什么是要害绩效指标？
企业要害绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的要害参数执行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效治理的基础。KPI可以使部门主管清晰部门的首要责任，并以此为基础，清晰部门人士的业绩衡量指标。建立清晰的切实可行的KPI体系，是做好绩效治理的要害。要害绩效指标是用于衡量工作人士工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要构成部分。
要害绩效指标的特点
来自于对公司战略目标的分解
这首先代表着，作为衡量各岗位工作绩效的指标，要害绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当要害绩效指标组成公司战略目标的有效构成部分或支持体系时，它所衡量的岗位便以达到公司战略目标的有关部分作为本身的首要职责；假如KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的岗位的付出方向也将与公司战略目标的达到造成冲突。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的更深一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各岗位的要害绩效指标内容丰富，针对岗位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。所以，要害绩效指标是对真正驱使公司战略目标达到的具体原因的发掘，是公司战略对每个岗位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，要害绩效指标随公司战略目标的成长演变而调整。当公司战略侧着重转移时，要害绩效指标务必给予修正以反应公司战略新的内容。
要害绩效指标是对绩效组成中可控部分的衡量
企业运营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各岗位雇员可控制和影响的部分，也是要害绩效指标所衡量的部分。要害绩效指标应尽量反应雇员工作的直接可控效果，刨去他人或环境产生的其它方面影响。比如，销售量与市场份额均为衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总范围与市场份额相乘的结果，其中市场总范围则是不可控变量。在该种情形下，两者对比，市场份额更体现了岗位绩效的核心内容，更适于作为要害绩效指标。
KPI是对着重运营活动的衡量，并非是对所有操作过程的反应
每个岗位的工作内容都涉及不同的方面，高层治理人士的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标达到起到不可或缺作用的工作执行衡量。
KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职岗位自行策划的，它的策划过程由上级与雇员共同参与完成，是双方所促成的统一意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中有关人士对岗位工作绩效要求的共同熟悉。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。
首先，作为公司战略目标的分解，KPI的策划有力地助推公司战略在各单位各部门得以实施；
其次，KPI为上下级对岗位工作职责和要害绩效要求有了清楚的共识，保证各层各种人士付出方向的统一性；
第三，KPI为绩效治理给予了透明、客观、可衡量的基础；
第四，作为要害运营活动的绩效的反应，KPI帮助各岗位雇员集中精力处理对公司战稍有最大驱使力的方面；
第五，通过定期计算和回顾KPI实施结果，治理人士能清楚了解运营领域中的要害绩效参数，并及时诊断存在的困难，采取措施给予改进。
建立KPI指标的要点
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先清晰企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务着重，也就是企业价值评估的着重。然后，再用头脑风暴法找出这些要害业务领域的要害业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下去，各部门的主管需要根据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI执行分解，确定有关的要素目标，分析绩效驱使因数(技术、组织、人)，确定达到目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人士一起再将KPI更深一步细分，分解为更细的KPI及各岗位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是雇员考核的要素和根据。该种对KPI体系的建立和测评过程自身，就是统一全体雇员朝着企业战略目标付出的过程，也必会对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，仍需要设定评价标准。一般来看，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，处理“评价什么”的困难；而标准指的是在各个指标上分别应当高达什么样的水准，处理“被评价者怎样做，做多少”的困难。
最后，务必对要害绩效指标执行审核。比如，审核如此的一部分困难：多个评价者对同一个绩效指标执行评价，结果能否能获得统一？这些指标的总和能否可以解释被评估者80%以上的工作目标？追踪和监控这些要害绩效指标能否可以操作？等等。审核首要是为了保证这些要害绩效指标能够全面、客观地反应被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个岗位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及执行绩效考核时，应考虑岗位的任职者能否能控制该指标的结果，假如任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层雇员的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效治理是治理双方就目标及如何达到目标促成共识的过程，以及加强雇员成功地高达目标的治理方法。治理者给下属订立工作目标的根据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有如此，才可保证每个岗位均为依照企业要求的方向去付出。
