与式管理(participative management)方案的共同的、显著的特质是对共同决策的运用。也就是下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。
参与式管理有时被推崇为医治士气低落和生产力低下的万灵药。一位作者甚至觉得参与式管理是一种道德规则。但参与式管理不是适用于任何组织或工作单位的。为使其运用有成效，务必有足够的时间参与，雇员参与的困难务必与其利益相关，雇员务必具有参与的能力(智力，技术知识，沟通技巧)，以及组织文化务必支持雇员参与。
为何管理层愿意和下级分享决策权呢?这有很多原因。当工作变得复杂时，管理者常常不能了解雇员所做的一切。所以参与允许最了解工作的人参与决策，结果或许是更完善的决策。今天雇员工作中的相互依靠也需要和其余部门与工作单位的人共同商议。这增长了对团队、委员会和群体会议的需要以处理共同影响他们的困难。参与还可以增长对决策的允诺。假使雇员参与了决策过程，在实行决策时他们更不或许反对这项决策。最后，参与为雇员给予了内部奖励。它会让他们的工作更有趣和更故意义。
很多研究探讨了参与-绩效的关系，但研究结果不统一。仔细考察一项研究会发现参与对雇员生产力、动机和工作满意度如此的变量只有些许影响。诚然，这并没有代表着在适当条件下运用参与式管理是毫无益处的，它所表达的意思是，参与并没有是提升雇员绩效的万全之策。
代表参与差不多西欧的所有国家都有某种形式的立法，都要求公司实施代表参与(repsentative participation)。也就是，员工不是直接参与决策，而是由一小群员工的代表执行参与。代表参与已被觉得是“世界上最大量的以立法形式显现的雇员涉入形式”。代表参与的目的是在组织内从新分配权力，把劳工放在和资方、股东的利益更为平等的地位上代表参与最常采取的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委(works councils)把雇员和管理层联系起来。他们是一群被任命的或被选举出来的雇员，当管理部门做出人事决策时务必与之商量。比如，在荷兰假使一家荷兰公司被另一家公司接管，务必提早通知以前的工作委员会，而且假使委员会反对，它有30日时间去拿到一个法律禁令以阻止接管。董事会代表(board repsentatives)是进入董事会并代表雇员利益的雇员代表。在一部分国家，法律要求大公司务必保证雇员代表和股东代表在董事会中有相同的席位。代表参与对雇员的整体影响是微乎其微的。比如，有证据显示，工作委员会成员由管理层控制，对雇员或组织差不多没有什么影响力。即使雇员参与的该种形式或许会提升这些代表的满意度和激励水平，但对那些被代表者来说却并不是这样。总之，代表参与的最大价值导致象征性的。假使一个人对更改雇员立场或提升组织绩效感兴趣，代表参与不是一个好的选择。
质量圈
质量圈
什么是质量圈(quality circle)?它是由8个-10个雇员和监管者构成的共同承受责任的一个工作群体。他们定期会面——常常是一星期一次——讨论质量困难，探讨困难的成因，提出处理建议以及实行纠正措施。他们承受着处理质量困难的责任，对工作执行反馈并对反馈执行评价，但管理层一般保留建议方案实行与否的最终决定权。
诚然，雇员也并没有一定具有分析和处理质量困难的能力。所以，一部分质量圈思想包含给参与的雇员讲授群体沟通技巧，各种质量策略，测量和分析困难的技术。图7—3描述了一个典型的质量圈程序。
质量圈可以提升雇员生产力和满意度吗?有些证据显示质量圈更有机会对生产力造成积极影响。质量圈对雇员满意度差不多没有任何影响，而且即使很多研究得出质量圈对生产力有积极影响的结论，但这些影响并没有是一定存在的。很多质量圈方案未能导致预期的效果，进而致使大批方案停止运用。
一个学者甚至如此说，即使质量圈是80年代的管理时尚，但它已“形成一种失利”。他对该种让人沮丧的结果提出了两种或许的解释。第一，雇员参与事实上只有很少的时间。“这些方案最多每周运用1小时，其余的39个小时没改变，一个人工作的2.5％的改变怎么会导致巨大影响呢?”第二，质量圈实行的简易性常常会降低其效果。质量圈被看作是一种简单的方法，它的实行差不多不需更改方案以外的任何方面。在很多情形下，管理部门的唯一巨大参与是供应资金。所以质量圈形成管理部门推行雇员参与的一种简单方法。但是不幸的是缺少计划性和高层管理部门的热忱常常会致使质量圈的失利。
参与定律
雇员所有制代表着很多事情，从持有其所在公司的一部分股票的雇员到在其拥有并独自运营的公司中工作的人士工股份所有制方案是公司建立的福利方案，雇员得到的股票是福利的一部分。比如，宝利来(Polaroid)约20％的股票为雇员所有；联合航空公司(United Airlines)是55％；而爱维斯(Avis)和威尔顿钢铁公司(Weirton Steel)的股票则100％为雇员所有。
典型的雇员股份所有制可以导致雇员股份所有制信托。公司把股票或买入股票的现金委托给信托部门，然后再把股票分配给雇员。尽管雇员持有公司股票，但只要他们受雇于公司，他们一般不能获取股份所代表的实物，也不能卖出自己的股票。
