国际化战略

企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的成长战略。伴随企业实力的持续壮大以及国内市场的渐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的世界海外市场。

企业的国际化战略是公司在国际化运营过程中的成长规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，持续加强企业的竞争实力和环境适应性而策划的一连串决策的总称。企业的国际化战略将于很大程度上影响企业国际化进度，决定企业国际化的将来发展态势。

国际化战略的种类

企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和世界中心战略三种。

1、本国中心战略

在母公司的利益和价值分析下作出的运营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占领主动，得到竞争优势。这一战略的特点是母公司集中执行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，运营决策权由母公司控制。该种战略的优点是集中管理可以节约大批的成本开支，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。

2、多国中心战略

在统一的运营原则和目标的指导下，依照各东道国当地的事实情形组织生产和运营。母公司首要承受总的战略的策划和运营目标分解，对海外子公司实行目标控制和财务监督；海外的子公司拥有较大的运营决策权，可以依据当地的市场改变作出快速的反映。该种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反映速度快，缺点是增长了子公司和子公司之间的协调难度。

3、世界中心战略

世界中心战略是将世界看为一个统一的大市场，在全球的规模内获取最佳的资源并在全球销售产品。采取世界中心战略的企业通过世界决策系统把各个子公司连接起来，通过世界商务网络达到资源获取和产品销售。该种战略既顾虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经形成企业国际化战略的首要发展趋势。但是该种战略也有缺陷，对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。

国际化战略的模式

纵观中国企业的国际化战略，大差不差可以分为四种类型，第一种是海外设厂，生产本地化，如海尔；第二种是自有产品直接出口，如华为和中兴；第三种是并购国外企业，如联想；第四种是产品贴牌出口，这类企业以浙江温州企业为多。诚然，上述分类是依照企业的主导战略类型，企业国际化战稍有时会采取多种战略，即组合战略来进军海外。前三种方式是中国企业国际化的方向，也代表了中国公司在国际上的竞争力，所以我们首要分析这三种类型的国际化战略。

1、海外投资工厂—海尔模式(生产本地化)

海尔的国际化战略起步比较早，这得益于海尔企业领导人的超前战略意识。

成名于电冰箱，继而在家电领域全面开花的海尔在国内立住脚跟就开始把战略眼光投向海外，在欧洲，在美洲，海尔从上世纪九十年代开始一直摸爬滚打。起初，海尔的策略是出口产品，但是发现国外对来自中国的家电认可度不高，而且各国贸易保护主义对出口有种种制约。屡败屡战的海尔开始在海外投资工厂，以本土化生产本土化销售为方向，结果不但成功绕过贸易壁垒，而且使海外销售快速发展起来。依据美国《家电》杂志2003年世界排名，海尔已经胜过了日立形成世界第九名，2004年销售收入胜过了1000亿元，进入了世界500强的行列。

海外投资设厂尽管达到生产本地化，成功避免了贸易保护主义对出口的制约，但是美国的高成本差不多吞噬了海尔在中国市场积攒的低成本优势。所以海尔开始谋求新的战略，2005年6月，海尔宣称准备以23亿美元的代价竞购美国第三大家电巨头美泰克(Maytag)，开始新的国际化战略。

2、自主知识产权的自有品牌出口—华为模式

2004年是华为国际化战略大获全胜的一年，多年连续的投入终于开始结出丰盛的果实。该种胜利不仅体当下与IT巨头思科的官司最终得以和解，而且表当下其产品开始击穿美国和欧洲市场，海外产品收入第一次胜过国内收入，而且表当下击败大量国际巨头，成功形成英国电信的优先提供商，角逐总额达1500亿人民币的电信产品大单。中国的高科技企业终于得到世界的认可，华为开始更改世界的眼光。

华为一直专注于通信技术的进步，每年把不差于销售额10％的经费投入到研发领域，依照华为2004年销售额差不多500亿的数字计算，华为2005年投入到研发领域的费用靠近50亿元，对中国企业来看，这是一个天文数字。华为的海外策略也对外直接投资，但是首要是建立研究机构和销售网络。在产品方面，华为一直坚持自主品牌的出口方式。

华为的国际化采取了先从第三世界国家人手，从而攻陷发达国家。和华为在国内市场的战略相识，走了一条“农村包围城市”的模式。自主的知识产权和低价战略以及华为人“狼”的精神，致使华为开始得到一部分国外定单，但是市场做的非常艰苦。但是华为咄咄逼人的态势开始让一部分国际巨头坐立恐慌。思科公司在报告产品领域起诉了华为。这场初期来势汹汹，最后以和解方式处理的国际官司收到了意想不到的效果，本来国际知名度不高的中国华为在国际上名声雀起。有人曾经戏言，即便华为拿出10亿美元做广告，也未必起到这个效果。

