人力资源流动

人力资源流动简述

人力资源流动是人力资源的流出、流入和在组织内流动所发生的人力资源变动，它影响到一个组织人力资源的有效配置。组织以人力资源的流动来保持雇员队伍的新陈代谢，能够维持组织的效率与动力。

影响人力资源流动的原因^[1]

影响人力资源流动的原因有很多，其首要影响要素有环境、职业、个人原因等。

1、环境原因

环境原因首要包含一般的社会环境原因和具体的工作环境两方面。

从一般的社会环境原因来说，首要是政治、经济、科学、技术、产业结构改变、文化、教育等对人力资源流动的影响。从很多国家的实践来说，当政治平稳、经济处在高速成长期时，对人力资源的需求量会相对增长，人力资源流入的比率会相对提升;反之，政局动荡、经济低速甚至负上涨时，对人力资源的需求量会相对降低，人力资源流出的比率会相对提升。同样地，伴随科学技术的成长、产业结构的改变、人士素质的提升，夕阳产业渐渐衰落，新兴产业如信息产业、生物工程持续涌现，这对人力资源的需求无论在量上依旧在质上都发生了一定改变，进而影响到人力资源的流动。

从具体的工作环境来说，如组织目标、管理方式、组织精神、领导风格、人际关系、报酬高低等会直接影响到人力资源的流动。在组织正常运作的情形下，当一个组织目标清晰且组织目标、组织精神与雇员个人相统一、管理方式科学且富于人性化、领导具有人格魁力、人际关系融洽、报酬具有竞争力时，组织就会形成一股强大的向心力，人力资源流出就会相对较少，流人就会相对增长。反之，组织一盘散沙、雇员离心离德，人力资源流人会降低，流出就会增长。

2、职业原因

（1）职业评价的影响

职业评价是指公众对社会各种职业的基本观点和从业立场，反应了一个社会的一般的劳动意识和职业观念。一般来讲，评价较高的职业会吸引高素质的人力资源加人，而评价较低的职业吸引力较弱，流动性会更强。

(2)职业技术水平的影响。

一般来看,职业技术组成越复杂、水平越高，对雇员的要求也越高·雇员发挥才可和更深一步掌握新技能的余地也越大，在其余条件适当的情形下，人力资源的流动比率相对低一部分。

3、个人原因

个人原因首要指雇员的年纪原因和个性原因的影响。一般来讲，雇员的年纪越大，工作年限越长，因流动所导致的损失较多，流动的机会性相对小一部分;而员丁的年纪越轻，工作年限越短，因流动所导致的损失较少，相反仍有或许导致许多的机遇和考验，流动的机会性就大一部分。

人力资源流动的特质

现代市场经济条件下人力资源流动的特质

伴随现代市场经济的快速发展，企业之间的竞争已由传统的产品竞争，转变为科技的竞争、知识的竞争、人才的竞争。为了使企业能在日益激烈的市场竞争中始终立于不败之地，很多企业已在不择手段地搜寻、挖掘企业发展所需的人才。在现代市场经济中一面是企业对人才的渴求，另一面是人才资源的相对匮乏。受于市场放开程度的加大，人才的流动速度更深一步加速。进而使现代市场经济条件下企业之间的人才竞争呈现出新的特点。

(一)企业之间的人才竞争趋向高层化。

具体表当下下方几点：一是对高级管理人才的争夺上。一部分企业为了本身的成长，千方百计地搜寻本身所需的高级管理人才，尤其是高级经理人；而高级管理人才亦在寻求“自己的企业”。所以，逐渐增多的企业高层管理人才，尤其是企业高级经理人大批流失。二是对高级技术人才的争夺上。依据调查表明，每年中关村有差不多200位人才被挖走，其中多部分是在国内经历长期培养有着丰富经验的高级技术或管理人才；从1999到2001年三年间，从西北地区流出的科技人士就胜过了3．5万人，而且多数为高级专业技术人才。三是对著名大学的优秀毕业生的争夺。北京大学、清华大学一部分著名大学的学生有的还没毕业就被外企相中，据调查表明，清华和北大涉及高科技专业的毕业生每年70％以上选择去美国工作；陕西2002年的4600多名硕士研究生中80％以上外流。

