管理人员

什么是管理人士

管理人士是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。

管理人士的分类

按其所处的管理层次可分为高层管理人士、中层管理人士和基层管理人士。

按其所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理人士和专业管理人士。

综合管理人士是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。专业管理人士仅仅负责管理组织中某一类活动 (或职能)。

管理人士的来源及优缺点

组织中管理人士的来源有两个：外部聘用求职和内部提高。

一、外部聘用求职

外部聘用求职管理人士具有下方优点：

1、被聘人士具有外来优势。所谓外来优势首要是指被聘者没有外来包袱，组织内部成员(部下)只知其当前的工作能力和工作情形，而对其历史、尤其是职业生涯中的失利记录知之甚少。假使被证明有工作能力，便可快速地打开工作局势。相反，假使从内部提高，部下或许对上司在成长过程中的失利教训有着非常深刻的印象，进而或许影后者大胆地放手工作。

2、有助于平复组织内部况争者之间的紧俏关系。组织中的缺口管理岗位或许有好几个况争者期望得到，每个人都期望有晋升的可能。假使雇员发现自己的同事提高，而自己没有成功时，就或许造成不满情绪，懈怠工作、不听管理、甚至拆台。从外部选聘或许使这些紧俏的关系得以缓和。

3、能够为组织导致新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织导致新的管理方法与管理理念。他们往往没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，进而给组织导致许多的创新机会。另外，受于他们新近加入组织，没有与上级或下级有记录以来的个人恩怨，在工作中可以很少顾及人情网络。

外部聘用求职也有很多局限性，首要表当下：

1、外部人士不熟悉组织的内部情形，也缺乏适当的人事基础，所以需要一段时间的适应才可执行有效的工作。

2、组织对求职者的情形不能深入了解。尽管选聘时可借鉴适当的试探、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次暂时的会晤，几次书面试探而得到正确的反应的。被聘者的事实工作能力与选聘时或许有很大的差距，自此或许给组织雇佣一部分不符合要求的管理人士。该种错误的选聘或许给组织产生极大的危害。

3、外聘人士的最大局限莫过于对内部雇员的冲击。大部分雇员都期望在组织中有持续发展的可能，都期望能够担任越来越重要的工作。假使组织经常从外部聘用求职管理人士，且形成制度和习惯，则会堵死内部雇员的升迁之路，挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同期，有才华、有发展潜力的外部人才在了解该种情形后也不敢来面试了，由于一旦求职尽管在组织中的起点很高，但今后提高的可能却很少。

受于这些局限性，很多成功的企业强调不应轻易从外部聘用求职管理人士，而力争采取内部培养和提高的方法。

二、内部提高

内部提高是指组织成员的能力加强并得到充分确认后，被委以承受更大责任的更高职务。

内部提高管理人士具有下方优点：

1、利于鼓舞士气，提升工作热情，调动组织成员的工作积极性。内部提高制度给每个人导致期望，能更好地保持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的雇员自觉地积极工作，以促进组织的成长，进而为自己创造许多的提高机会。

2、有助于吸引外部人才。内部提高制度名义上是排斥外部人才、不利于吸引外部优秀管理人士。但实质上，真正有发展潜力的管理者知道，加入到该种组织中，担任管理职务的起点或许较低，有时甚至需要一切从头作起，但是凭借自己的知识和能力，可以花较少时间便可熟悉基层业务，能顺遂地提高到较高管理层次。

3、有助于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作过若干时间的候选人，组织对他的了解程度必然较高，使选聘工作的正确程度大大提升。

4、有助于使被聘者快速展开工作。以内部成长提高上来的管理人士，较为熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以快速地适应新的管理工作，工作起来要比外聘者显得得心应手，能快速打开局势。

