企业管理模式

亲情化管理模式

该种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是尝试通过家族血缘关系的内聚功能来达到对企业的管理。从有记录以来看，尽管一个企业在其创业的期间，该种亲情化的企业管理模式的确起到过不错的作用。但是，当企业发展到一定程度的时机，特别是当企业发展形成大企业以后，该种亲情化的企业管理模式就迅速会显现困难。由于该种管理模式中所运用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化形成内耗功能，因此该种管理模式也就应当被其余的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业期间对企业的正面影响差不多是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也差不多是99%。该种管理模式的存在导致由于我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，致使民众不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人运用，因此必须采取该种亲情化管理模式。

友情化管理模式

该种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时机，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时机，该种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定范围，特别是企业利润上涨到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因此企业假使不伴随发展而赶紧调整该种管理模式，那就必然会致使企业迅速衰落甚至破产。我国有一个私营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时机，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持该种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有处理困难，只好几个人解散了这个企业，放弃了该种友情化管理模式。后来万通受于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。

温情化管理模式

该种管理模式强调管理应当是许多地调动人性的内在作用，王军恒老师觉得只有如此，才可使企业迅速地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最首要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，所以，过分强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往全将失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，觉得一个人作为企业管理者假使为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即付出工作，如此企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式事实上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，事实上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。所以，假使笼统地讲什么良心，讲什么人性，不刷新利益关系，不谈利益的互利，事实上是很难让被管理者好好干的，最终企业均为搞不好的。管理并没有导致讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，但是在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才可形成职业经理人。比如，假使有人下岗的时机哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有机会成不了职业经理人。

随机化管理模式

在现实中具体显现为两种形式：一种是私营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是由于有些私营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意更改任何规章制度，他的话就是原则和规则，因此该种管理属于随机性的管理。此外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的运营活动，最后致使企业的管理非常的随意化。可见，该种管理模式要么是显现为私营企业中的独裁管理，要么是显现为国有企业体制中政府对企业的过分性行政干预。当下好多私营企业的垮台，就是由于该种随机化管理模式的推行而产生的必然结果。由于创业者的话说错了，别人也无法讲话矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。

制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指依照适当的已经确定的规则来助推企业管理。诚然，该种规则务必是大家所认可的带有契约性的规则，同期该种规则也是责权利对称的。所以，将来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其余几种管理模式的某些有用的原因。为何如此讲呢牵由于制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系的确有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的冲突及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，由于制度化太呆板了。假使不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的首要对象依旧人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其余管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。如此做或许会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。

企业初创期间，事务相对简单、管理层次和管理程度也还没有十分宽泛，所以可以采取直接管理的方法，比如一部分家族企业在范围和领域还不大的期间，采取直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要跟随创新和优化。一般意义上来看，我们可以将企业的“管理”方法分成如此几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。以人为本的企业管理模式

人本管理的内涵

无论何种管理学派，它都首先对企业中的人作为一个基本的价值倾向性判定，然后再确定管理渠道和手段。人的原因当作了管理中的事实的首要原因和本质原因。人本管理，首先确立人在管理过程中的主导地位，继而环绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开的企业的一切管理活动。通过以人为本的企业管理活动和以尽或许少的消耗获取尽或许多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产运营活动，高达完善人的意志和品格，提升人的智力，加强人的体力，使人得到超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展。

人本管理的方式

人本管理中的个人和组织

分析并创造企业人的心智模式、创造能力、举动模式和自我管理，发挥其在个人自由全面发展中的作用。在人本管理过程中，要有针对性地塑造环境，进而主导个人的思想、心理和举动。心智模式是个人在有关的外部事物改变时，为谋求生存和发展，利用已有的信息和经验，做出第一反映，或采取积极步骤更深一步攫取外部信息，把握客观事物的改变规律，应对外部世界的考验，以主动改造客观世界和主观世界，把握自己的命运的思维定势决定的思想、心理、举动的转换方式。

创造能力的训练，实质上是个人潜能的开发和对职能的开发。举动模式是举动动因与举动表现之间的关系。自我管理则是企业人对自己自身、对自己的思想、心理和举动表现执行的管理。企业人通过自我管理，可以主动而积极地参与到企业的人本管理的一切工作中去并在工作中发挥其聪明才智和创造性，从而使自己得到全面的成长。

人本管理对组织结构、组织形态、组织体系营运的最本质要求就是要充分发挥组织中所有成员的聪明才智，以保障组织整体的高效能。通过果断、充足、合理的授权，使组织趋于扁平化，高达集权和分权的平衡和适宜，有利于得到组织的理想的权力结构。组织修炼的重要一环是优化组织政策的设计与营运，这是组织发展和管理的一项重要内容。从组织发展的内容看，组织往往通过塑造组织文化、锤炼工作团队、确立集权与分权的平衡与适宜以及沟通与交互作用的营运机制来达到组织发展的。

人本管理的环境

人本管理的实行是在一个现实的企业环境乃至社会环境中执行的。文化氛围的塑造、工作环境的改观和生活环境的修正，是我们研究人本管理环境的目的和实行人本管理的渠道与手段。