善用KPI考评企业，将有利于企业组织结构集成化，提升企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
KPI设计的基本方法
当前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在事实工作中抓住首要困难，处理首要冲突。
鱼骨图分析的首要步骤：
1、确定个人/部门业务着重。确定那些原因与公司业务相互影响；
2、确定业务标准。定义成功的要害要素，满足业务着重所需的策略手段。
3、确定要害业绩指标，判定一项业绩标准能否高达的事实原因。
根据公司级的KPI逐渐分解到部门，从而分解到部门，再由部门分解到各个岗位，依次采取层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各岗位的要害业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的雇员环绕岗位应负责任，在所高达的阶段性结果及过程中的举动表现。其中岗位应负责任的衡量就是通过岗位的KPI体现出来，这个KPI体现了雇员对部门/公司贡献的大小。
各首要责任中心KPI指标
●研发系统
1、组织涨幅
指标名称：新产品销售额比率上涨率和老产品市场上涨率
指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的上涨率，老产品的净涨幅
设立目的：反应产品研发的效果，体现公司后劲的上涨，坚持产品的市场检验标准
报告收集：财务部
2、生产率提升
指标名称：人均新产品毛利上涨率
指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统雇员平均人数之比的上涨率。
设立目的：反应研发系统人士的平均效率，控制研发系统人士结构和改观研发治理
报告收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：老产品技术优化及物料成本减弱额
指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)原因后的物料成本减弱额。
设立目的：促使研发部门持续完善和改进老产品，减弱老产品物料成本，提升老产品竞争力。
报告收集：财务部
指标名称：运行产品故障数下滑率
指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下滑率
设立目的：促使研发系统提升新、老产品的质量和平稳性，减弱产品维护费用
报告收集：市场部
●营销系统
1、组织涨幅
指标名称：销售额上涨率
指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额上涨率
设立目的：作为反应公司整体组织涨幅和市场占有率提升的首要指标
报告收集：财务部
指标名称：出口收入占销售收入比率上涨率
指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的上涨率
设立目的：强调增长出口收入的战略意义，促进出口收入上涨
报告收集：财务部
2、生产率提升
指标名称：人均销售毛利上涨率
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均雇员人数之比
设立目的：反应营销系统货款回收责任的履行情形和效率，增长公司收入，改观现金流量
报告收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：销售费用率减弱率
指标定义：计划期销售费用开支占销售收入比率的减弱率
设立目的：反应销售费用投入造成销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和运用销售费用
报告收集：财务部
指标名称：合同错误率减弱率
指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的减弱率
设立目的：促进营销系统降低合同错误，合理允诺交货期，进而提升整个公司计划水平和经济效益。
报告收集：生产总部
●采购系统
1、组织涨幅
指标名称：合格物料及时供给率提升率
指标定义：指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供给的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提升率
设立目的：反应采购系统治理供给商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力
报告收集：生产总部
2、生产率提升
指标名称：人均物料采购额上涨率
指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均雇员人数之比
设立目的：反应采购系统的生产率，促使其减人增效
报告收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：可比采购成本减弱率
指标定义：按代表性物料品种(着重是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本减弱率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额
设立目的：减弱物料采购综合成本
报告收集：生产总部
●生产系统
1、组织涨幅
指标名称：及时齐套发货率上涨率
指标定义：指在计划期内生产系统依照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率
设立目的：反应生产系统和公司整体的合同履约能力
报告收集：市场部
2、生产率提升
指标名称：人均产值上涨率