内部提高制度的弊端首要有：

1、引起同事的不满。在若干个内部候选人中提高一个管理人士，或许会让落选者造成不满情绪，不利于被提高者展开工作。

2、或许产生“近亲繁殖”的现象。从内部提高的管理人士往往喜欢模仿上级的管理方法。这有机会使不良作风得以加深，不利于组织的管理创新和管理水平的提升。

管理人士培训四模式

对于企业来看，通过培训可获取企业竞争优势。但对于企业管理人士的培训见底如何执行?这里推荐几种行之有效的模式以供借鉴。

一、职业模拟培训模式

职业模拟就是如果一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，比如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人士等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务执行分析、决策和运转。该种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提升本身的适应能力和事实工作能力。近年来，在国际上显现了一种职业模拟公司。比如荷兰有家国际植物贸易公司，运营各种花卉，公司业务十分繁忙，但是他们并没有真正卖花，而是专为受训者供应相应的岗位模拟工作。在这家公司里，客户由秘书介绍并引进销售部，双方激烈地讨价还价并签订合同。假若存货过多，公司立刻设计出特价优惠广告，供促销员外出推销。然后管理者发″红包″，发出薪资单，公司也对失职雇员″炒鱿鱼″等等。但是，这些运转导致模拟，公司仍未出售一盆花，资金流动只停留在纸面上，薪资、奖金全是“空头支票”。它导致让受训售货员置身其中，让其在公司运转氛围中提升事实工作能力。

二、分级选拔培训模式

美国柏克德公司，是从事基本工程建设的大公司，该公司的雇员多达3万余人，其管理人士的培训选拔具有与众不同的特色。其程序表当下下方三个步骤：其一，公司从2万多名管理人士和工程师中，依据其表现及综合素质首先选拔出5千人作为基层领导的候选人，随后要求他们自学管理知识，而且分期分批组织他们参与40小时的特定训练，再从这5千候选人中选拔出3千左右公司需要的基层领导人；其二，从这些基层管理人士中选拔出1100人参与“管理工作基础”的培训与考核，再从中选拔出600人并分别执行特定的职位专业训练，让其担任各专业经理的职务；其三，再从这些专业经理人士中挑选出300人，经历十分严格的考核训练，以补充高层经理的需要(包含各公司的总经理、副总经理等等)。

三、职务轮换培训模式

职务轮换的首要目的旨在拓宽管理人士或潜在管理人士的知识面。通过各种不同职位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的状况形式比较多，如各种主管人士之间、副职与副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理岗位之间等都可执行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级管理人士执行一次职务轮换，调换程度为5%左右，调换的工作目标一般是本单位有关部门。

四、案例评点培训模式

企业管理人士培训最为核心的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提升管理人士决策艺术及其分析和处理困难的能力的有效培训模式。案例评点培训的程序有三：

一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性，是社会经济生活中的确存在的事例，切忌哗众取宠而虚构案例；案例还要有启迪性。启迪管理人士阐述自己的观点，分析困难并提出处理困难的手段。

二是事实角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出困难让学员预习案例；在粗略提示中引而不发，含而不露；然后要求学员进入角色，在独立分析思考困难的基础上拿出处理困难的方案和办法；随后执行课堂讲话，在交流中培训师引导讲话，激励交锋，提倡创新，控制课堂局势。如此，既贯穿了学员的实践经验，又体现了学员思想理论水平，还能碰撞出新的智慧的火花。

三是执行案例的点评和升华。同一案例，受于学员能力、历经和水平不同，或许处理案例中困难的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。处理困难的方法或许多达几十种。事实上现实社会经济生活中的很多困难多半没有一种精确的答案，也没有一种凝固不变的结论。所以，培训师在执行案例评点时要注意激发学员去思考，去探索，去创新。如此，在评点中，要结合学员的实践；要注意每一方案的亮点；要启发学员去联想、对比、创新；不要把结论约束在某一方案的窄巷里。总之，让学员从多角度、多层次、多途径去处理案例中要处理的困难，使点评升华。使学员有明显提升。

管理人士授权原则与校对

大多在事实授权中显现的故障，并没有是受于管理人士不了解授权的性质和原则，而是受于他们没能或不愿意应用这些原则。授权在一定意义上是管理工作的一种基本活动。但是，对一部分管理失利事例的研究，常常发现，授权不当或失误是在一连串原因中第一位或靠近首位的，而授权不当的很多原因在于管理人士对于授权所持的立场。