重视文化氛围的塑造以获得人本管理的预期成效，是由文化所特有的功能、力量、作用所使然。企业文化氛围的塑造，目的在于强调成员在企业组织的一切活动中的中心地位。它有别于其余的管理措施和方法的地方，就在于它用“软”的，无形的方式去影响和管理企业和企业人。文化氛围的塑造反应了对人本管理理想、境界的追求。

Z文化之所以帮助日本企业获得重大成就，核心在于企业领导着充分理解并运用了企业文化这个“软性的”威力重大的管理手段。中国企业文化氛围的塑造应在考虑、调动成员的积极性、主动性、创造性的过程中，充分发挥文化的激励、规范、整合、导向和辐射等作用。

菲德勒的权变领导模型觉得，重视人本主义和人际关系沟通的领导方式，可以在中等有利的工作环境下获得很好的绩效。豪斯则觉得，领导者的作用就是扫除部属目标道路上的阻碍，以帮助部真实现目标并得到满足感和成就感。

人本管理的原则

将人本管理的理念和管理对策渗透到企业的各类生产运营管理活动中去，使企业的一切工作在人本管理的理论体系和基本架构框架内执行，即让人本管理统领企业的一切工作。为了使企业的一切工作获得预期绩效，我们觉得，人本管理务必遵循一部分基本原则。

第一、坚持企业组织首要的管理是对人的管理的原则

从管理的内容看，人本管理强调的是了解和满足人的需要，注重工作中的人际关系沟通和交互作用，着眼于企业人的集体意识的培育和对企业及团队巨大决策的参与，以及依据企业人的工作绩效和企业内外环境，对企业人执行激励和实施权变领导。

从管理的关系来说，企业人在管理中扮演着不同的角色，因此企业人分为管理主体人和管理客体人，但是，该种不同的角色都以对方的活动作为自己活动的存在前提。

从人本管理的本质来说，人本管理就是以人为本的管理哲学和管理制度。

第二、重视人的需要，以激励为主的原则，将侧重于使企业成员承受尊敬、得到自我达到的满足，即保障雇员参与企业的巨大困难的决策，在团队中与领导商量策划团队目标和个人目标，实行目标管理。

第三、坚持创造更好的培训、教育的条件和手段，优化和完善企业人心智模式的原则。设立这一原则是基于“管理即培训”的基本理念，企业组织为雇员供应的培训不仅是着眼于雇员对高职位的适应性，而且更着眼于雇员对企业外部环境的适应性。

第四、人本管理组织的设计与构造应遵循统一有效、程度合理、职权和知识相对应、直线主管和幕僚相结合、集权和分权的平衡与适宜、组织和地位弹性的原则。

第五、人与组织共同发展的原则。设定这一原则是基于人本管理不是企业管理的额外工作而是让人本管理统领企业一切工作，使企业组织在助推人的自由全面发展的同期获得预期发展绩效的考虑。企业管理模式的五种演进

管理

这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一部分公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。

监督

监督是基于对运营管理过程中的管理者举动能否尽职尽责自律守法，以及运营管理结果和效果的一种分析评价机制，在各种企业中用的也很经常。

监控

监控稍微象探照灯，时刻关注着。是对子公司管理的一种方法，但是既不是参与运营管理过程，也不是只管结果。为了既高达对被投资企业的监控，又符合公司法及上市公司监管机构的规则，当下不少企业用一部分实行信息化的手段在做运营管理活动的监控，效果也很不错。

管控

管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法，体现的是在一部分核心要素上大股东实行以“控制”为特质的管控举动。比如一部分集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等巨大要素实行终极审定机制。具体实行中其含义是双重的：即意图是管理这些核心要素的过程，但是采取的方法是通过专业线上的逐级意图造传递来控制的手法。母公司自己自身并没有置身其中。管理意图通过一种方法和手段高达了控制它的过程。

治理

这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。当下每家公司成立时全将设立股东会、董事会、监事会、管理层。该种运转机制包含具体到董事会、监事会如何配置，以及怎样让他们发挥价值，履行他的职责；还包含股东方面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益达到有效的捆绑，最大限度地发挥运营管理者的积极性和创造性，使企业的即期业绩和可连续发展能力都得到提高。这是大集团面对大量的子公司、孙公司达到有效管理的最重要的方法和机制，也是最需要思考的课题。

诚然，该种对企业管理方法的分析导致一种人为的研究和分类，在事实的企业运营管理实践中，上述5种方法往往是实施复合运用的，效果好坏取决于我们的高层管理者对企业发展态势、阶段以及法律法规和政策环境的理解，如何搭配并融汇贯通，是有效与否的核心。就这一点来看，这其中是有“秘码”的。不同文化对企业管理模式选择的具体影响

西方管理模式的本质

是个人本位下的“制度管理”

西方文化觉得人性本恶，形成了以法律保护个人权利的个人本位价值观。在人力资源管理中，显现为与个人本位取向相统一的“工作分析”、与薪酬系统挂钩的“职位评价”，清晰界定各个职位的职位职责与岗位价值，这是组织分工的价值观根据，也是科学管理在西方的本意。