指标定义：计划期内生产系统总产值与平均雇员人数之比
设立目的：反应生产系统的劳动生产率，促使其减人增效
报告收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：制造费用率减弱率
指标定义：产品制产生本中制造费用所占比率的减弱率
设立目的：促使生产系统减弱制造费用
报告收集：财务部
指标名称：产品制造直通率提升率
指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提升率
设立目的：提升制造质量，减弱制造质量成本
报告收集：治理工程部
●财经治理系统
1、组织涨幅
指标名称：净利润上涨率
指标定义：计划期内，净利润上涨率
设立目的：旨在促进财经治理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的上涨
报告收集：治理工程部
2、生产率提升
指标名称：财经治理人士比例减弱率
指标定义：计划期内，华为技术财经治理系统人士平均数占公司雇员平均数的比例减弱率
设立目的：旨在促进财经治理系统减人、增效
报告收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：治理费用率减弱率
指标定义：计划期内，公司治理费用开支(不含研发费用)占销售收入的比率的减弱率
设立目的：促使财经治理系统通过全面预算治理，有效地提升治理费用开支效果和减弱治理费用率
报告收集：治理工程部
KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要解决到在各方面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常轻易的事情。下方首要运用表格的方式表明KPI指标的提取流程。
图：KPI指标提取总示意图
分解企业战略目标，分析并建立各子目标与首要业务流程的联系
企业的总的战略目标在一般情形下均可以分解为几项首要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标自身需要企业的某些首要业务流程的支持才可在一定程度上促成。所以，在本环节上需要完成下方工作：
1、企业高层确立公司的总的战略目标（可用鱼骨图方式）；
2、由企业（中）高层将战略目标分解为首要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）
3、将企业的首要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
图：战略目标分解鱼骨图方式示例
图：战略目标与流程分解示例
确定各支持性业务流程目标
在证实对各战略子目标的支持性业务流程后，需要更深一步证实各业务流程在支持战略子目标促成的前提下流程自身的总目标，并运用九宫图的方式更深一步证实流程总目标在不同维度上的具体分解内容。
表：证实流程目标示例
证实各业务流程与各职能部门的联系
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，进而在更微观的部门方面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总的战略目标和部门绩效指标建立联系。
证实业务流程与职能部门联系示例
部门级KPI指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程着重、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
表：部门级KPI指标提取示例
目标、流程、职能、岗位目标的统一
依据部门KPI、业务流程以及确定的各岗位职责，建立企业目标、流程、职能与岗位的统一。
表：KPI更深一步分解到岗位示例
KPI的功能
伴随对公司战略目标的分解，使高层领导清楚地了解对创造公司价值最要害的运营操作情形；
能有效反映要害业绩驱使原因的改变程度，使治理者及时诊断运营中的困难并采取措施；
区分定性、定量两大指标，有力助推公司战略的实施；
对要害、着重运营举动的反映，使治理者集中精力于对业绩有最大驱使力的运营方面；
由高层领导决定并被考核者认同，为业绩治理和上下级的交流沟通供应一个客观基础。
要害绩效指标的SMART原则
确定要害绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者举动化的，验证这些绩效指标的报告或者信息是值得得到的；
A代表可达到(Attainable)，指绩效指标在付出付出的情形下可以达到，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以确认和观察；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
确定要害绩效指标一般遵循下面的过程。
1、建立评价指标体系
可依照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先清晰企业的战略目标，找出企业的业务着重，并确定这些要害业务领域的要害业绩指标 (KPI)，进而建立企业级KPI。接下去，各部门的主管需要根据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人士一起再将KPI更深一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是雇员考核的要素和根据。
2、设定评价标准
一般来看，指标指的是从哪些方面来对工作执行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应当高达什么样的水准。指标处理的是我们需要评价“什么” 的困难，标准处理的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的困难。
3、审核要害绩效指标
对要害绩效指标执行审核的目的首要是为了证实这些要害绩效指标能否能够全面、客观的反应被评价对象的工作绩效、以及能否适合于评价操作。
KPl系统设计原则误区及解路
当执行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在事实设计应用的时机，却往往深陷下方误区。