一、管理人士对于授权的立场

尽管绘制了一个组织因并提出了管理目标和职责的要点将有利于授权，了解授权的原则也就有了授权的基础，但某些个人的立场组成了事实授权的基础。

1.从善如流

一个能执行授权的管理人士的基本品质，就是乐意使别人的意见有发表的可能。决策总是包含某种酌情处置之权，下属作出的一个决定不或许正好与上级所要解决的完全相同。懂得如何授权的管理人士务必具备起码的一种不闭门造车的素质。他务必不仅能欢迎别人的意见，而并要帮助别人，并夸奖他们的独创性。

2.愿意放手让下属去干

能有效地执行授权和经理人士，务必乐意放手给下属做决定的权力。一部分登上领导职位的管理人士(从一个汽车修配机器厂小本运营开始到已建立了一个大企业的开拓者)的一个大缺点就是，想继续行使他们已离去的4个岗位的决策权。公司的总裁和副总裁坚持要对每项采购事项或对每一员工或秘书的任用执行证实，没故意识到如此做使他们没有时间去注意更为重要的决策。

在企业组织范围大而复杂，致使民众必须授权的情形下，管理人士应认识到存在着一种管理的比较利益规律，这稍微像适用于各国的经济的比较利益规律那样。为经济专家所熟知的、逻辑上健全的经济的比较利益规律表示，假使一个国家出口其生产上效益最高的产品，进口其生产上效益最低的产品(即使它可以比其余任何国家更廉价地把该种进口产品生产出来)，这个国家的财富就会增长。同样，假使管理人士专心于最有助于达到公司目标的工作，而将其余工作分派给下级(即便他们自己能比下级完成得更好)，那么，他们对公司的贡献就会更大，

3.允许让别人犯错误

尽管任何一个尽职的管理人士不会悠闲地旁观他的下级去犯危害公司或危害该下级在本公司地位的错误，但是假使持续地检查他们以保证不出任何差错，则将令使真正的授权形成不或许的事情。由于人人全将犯错误，所以务必允许下级犯些错误，而且还务必把错误产生的损失看成人士培养的投资。

在不取消授权或不妨碍对下级培养的情形下，可以差不多避免显现严重的或重复的错误。耐心劝告，问清首要困难，认明目标和政策，是管理人士很好授权的有效方法。上述方法一点也不涉及采取威逼的批评或唠叨他们缺点的方式，进而不使下级失去信心。

4.愿意信任下级

上级只有信任他的下级，别无选择。由于授权代表着两方有着互相信任的立场。该种信任有时很难高达。上级或许觉得下级锻炼还不够，不能够管理人士，分析力还不够强；或不能理解各种对情势有影响的事实而迟迟不予授权。有时这些考虑是对的，但是上级还应当培养一部分下级人士，或者，另选准备承受这个职责的其余人士。但是住往有很多如此的上级，他们所以不信任他们的下级，是由于他们不想放手，是受下级成功的威胁，不能明智地授权，或不晓得怎样为保证职权恰当地运用控制办法。

5.愿意建立和运用大量的控制

受于上级不能授予实施工作的职责，他们就不应当授权，除非他们愿意去找出获得反馈的办法，即找出保证他们自己控制的办法.使职权用在支助达到企业或部门的目标和计划上。显然只有用目标、政策和计划作为评断下级工作的基本标准，否则控制就不能建立和实行。不愿授权和不信任下级的情形多半是受于上级计划不够细心和有一种可以理解的担忧失去控制。

二、授权的事实指导原则

下面是实行真正授权的5条事实指导原则：

(1)根据预期要获得的结果，规定任务和授权。或者说，为了能完成目标指定的任务，授予充分的职权。

(2)依据要完成的工作来选人。尽管一个高明的组织者首要是从所要完成的任务着眼来考虑授权，但在最后的分析中，人士配备，作为授权整个系统的一部分，是不能被忽略的。

(3)维持交流途径的放开畅通。受于上级不会授予全部的权力或者放弃职责，也所以不存在管理的独立性，分权不应当产生断绝联系。这就是说，上下级之间的信息应自由流通，使下级得到用以决策和适当表明所授权限的信息。另外，授权还应视情形而定。