3、通过并购得到市场与技术—联想模式

依靠“贸工技”路线快速崛起的中国联想集团一直坚持务实的成长路线，缺乏核心的自主知识产权一直是联想最大的软肋。即便是联想在市场上获得节节胜利之时，就有学者说，联想做的再大，也导致OEM的生产方式，由于联想没有技术。作为高科技类型的企业，缺乏核心技术，是很难长远生存的。

联想宣称在世界收购国际电脑巨人IBM的PC业务时，引起了全球极大的轰动，由于IBM的PC业务已经多年亏损，是一个很大的包袱。联想的收购举动同期也付出了极大的代价，以现金和承受债务的方式向IBM支付了17.5亿美元，同期向IBM转让了联想集团19％的股权。

联想通过本轮并购，形成了世界第三大电脑生产商，同期也得到了原IBM的技术和市场。这些或许是联想冒着重大风险作出并购决策的首要原因。

中国企业当前非常痴迷于通过并购的方式达到国际化战略。据德国《商报》引述一家咨询公司的数字，仅2004年德国就有近三百家企业被中国企业买下。这其中包含被台湾明基收购的西门子手机业务。

同样是在2004年，中国电视制造商TCL收购了法国的汤姆森公司。然而，事实迅速证明了这是一起失利的收购案例，TCL所以背负了沉重的债务包袱。英国《金融时报》6月23号刊登了署名文章《“中国世纪”依然距离遥远》，文中对TCL、联想以及明基的收购举动执行了分析和评论，觉得中国企业，特别是大陆企业在通过并购的方式执行国际化还不够成熟，首要表当下交易条件的苛刻上，而明基的条件就优惠的多。综观大陆企业的国际并购，的确这样。在这些并购中，西方公司都不花分文就解脱了无利可图的业务，还得到了低成本的选择权。假使大陆公司能逆转颓势，他们就可以分一杯羹。对西方公司来说，这类交易称心如意，对大陆的买主来看，则稍微孤注一掷的味道。

极为有趣的是，西门子宣称马上放弃手机业务时，外界传言最大的收购者是中国的华为，结果是台湾明基。而英国最大的电信制造企业马可尼由于运营不善而谋求买主时，时值英国电信(BT)宣称华为进入他的21世纪电信网络优先提供商行列，外界又一次传言华为将收购马可尼。结果华为任然没有任何举动。但这并没有影响华为作为BT核心提供商的位置，据业界专家分析，华为在今后五年内极有机会为BT供应总价值约70亿英镑的网络产品，约合人民币1000多亿。

在国内市场获得成功的大陆企业，国际化是不可避免的，是企业成长与壮大的必经之路。但是在策划国际化战略时，依旧应该慎重，务必注意下方几点：

台湾企业在这方面比大陆企业有更丰富的经验，比如明基并购西门子手机业务，西门子要向明基支付2.5亿欧元，还要支付5000万欧元买入明基2.5％的股份，另外，明基享有西门子手机业务的所有专利权。相反，当TCL收购汤姆森的电视业务时，协议当中并没有包含利润最丰厚的显象管制造业务。这些，就是大陆企业国际化所不具备的能力。

国际化战略的联盟新模式

研究显示，联盟越来越形成当代企业国际化、世界化发展的一同亮丽的风景线。这一亮丽的风景线，越来越表现出它替代二战后重在并购扩张发展的新特点。从另一视角向上瞧，跨国公司之潮涌般地进入中国，绝多部分企业采取了同中国企业跨国公司合作即联盟形式的运转。大差不差分为下方七种模式：

1、跨国交换进而扩大市场模式的联盟

此类联盟当以中国海尔同日本三洋的合作最为典型。作为后到者，当海尔登上国际舞台，想进入日本市场时，日本的国内市场已座无虚席。面对日本家电市场上激烈的竞争，海尔直接进入日本市场想要争得一杯羹并没有容易，而且让消费者接受自己的产品需要花费漫长的时间，与此相对应的是，日本三洋在日本同样是知名企业，技术方面具有很强的优势，有适当的市场客户群，但是开发中国市场，却没有销售途径。双方均故意开发国外市场，于是在共同的成长目标下以市场换市场，以市场共用的方式实行战略联盟。海尔在日本利用三洋的销售途径销售自己的产品。同样三洋在中国利用海尔的销售途径销售自己的产品。双方不仅都得到了更大的销售市场，拥有了许多的客户群，而且还导致了销售利润的涨幅。进而该种方式形成海尔开辟国际化市场道路中的一条捷径，加快了企业国际化发展的进度。