1、对具体原则理解偏差导致的指标过分细化困难
具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。但是，过分细化的指标或许致使指标不能形成影响企业价值创造的要害驱使原因。比如，天津某化工原料制造企业在其以前的 KPI考核系统里，对办公场所平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放立场”，有关人士对这一指标的解释是，为了获得雇员的理解以便操作，对每个雇员的工作都设定了指标，并对每个指标都执行了细化，力求高达具体可行。而事实上，这个“办公用品发放立场”指标即使可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并不是是“要害” 的。所以，将该指标纳入KPI系统是不合适的。
2、对可度量原则理解偏差导致的要害指标遗漏困难
可度量原则是指绩效指标是数量化或者举动化的，验证这些绩效指标的报告或信息是值得得到的。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，由于考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。但是，可度量并没有是单纯指可量化，可度量原则并没有要求所有的KPI指标都务必是量化指标。但是，在KPI系统事实设计中，一部分设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会让一部分不可量化的要害指标被遗漏在 KPI系统之外。比如，销售部门的绝大部分指标是值得量化的，所以应尽量采取量化指标，而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候，假如依然强调指标的可量化性，则会致使一部分部门的KPI指标数量不足，不能反应其工作中的要害业绩。
3、对可达到原则理解偏差导致的指标“中庸”困难
可达到原则是指绩效指标在付出付出的情形下可以达到，要避免设立过高或过低的目标。受于过高的目标或许致使雇员和企业无论怎样付出都无法完成，如此指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不足激励作用，所以，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，一般爱选择均值作为指标。但是，并不是所有“中庸”的目标均为合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。在策划2004年KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后，表示这一目标定得太高，很难达到，会丧失激励作用。而后，该企业又通过市场调查，从新估算了2004年的销售收入，觉得应在900万元到1300万元之间，并预备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面原因，特别是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来看即使好于上一年的销售收入，但与通过积极付出可以达到的1300万元对比，激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标，该指标是在企业现有实力下，雇员们经历付出，而且是重大的付出可以达到的。所以，对于可达到这一原则的理解，指标不仅要可以达到，还务必是经历重大付出才可以达到的，如此考核才可以起到激励作用。
4、对现实性原则回避而导致的考核偏离目标的困难
现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以确认和观察。受于考核需要费用，而企业自身却是利益驱使性的，很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业期望尽量减弱成本的想法，对于企业内部一部分需要支付一定费用的要害业绩指标，采取了舍弃的做法，以便降低考核难度，减弱考核成本，而他们的理由(或者说托词)往往是根据现实性这一原则，提出指标“不可观察和确认”。事实上，很多情形下，因这个托词被舍弃的指标对企业战略的促成是起到要害作用的。甚至，因这类指标被舍弃得过多致使KPI与公司战略目标脱离，它所衡量的岗位的付出方向也将与公司战略目标的达到造成冲突。所以，假如受于企业内部的知识资源和技术水平有限临时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的要害驱使原因，那么，可以谋求外部帮助，比如聘请外部的专家或咨询公司执行KPI系统设计，不能由于费用困难阻止KPI指标的正确选择。
5、对时限原则理解偏差导致的考核周期过短困难
时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计KPI系统时，有时会显现该种周期过短困难，有些KPI的设计者尽管是企业内的中高层治理人士，但是他们中一部分人并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握不足，对考核熟悉不够深入。他们往往觉得，为了及时了解雇员情况及工作动态，考核的周期是越短越好。该种熟悉较为偏颇。实践中，不同的指标应当有不同的考核周期，有些指标是值得短时间目睹成效的，可以每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则或许需要每年考核一次。但是，在一般情形下，KPI指标不推荐每月考核，由于这会浪费大批的人力和物力，打乱正常的工作计划，使考核形成企业的负担，长久以往，考核制度势必流于形式。
事实工作中KPI的应用
在KPI体系的建立过程中，特别是在策划岗位的要害业绩指标时，需要清晰的是建立起KPI体系并没有是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各岗位对其要害业绩指标通过沟通讨论，促成共识，运用绩效治理的思想和方法，来清晰各部门和各个岗位的要害贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在事实工作中环绕KPI开展工作，持续执行阶段性的绩效改进，高达激励、引导目标达到和工作改进的目的，避免无效劳动。