(二)人才对企业的要求也更具现实性。

人才对企业的要求不但是要有足够能够发挥才可的成长空间和不错的学习环境、工作氛围，而且还要具有较优厚的物质待遇。据调查分析，企业跳槽的人才中有17．2％的人“选择有发展前途的公司”；16．17％为了“诱人的薪资和福利”；15．95％为“自己有升职和发展的可能”。在对重庆市IT行业从业人士跳槽的原因的调查分析表明：有9％的人是出于对自己的前途考虑，有13％的人是对就职公司的运营、管理制度不满，而有78％的人则是对当下的薪金待遇不满意。人才对企业的要求越来越高，越来越现实。

(三)人才流动更频繁。

我国人才流动频率显著加速。据一项来自广告业的抽样调查表明，广告业的从业人士平均跳槽时间为1年；广告业管理人士平均跳槽时间为2年；广告设计策划人士平均跳槽时间为1．5年。另据抽样调查表明，成都地区人才平均跳槽时间也只有2年-2．5年。

人才流动的这些新特质对企业人力资源管理体制提出了新的要求和考验。企业要想在急剧变动的现代市场经济的竞争中持续取胜，就务必在掌握现代市场经济条件下人力资源流动特质的基础上，对该时代企业人力资源管理制度执行深入分析研究，争取有新的击穿。

人力资源流动模式

（1）终身聘用制。一般情形是，雇员从组织的底层进入，在其职业生涯中都与企业待在一起。对不同的雇员群体，底层的定义或许不同；

（2）上或出制。雇员从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们高达上层，此时他们会被予以组织完全的合伙人的地位。假使在此上升道路的任何级别上都不能被提高，或者不能到达最高级别，一般代表着此人务必离开。该体系在其底层有较高的离职率，在上层则相对平稳；

（3）不平稳进出制。雇员或许会在组织中的任何一个层次进入，这依靠于组织的需要。而且在其职业生涯中，由于经济周期、表现不好或是与新的管理层不配合等原因，或许在任何层次和时间被要求离开。但劳动合同在一定期限内有效，以保证雇员个人有适当的平稳性。该种类型的体系多见于业绩被觉得是个人的函数（而非群体的）以及环境高度可变（一般由个人不能控制的外部原因引起）的产业中，如娱乐业、零售业；

（4）混合式。只有很少的企业是完全依照上述模式之一的，多数企业会以一种模式为主，而辅助以其余模式。流动模式还会伴随组织的生命周期而更改。

在很多情形下，组织对人力资源流动模式的选择受下方一部分原因的影响：

（1）一连串有关联的管理层的立场和价值观；

（2）组织所处的经营经济环境；

（3）立法的强制；

（4）企业创立者的运营哲学。

人力资源流动管理的特点和要素

1、人力资源流入管理

对一个企业来看，聘用求职决策是人力资源得到的第一步，对人力组成以及所聘用求职的人士能否符合当前需要；能否与企业的文化氛围相适应造成直接的影响。应注意：

①企业是通过聘用求职适合人力作配置。在执行聘用求职以前，企业先制订人力聘用求职计划，了解企业所需要的工作申请人的类型和数量，然后通过工作分析和岗位表明；了解企业所需要的入职条件和申请人的个人特点。求职者在征召到工作申请人之后，企业要通过面试或试探等方法对执行选拔，最后决定最终录用人士。

②企业的聘用求职与配置是“把关键点位”，这是由聘用求职的重要性决定的。聘用求职可以为企业得到符合需要的人才来高达战略目标，同期，聘用求职还对企业将来的离职率和补缺雇员的比例具有重要的影响。在企业发展初期，雇员在最初的离职首要原因上企业未能高达雇员最初的期望，而这与聘用求职过程有重要关系。

③在聘用求职过程中求职者对组织的现实情形的客观咨询和交流，有利于双方的共识和双向选择，避免在入职后，对企业失望而离职。也是企业如何有效降低和控制人力重置成本的困难。

2、人力资源流出管理

对一个企业来看，人力资源流出首要通过合同期满、解聘以及雇员自动辞职三种方式来执行。一个企业或许通过提早合同期满不续约和解雇两种方式来降低薪资负担而人力资源的流出，进而能够快速加自己的综合能力。或受于市场环境的改变订单降低而减员。简析为：