(4)建立适当的控制。由于任何管理人士不或许放弃其职责，所以授权时务必有办法保证权力得到恰当运用。但假使控制不是去干预授权，那么控制务必是比较概括的，而且目的是值得看出偏离计划的现象，并非是干预下级的日常行动。

(5)对有效的授权和成功的受权予以奖励。管理人士应该始终注意奖励有效授权和有效授权的办法。尽管多数奖励是奖金，但是授予更大的自由处置权，提升他们的威信——无论是在原岗位依旧提高到更高的岗位上——往往有更大的激励作用。

管理人士的绩效考核^[1]

第一、要知道考核中的用人理念

首先賽马又相马：

马是好马依旧劣马，并没有在于用嘴去理论，而是在于让所有的马都到赛场上去比赛，在比赛中去识别。雇员的好与不好，也不是领导或个人说了算，首要在于工作中的状况。工作的状况首要以举动导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，立场是第三层，三者再加上依次为举动。一个人的知识、能力和思维模式不太容易迅速提升或更改，但是立场很容易更改。该种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人士效果特别显著。对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实行办法的结果像一面镜子似的反应管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，如此就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了阻力，强迫管者者持续提升自己带队伍的能力。

其次将合适的人用在合适的位置：

实行《管理人士绩效考核实行办法》，将雇员分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的雇员都务必被评估后定位不同的级别。

接连三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以高达将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人士会从事复杂性、考验性不同的工作，激励措施也会不同。同期每次盘点，依据雇员的共性和个性作出更为有效的培训计划。

第二、具体绩效考核办法

一、被考核人士：

财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。

二、考核程序：

1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。

2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。

三、考核方法：

1、所有人士均采取自我述职数据和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终执行一次。

2、述职数据：每月须按规定时间要求交书面述职数据给上级主管领导。

3、上级评价：采取级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

四、考核时间：

1、月度考核：每月30此前将个人本月书面述职数据及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3此前完成上级评价并交办公场所总览，经总经理审核后，报财务部。

2、季度考核：所有在职雇员应于每季度的倒数第四天前将个人该季度的工作述职数据及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3此前完成上级评价并交办公场所总览，经总经理审核后，报财务部。

3、年度考核：所有在职雇员应于每年12月25号前将个人全年工作述职数据及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30号前完成上级评价并办公场所总览，经总经理审核后，报财务部。

4、试用期雇员不参与年中、年终考核。

注：由办公场所将考核资料整理归入雇员个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。

五、考核内容：

1、职位职责考核：

指对每个雇员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩执行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等组成。

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力执行测评。基本要素包含担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：

指对促成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等组成。

4、学识考核：

指对促成工作目标过程中所表现出的有关知识执行测评。基本要素包含担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其余一般知识等。

5、组织纪律考核：

指对促成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其余工作要求等执行测评。基本要素包含遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

六、考核等级：

1、A级(优秀级)95—100分工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级(不错级)85—94分 工作成果高达目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级(合格级)75—84分 工作成果均高达目标任务要求标准。

4、D级(较差级)60—74分 工作成果未完全高达目标任务要求标准，但经付出可以高达。

5、E级(极差级)64分下方 工作成果均未高达目标任务要求标准，经督导而未改观的。

七、考核结果的应用(薪资指基本薪资)

1、月业绩考核成绩将作为雇员年终评比以及职务和薪资升降与奖金的重要根据。各分公司经理不再有直接给下属销售人士定奖金的权力，当本公司编制内各级职位遇有缺口或公司扩编增长雇员额时，凡考核成绩优异人士将予先递补。

2、月业绩考核成绩为A级者，当月薪资额多发原有薪资的5%。

3、月业绩考核成绩为B级者，当月薪资额多发原有薪资的2%。

4、月业绩考核成绩为C级者，享受全额薪资。

5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除薪资额的50%，并予以留用一个月处理。如下月考核不合格，予以辞退处理。