在事实工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免造成建立KPI与应用KPI脱节现象？
（一）KPI是要害业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标
1、KPI是反应一个部门或雇员要害业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从其他角度看，是衡量目标达到的程度。
2、公司阶段性目标或工作中的着重不同，相应各个部门的目标也跟随发生改变，在阶段性业绩的衡量上着重也不同，所以要害业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。
3、涉及到岗位的雇员业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与岗位直接相联，但是应对部门要害业绩指标有贡献，不同岗位的业绩指标的权重也要依据部门的阶段性目标而改变。
4、一旦各部门或岗位的KPI清晰后，相应的工作着重即阶段性要害的业绩贡献也就能够清晰，结合所在部门的工作目标，每个人的工作着重也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的要害业绩贡献也就十分清楚了，避免了一部分无效的，对目标促成没故意义的工作。
5、部门治理者给下属策划目标的根据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI。如此保证每个岗位都朝公司要求的总的目标发展。
（二）绩效考核与绩效改进
绩效考核是绩效治理循环的一个环节，KPI是基础性根据：
1、绩效考核是绩效治理循环中的一个环节，绩效考核要达到两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核着重是困难的处理及方法的改进，进而达到绩效的改进。
2、绩效治理最重要的是让雇员明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同期主管要了解雇员的素质，以便有针对性的分配工作和策划目标。
（三）通过KPI的讨论，通过沟通，清晰部门目标与雇员目标的统一性
经理在工作过程中与下属持续沟通、持续辅导与帮助下属，记录雇员的工作报告或事实根据，保证目标促成的统一性，这比考核自身更重要。
（四）评价雇员的绩效改进情形及绩效结果，KPI是基础性根据，它供应评价的方向、报告及事实根据
（五）定量的KPI可以通过报告来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）
1、季度初，部门经理依据公司的目标环绕本部门的KPI策划工作目标计划，目标应当是SMART的（具体的、可以量化的、可以达到的、与公司的目标是统一的、阶段性的），并依据目标的侧着重来执行轻重缓急的排序（优先排序），清晰相应的权重。
2、依据本部门的目标计划和岗位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标实施的责任人执行沟通，在目标上促成共识。
3、目标实施的责任人在计划实施的过程中，部门经理与实施责任人执行沟通、辅导，了解实施人的工作方式、方法，指正实施过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同期经理也很清楚雇员的工作报告或事实根据，便于工作过程的辅导。
4、在季度工作归纳时，部门经理及雇员就有根据对部门首要业绩贡献及目标促成所做的工作执行归纳，部门经理通过上一级主管副总体述职数据中体现的要害业绩的贡献情形，雇员就其业绩衡量的指标/要素执行归纳。如此部门清晰所关注要促成的目标，雇员清晰了环绕这个目标所做的有效工作。部门工作的重心也就聚焦起来了。
5、在执行绩效改进考核时，部门经理与每个雇员环绕岗位的业绩衡量指标/要素以及事实完成的情形执行充分的面对面的沟通。依据过程中经理所把握的工作报告或事实根据，表示雇员在促成目标及工作过程中需要更深一步改进的地方，同期在沟通中形成雇员下一阶段的工作目标。如此通过表示需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导雇员朝着部门的目标发展，同期在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有助于雇员素质、能力的提升。
6、一般来看，对部门经理的绩效改进考核首要环绕结果，目标能否达到来执行；对于雇员的绩效改进考核首要看工作过程。
（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提升，提升雇员的素质和能力才是考核的真正目的
绩效治理及绩效改进是遵循PDCA循环来执行的，通过PDCA持续改进、提升工作质量和工作结果。
KPI的作用
具体来说KPI有利于：
（1）依据组织的成长规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2）监测与业绩目标相关的运转过程
（3）及时发现潜在的困难，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4）KPI输出是绩效评价的基础和根据。
当公司、部门乃至岗位确定了明晰的KPI体系后，可以：
（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2）对于治理者来说，阶段性地对部门/个人的KPI输出执行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3）集中测量公司所需要的举动；
（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献做出评估。
有关链接
KRA(要害成果领域)
很多企业在执行KPI系统设置时，常会将KPI与KRA混淆。KRA(要害成果领域)是英文Key Result Area的缩写，也可以叫要害职责，有目标的性质。KRA与KPI是相互联系的，每一个KPI都要有相应的KRA与之对应。