对雇员股份所有制方案的研究显示它们可以提升雇员满意度。此外，还常常导致更高的绩效。比如，一项研究对45个采取雇员股份所有制方案的公司和238个传统公司作了比较，在雇工和销售上涨方面，采取雇员股份所有制方案的公司都要好于传统公司。
雇员股份所有制方案具有提升雇员工作满意度和工作激励水平的动力。为使潜力形成现实，雇员需要在心理上体验做主人翁的感觉。也就是说，雇员除了仅仅具备财务股份外，仍需要被定期告知企业的运营情况并拥有对公司的运营施加影响的可能。当具备了这些条件，雇员对他们的工作会更满意，对其所在组织中的身份更满意，并积极地去做好工作。
操作实务
参与定律
一、资本参与是基本的参与
一个公司离不开股东和雇员，股东出资构成公司的框架：造成企业法人，形成权力机构和决策机构。公司要运作，股东的资本要生“金蛋”，离不开雇员，雇员的人力（人才）资源使资本运动，使资本造成动力。首先，雇员入股参与是权利公平的需要。股东在公司内不只有分享股利的权利，余下资产分配权，而且仍有做出决策的权利，以及优先认购权，质询权等自益权和共益权，而雇员为公司出力流汗，却只有领取薪资的权利，出人力（人才）资本的雇员同股东的权利显然不平等，权利向股东倾斜对雇员来说是不公平的。摆平企业雇员和股东权利的渠道是“劳者有其股”，让雇员拥有部分股权，即雇员不仅以人力（人才）资本投资公司，而且以资本的形式投资公司，使自己形成“双料货”——雇员与股东一肩挑。其次，雇员入股参与是经济利益的需要。企业经理实施年薪制，其薪酬中股票期权占很大的比重。经理人士的酬金通过股票期权与公司的利益紧密联系，与公司共荣辱。若雇员入股参与，公司采取所有权分担制，则雇员有股份分红使雇员与公司的经济利益紧密连成一体，雇员与公司通过股份纽带形成一根藤上的两只瓜。经理、一般雇员同公司间的经济利益是水涨船高，一荣皆荣，一损皆损。可见，雇员入股参与是雇员物质参与满意的前提和保证，它也是决策参与的物质基础。
二、放权参与是一种省钱的参与
进入新千年，跨入21世纪，企业的组织结构发生了本质性改变，使参与式管理大行其道，这表当下：其一，放权是参与式管理的基本特质。公司组织结构由金字塔式的，层层垂直命令式的管理，变为扁平式的分权、授权管理，雇员的自由度加大。公司组织结构显现“中层革命”，即降低中间管理层。管理者的管理程度加大，权力下放。公司组织结构的扁平化发展，意味管理方式由权力型向参与型转变。权力型管理方式的基本特质是上级管下级，一级管一级，权力=真理，它排斥雇员参与。参与型管理方式的基本特质是将所有能下放到基层的管理权限都下放到基层，使管理者在遇到问题时得到雇员的普遍支持，上情迅速下达，下情快速上报，反应灵敏效益高；其二，放权是不花钱的参与激励手段。赋予雇员权力与义务。其回报是公司和管理者得到许多支持与帮助；是在一定程度上从某个方面缓和了劳资冲突；更改了管理层与操作层泾渭分明的局势，减轻了企业的内耗。
参与定律
易位参与指雇员既可以横向易位，又可以纵向易位，即一般说的能上能下，能左能右的变异。其优越性表当下：其一、易位参与是开发潜能的需要。雇员长期在一个职位上工作，会造成厌倦，使工作变得枯燥无味，周而复始地单调重复会禁锢雇员的创造性思维。人各有所长、所好，让雇员易位参与到自己喜欢的职位上工作，既可发挥其特长，又可调动其积极性，创造性，让雇员易位参与到自己不太熟悉的领域，增长阻力和考验性，致使雇员学习并发挥创造性。易位参与是造成“鲶鱼效应”，开发潜能。其二，易位参与是协调管理者与雇员关系的良方。雇员参与管理，进入管理层，其实质是一个角色认同困难，雇员参与管理公司显现的一部分日常困难由雇员（一日经理）处理，使其处在冲突的重心，困难的第一线，管理者退居第二线，回避冲突，进而协调经理与雇员，老板与员工间的冲突。雇员假使某一职位不能发挥才可，而他又是个人才，那么采取易位参与的方式留住人才。否则，人才“跳槽”对企业造成的负面影响不可估量。
四、沟通参与是心灵的参与
人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重。其桥梁是沟通。基本的沟通参与者式可概括如下几种：其一、倾听雇员的意见和建议式的沟通参与。关心雇员善于听取雇员的意见和建议，充分发挥其聪明才智与积极性。企业决策普遍征求雇员的意见，参与的雇员越多，得到支持的雇员越多。其二、“透明度”沟通参与。透明度第一面指公司规章制度、决策的透明度，即让雇员知晓；第二方面指雇员的奖惩，升降的透明度；第三方面指雇员考核、薪资吸入的透明度。第四方面指运营管理者“放开式”办公。其三，集思广益式的沟通参与。“一言堂”排斥参与，只有争议、争辩、“斗智”，才可加强雇员的主人翁意识，才可集思广益，才是真正的沟通参与。其四，合理化建议的沟通参与。其五，家庭座谈式沟通参与等等参与者式。沟通参与从心灵上挖掘雇员的内驱力，为其提拱施展才华的舞台。它缩短了雇员与管理者间的距离，使雇员充分发挥能动性，使企业发展得到强大的原活力。
总之，雇员参与的方面是多方面的，雇员参与满意度是一个多维结构。企业的成长与成功离不开雇员全方位的参与；企业的决策、运营方略要想得到雇员的支持离不开雇员参与；开发人力（人才）资源，对于企业来说举足轻重，其手段离不开雇员参与；提升雇员参与满意度决定企业的兴衰。[1]