个人本位下如何达到合作？个人在群体、组织中形成合作的条件，体现为外在规章制度明文要求下形成的“他律”。即便表当下道德上也是这样，即使康德说过：“使他敬畏的是头上的星空与心中的道德律令”，但是西方道德经历宗教改革后的含义，是指超越于个人之上的、只对上帝与法律负责的义务；激励力量首要来自个体成就感。

东方管理模式的本质

是群体本位下的“文化管理”

东方文化觉得人性善，形成了群体本位价值观。在企业管理中的成就经验是，集体奖励的激励制度、重视团队合作、更易显现雇员公民举动等。

个人在群体、组织生活中的合作，是以民众信仰的强劲企业文化为核心，依据各自所处位置与身份“自律”为主的控制方式。中国文化下的道德自律与西方的道德自律不同，是对群体中的他人负责，并非是对神（或者规章制度）负责；激励力量首要来自以个体在所属群体中的相对位置为标志的公平感和荣誉感。

美国管理学家敏锐地认识到产生管理模式差异的文化差异，是造就日本经济奇迹与日本企业竞争力后面的原因，提出了管理学中的“企业文化”理论。企业培训讲师王军恒依据以上判断表示，东方文化下的企业管理模式，在首要的约束与激励力量上，与西方企业存在显著差异。

日本企业管理经验的文化实质

同为受儒家学说影响的文化，尽管日中之间在核心文化价值观上存在差异，中国文化以仁为本，日本文化以和为本，但都属于群体本位的文化模式。日本在发展市场经济过程中，形成了很多不同于西方企业管理原则要求的做法，这些做法值得我们仔细分析、思考与借鉴。

在日本企业管理内部，有质量圈活动、工作小组、全面质量管理、集体奖励制度等；在市场上，有大企业与小企业、企业与银行之间结盟与共好。以上现象均为与日本的群体主义文化价值观相统一的管理活动与组织形态，形成以群体为形式的竞争主体。在最为知名的日本丰田生产模式中，无论是领导自上而下的强力推行，依旧培养雇员自下而上追求精益生产的自觉主动精神，没有凝聚在强劲企业文化当中的群体本位价值观支撑，很难达到连续减弱成本、提升效率的目的，这也是丰田生产模式在我国企业学习借鉴过程中效果不好的原因----只学流程，没有文化支撑。

该种以群体、集群为单位的市场竞争主体及其相应的企业生产管理模式，要比单个企业的竞争实力大得多。后来显现的提供链管理理论，其实质是为了处理丰田生产方式在企业内部推行所承受的外部制衡，以拉式生产、订单生产、柔性生产为核心，将准时生产、订单生产思想扩张到整个提供链条，以纵向企业联盟形式参与市场竞争，体现出很强的东方文化色彩。在我国成功的经验是浙江温州地区私营企业形成的产业集群，既与温州商业文化中重视、相信地缘合作有紧密关系，也助推了温州企业的整体竞争实力。

中国企业管理模式创新的出路是坚持群体本位

中国企业管理模式属于群体主义文化下的文化管理。单个企业成功的例子是海尔管理模式，支持了海尔20几年的高速成长壮大，对海尔管理成功经验的具体分析，在《海尔企业文化的结构、功能分析与启示》一文中有所归纳；温州企业之间自发形成的产业集群是提供链上企业联盟成功的例子；这些成功的例子，均为以群体主义价值观为文化支撑而形成的。

日本企业将工业工程理论与日本文化相结合，创造出了丰田生产模式。中国企业也需要在学习外国成功的企业管理经验中，结合自己的文化特质执行管理制度、管理模式的创新。在学习借鉴欧元兑美元与日本的企业管理经验过程中，应注重以企业文化建设促进对日本管理经验的吸收；重视以文化管理思路促进企业管理科学化的重要性，将群体本位价值观与西方现有的人力资源管理制度结合在一起。（有关群体本位价值观对学习西方人力资源管理制度的影响，曾在《广义文化观视角下的中国企业绩效管理症结》一文中有过粗浅的分析）。

十一五阶段，国家通过实施创新战略助推中国企业国际化的进度。在中国企业管理模式创新的过程中，无论是在企业内部管理中学习外国管理经验执行管理制度创新，依旧在激烈的市场竞争中试图通过横向或纵向的企业间联合执行研发投资达到技术创新，以群体为本位的制度设计思路，是中国企业做大作强的必然选择与创新方向。

C管理模式理论。所谓C管理模式，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织广泛法则，能够持续修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处事之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，执行企业人性化管理的一种新型企业组织管理经营模式。

该种以人为经营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称为“智慧型组织”，受于它是继金字塔型机械式组织（A管理模式）、学习型扁平式组织（B管理模式）之后显现的第三种组织模式，而且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因此取“CHINA”的第一个字母“C”，为这个智慧型组织命名叫“企业C管理模式”。

“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的核心.

“以人为本”经营智慧性组织，是C管理模式的原则.

“道法自然”，遵循自然组织的广泛规律和基本法则，是C管理模式的特质.