6、月考核成绩为E级者，当月奖金全部扣除，并予以留用一个月处理。如下月考核仍不合格，予以辞退处理。

7、接连5个月业绩考核成绩为A，或全年总计8个A者，下年薪资额增长5%。

8、全年业绩考核成绩高达10个A者，下年度薪资额增长10%。

9、季度考核：

季度考核成绩首要应用于雇员岗位晋升运用，公司原则上每季度执行一次晋升考核。

10、年度考核：

1、年度考核成绩为A级者，享受A类年终奖。

2、年度考核成绩为B级者，享受B类年终奖。

3、年度考核成绩为C级者，原有职务、薪资不变，享受C类年终奖。

4、年度考核成绩为D级者，予以留用察看二个月处理，不享受年终奖。

5、年度考核成绩为E级者，停职，不享受年终奖。

八、考核纪律：

1、上级考核务必公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训的部属给予过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将予以降职或扣分。

2、各部门主管要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将予以扣分或免去全月奖金。

3、考核工作务必在规定的时期内按时完成。雇员每月30日以前未按时交归纳及计划者扣除考核总分的10%；每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的15%。

4、扣分务必要有根据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

附件一：有关分公司经理职位职责及工作标准

一、任职资格

1、大专以上学历优先。

2、五年以上市场营销管理经验。

3、具有丰富的市场营销知识和市场操作能力，对市场的运转情况有精准的分析分析和较强的控制能力，有适当的发展潜力。

4、洞察力和逻辑思维能力强有适当的营销思路和领导才可。

二、职位职责及考评

第一部分：职位要求(20分)

1、服从管理、尊重下属。 (2分)

2、严格遵守公司作息制度。 (2分)

3、工作积极，责任心强。 (2分)

4、进取心强，每月策划出自己的学习计划。 (2分)

5、关心雇员生活、工作，体恤入微。 (2分)

6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象。 (2分)

7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。 (2分)

8、发布下达、精准、快速、不隐瞒、不欺骗。 (2分)

9、善于沟通，及时处理雇员消极心态，并能协助其它部门工作。(2分)

10、保守公司秘密，不向别人表露公司的营销计划及商业秘密。 (2分)

第二部分：职位职责(60分)

1、每月对部长、主任及雇员做两次营销管理及市场营销等有关知识培训。(4分)

2、每月参与企划培训一次，付出提升本身企划水平，重视个人学习以适应市场发展需求。(2分)

3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次，及时传达推广部会议精神，帮他们找出困难，并拿出处理方案。(5分)

4、从客观事实出发，策划分配各分公司的每月销售任务。(5分)

5、监督、督促各分公司营销计划及各类工作落实情形，并随时加以激励，指正。(7分)

6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。(5分)

7、每月15日及下月1日向总经理递交工作归纳及工作计划。 (5分)

8、每星期日3：00以前将这周工作归纳汇报于总经理。(3分)

9、每月28日向总经理以书面形式递交三点困难、三点经验。 (3分)

10、每次战役修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理。 (3分)

11、配合各分公司做好人事管理。 (1分)

12、配合企划部，帮助分公司策划企划活动，如有必要亲临现场指导。 (4分)

13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。 (3分)

14、每月参与促销活动并写出书面数据。(10分)

第三部分：销售任务(20分)

1、每月完成任务100% (20分)

2、每月完成任务80%—100% (20×(80-100%)分)

3、每月完成任务60%—80%(20×(60—80%)分)

5、每月完成任务60%下方，不记分

附件二：有关财务部长职位职责及工作标准

一、任职资格

1、大专以上学历优先。

2、五年以上市场营销管理经验。

3、具有丰富的市场营销财务知识和市场财务分析能力，对市场资金的运转情况有精准的分析分析和较强的控制能力，有适当的发展潜力。

4、洞察力和逻辑思维能力强有适当的营销思路和领导才可。

二、职位职责及考评

1、服从管理、尊重下属。 (2分)

2、严格遵守公司作息制度。 (2分)

3、工作积极，责任心强。 (2分)

4、进取心强，每月策划出自己的学习计划。 (2分)

5、关心雇员生活、工作，体恤入入微。 (2分)

6、注重个人仪表、言谈举止，全力力维护公司及个人形象。 (2分)

7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。 (2分)

8、发布下达、精准、快速、下隐瞒、不欺骗。(2分)

9、善于沟通，及时处理雇员消极心态，并能协助其它部门工作。(2分)