①在该种情形下，企业将面对着一个平衡管理困难，那就是如何平衡雇员对在职“安全”的需要与企业缩减人士以减弱成本，达到人事更新的需要与如何保证过程管理雇员进出的相对平衡，保证质与量及人力已开发的成本困难。

②在企业咨询项目的归纳中发现，雇员辞职占70%以上，对控制员工流失特别重要的人力资源管理的环节和领域。这些环节和领域包含：聘用求职过滤、企业的社会化、岗位内容、薪酬福利支付、职业生涯管理，仍有企业文化建设、沟通等其余诸多方面。

③熟悉圣经的人都熟悉下面这段话：“你们愿意别人怎样待你们，你们也应当怎样待别人。

这应当形成人力资源管理的黄金原则。换言之，在发生雇员流失的时机，企业管理者也就不必过多责备雇员，而应当从本身的管理方法、机制和用人策略等方面去寻求差距。

3、人力资源内部流动管理

在新雇员进入职位后，（一般是指已完成试用期转正的雇员）与在册雇员通过一定工作时间的组织考核便进入人事管理异动规模，通过调动、晋升或降级等方式；在企业内部执行流动。简析为：

①应用上应能够体现其功能作用，包含：以企业发展的需要和部门职能作为活力，开通内部聘用求职途径；进而减弱人力外聘用求职成本；使雇员个人的能力得到有效发挥，从而提升职位工作业绩；同期，通过竟争上岗的考核来造成标榜作用，鞭策及激励后进者。

②雇员异动，一般是指企业在册雇员受于主客原因的工作岗位与职位的调节与运用；它是伴伴随企业发展的不同阶段呈现出强与弱的状态。

③在新雇员进入职位后（一般是指已完成试用期转正的雇员），与在册雇员服务一定工作时间，由企业组织考核便进入人事管理异动规模，首要是通过晋升、调岗、轮换和降职等方式；在企业内部执行合理流动。

4、人力资源的流动比率分析

①通过企业内人力资源的流入和流出，企业可以保持雇员队伍的新陈代谢，以维持企业组织的效率与动力。为了衡量一个企业资源的变动情况，考察一个企业与其雇员队伍能否平稳；在这里引入人力资源的流动比率审核指标：人力资源新进率、人力资源离职率、人力资源流动率。

人力资源的新进率是由新进人士的数量除以在册平均人数然后再乖以100%。新进人士是指录用进入试用期或已完成试用期转正的雇员。

离职是在某一时期内的离职人数，除以在册平均人数的月初月未平均人数然后再乖以100%。

在计算出月度离职率以后，再乖以12就可以得到年度的离职率。离职是指辞职辞退、自动离职人数。在册上的平均人数是月初人数加月底人数除以2，离职率一般在3%-5%适中。

补充人数除以在册平均人数就是净人力资源流动率。补充人数是指补充离职人士所新招的人数。公式是：净流动率=补充人数除在册平均人数

通过人力资源流动率可以测量企业内部雇员的平稳性的程度。当一个企业流动率过大，表明企业内部的管理层和雇员的关系显现了困难，致使企业生产率下滑，进而招工培训成本，而流动率过小，又不利于维持企业的动力。

以上三个指标对于分析企业的生产周期有很大的帮助，当一个紧缩的企业 一般其流动率等于新进率；而一个成长中的企业，一般净人力资源流动等于离职率；正常情形下，其人力资源流动率、新进率、离职率基本相同或在一个靠近的区域内震荡

②如何把握企业组织考核和进入人事管理异动规模的评估，应注重：

人力资源流动的速率：即雇员从一个工作换到其他工作的进展，应充分考虑其工作胜任程度和着力于企业需要和雇员个人意向的组合。

在动态管理中，应把握水平调动和垂直晋升所导致的职位补员的得与失；首要是考虑培训和调动的成本原因，特别是降职造成的负面往往产生事实上的雇员离职或许。

在减弱人力成本角度，既要考察维持人力资源存量；同期，更注重如何最大限度使雇员潜力得到有效发挥。比如，建立内部晋升机制和考核相结合，在与等条件下，以雇员个人申请为主，推荐方式为辅。

参考文献

↑ 葛玉辉.人力资源管理，第十二章 人力资源流动管理