10、保守公司秘密，不向别人表露公司的一切营销计划及商业秘密。(2分)

第二部分：职位职责(60分)

1、每月对部长、主任及雇员做一次营销会计管理等有关知识的培训。 (4分)

2、每月参与培训办事处会计两次，付出提升本身财务水平，重视个人学习以适应市场发展需求。(2分)

3、每日以电话形式与省外分公司沟通4次，及时传达公司会议精神，、帮他们的工出困难，并拿出处理方案。(5分)

4、从客观事实出发，策划分解各分公司、办事处的每月资金运用任务。(5分)

5、监督、督促各分公司、办事处会计各类工作落实情形，并随时加以激励，指正。(7分)

6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。 (5分)

7、每月15日及下月1日向总经理递交工作归纳及工作计划。(5分)

8、每星期日3：00以前将这周工作归纳汇报于总经理。 (3分)

9、每月28日向总经理以书面形式式递交三点困难、三点经验。(3分)

10、每次战役修订营销资金运用计划，并以书面形式上报总经理。(3分)

11、配合各分公司做好财务人士管理。(1分)

12、配合分公司，帮助分公司策划资金运用活动，如有必要亲临现场指导。(4分)

13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。(3分)

14、每月检查各办事处财务情形，并写出书面数据。(10分)

第三部分：目标任务(20分)

1、每月10日核算出事业部上个月运营情形。(10分)

2、每月5日完成各分公司上个月运营情形。 (5分)

3、每月5日完成事业部薪资核算。 (5分)

附件三：办事处主任职位职责及评分标准

第一部分：工作品德及立场(占20分)

1、关心雇员，忠于职守，视公司为家。(2分)

2、关心雇员，富于合作。(2分)

3、按时上、下班，迟到一次扣0.5分。(3分)

4、服从上级、尊重下属。(2分)

5、工作积极、责任心强。(2分)

6、进取心强、持续学习，持续进步。(3分)

7、注重外表、举止，维护个人及公司形象。(2分)

8、严格遵守公司机密。(4分)

第二部分：工作内容及工作标准(占80分)

1、日常管理(7分)

A策划作息时间、记录考勤。

B召开晨会、晚会、周会、半月会、月结会。

C统一存放雇员工作日志，每周批改一次。

2、内部建设标准(7分)

A一记(工作日记)

B一榜(龙虎榜)

C一牌(倒计时牌)

D一箱(意见箱)

E二图(组织机构图、城区查户图)

F二表(工作推动表、促销活动推动表)

G四制度(奖罚制度、学习制度、雇员晋升制度、投递检查制度)

3、请示汇报体系(26分)

A请示(1分)

聘用求职、辞退、晋升雇员及时请示上级

B汇报

(1)一周工作汇报(每星期四上报销售部长)(8分)

(2)每周不少于2篇刊登《市场快讯》的稿件，由会计星期四带回。(4分)

(3)月管理绩效表(每月2此前上交上个月表格给部长)(5分)

(4)专刊发放汇总表(次月2日上交财务部)(1分)

(5)办事处基金运用汇总表(次月2日上交财务部)(1分)

(6)销售明细表(次月2日上交财务部)(1分)

(7)雇员提成明细表(次月2日上交财务部)(1分)

(8)考勤表(次月1日上交财务部)(1分)

(9)物资申请计划表(每星期四上报下周计划表)(1分)

4、工作标准(20分)

A爱岗敬业、身先士卒、率先垂范。

B遵守公司各类制度。

C认真学习公司各类制度、文件，并向办事处人士宣读，做到发布下达。

D监督实施各类财务制度及报销审批，保证货款安全。

E策划办事处雇员培训计划，每星期一次，要求每人写出培训体会，上报。

F召开办事处雇员交流学习会(每星期二次)并记录会议内容，上报。

G每月参与10次促销活动，有书面数据。

5、销售任务(40分)

每月销售任务完成100%得40分

每月销售任务完成80—70% 40×(70—100%)分

每月销售任务完成70—60% 40×(70—80%)分

每月销售任务完成60% 不记分

参考文献

↑ 陈志怀.如何对管理人士实行绩效考核?