企业要发展务必拥有自己的技术，拥有核心竞争能力。海尔在实行了市场换市场之后，继而以市场换取三洋先进的生产技术，吸收并加以创新，加强了企业在市场中的竞争优势。三洋也赢得了更广阔的市场空间，达到了在中国市场的拓展。

2、跨国并购式的联盟

并购与联盟属于不同的两个概念，并购是联盟的一种表现形式。联想在没有收购IBM的PC机业务以前，在国内已经有很大的知名度，销售、 绩不错，拥有一部分自主知识产权。而IBM其PC机业务在世界一直做得不错，其公司的品牌知名度很高。但对于企业的成长来讲，IBM的PC机业务已发展至短板，不或许再有更大的成长空间，犹如“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。此时，IBM做出了一项战略性决策，实行企业“瘦身”、业务转型来牢固核心竞争力，集中精力发展核心业务。与此相对应，联想要达到国际化发展，务必要占领适当的国际市场以提高品牌在国际上的知名度。所以，双方不谋而合，各取所需，成功并购。联想收购IBM的PC机业务，使国内市场份额高达30％ 的同期，国际市场份额高达8％，而且IBM导致了相当大的一个高忠诚度客户群。这一做法不仅处理了核心技术研发困难，加深了企业价值链，仍在国际上名声鹊起。IBM卖掉PC机业务，标志着它开始从运营多种业务转向以运营核心业务为主，渐渐把非核心业务转移或外包。如此既保证了企业连续发展的核心竞争力机制，又巩固了核心业务，为企业的更深一步发展给予了一部分资金。双方以联盟的形式达到双赢。

3、中外技术合作式的联盟

小天鹅抓住中国加入WTO，跨国公司向中国转移的机会，与多家国际企业实施全方位战略合作。在国际市场上，小天鹅洗衣机品质好、价格低、性能好，特别是产品主打“节能环保型”，这一导向性消费使小天鹅的销量以每年5％的进展上涨。但是走国际化之路务必要有领航的研发、核心技术。通用公司拥有世界领先的核心技术，强劲的市场营销能力。在该种情形下，小天鹅与通用合作，在产品开发、功能设计、技术研发等方面拥有了领先世界洗衣机行业发展的核心技术，使小天鹅技术提高到新的水准，从相对优势变为绝对优势，为小天鹅导致了愈加广阔的市场空间的同期也提升了其国际竞争力，加速了形成国际制造商的脚步。通用则因小天鹅洗衣机在性价比上具有强大优势及其不错的创新意识，以致更容易占领国际市场，而获取更大的利润。

4、国际化购进品牌式联盟

以往，企业凭借自己在某些方面的优势，就能争得一席之地。在今天的市场环境下，企业所面对的是一个日益放开和竞争日趋激烈的市场。堪称中国家电市场第一军团的TCL，在国内拥有很大数量的高忠诚度客户群，但核心技术相对比较落后，国际品牌知名度不高。面对世界经济一体化的大趋势，参与国际竞争务必拥有自己的品牌，没有品牌就无法立足。与之相对应，汤姆逊、阿尔卡特在国际市场上品牌知名度比较高，占有很大大的市场份额，拥有核心技术和自主知识产权。缘于此，TCL与汤姆逊、阿尔卡特合作必将令拥有很大强的市场控制权，忠诚度客户群数量急剧升高。引用其核心先进技术，以形成自己的自主知识产权t特别是品牌的影响力，将大大动员TCL在短时间内更有力地参与国际市场竞争。联盟后，在阿尔卡特方面，它可以在中国制造生产，减弱成本，提升效率，使产品在国际市场中更具有竞争优势。

5、中外合资业务态创新式的联盟

跨国零售业纷纷进驻中国，抢滩国内市场。我国零售业在坚持保卫战的同期增强了与跨国公司的联盟合作。一面，像伊藤洋华堂如此的零售大腕在F1本零售行业中业绩不俗，拥有先进的管理模式。面对各跨国零售业在中国市场的纷争，欲急于进入中国，首先要占领市场的制高位。另一面，像王府井百货如此的商业标杆，具有别人不可复制的历史文化底蕴以及影响力，但受于传统的运营模式和管理体制，严重影响了企业的成长。亟待打破该种旧的商业业态务必实施联盟合作。借鉴先进的管理模式，提升发展速度。促成双方运营合作，同期直接面对客户，省去了某些中间环节。在零售业中形成了一种新的业态形式，即企业价值链趋向提供链化。

6、跨国并购资源式联盟

目前，各大企业踊跃参与市场竞争，斡旋在联盟与并购之间，我国相当部分企业面对资源供给不足的威胁。在该种情形下，积极参与同跨国公司的合作，以资源优势执行互补，共同发展，形成双方联盟的重要课题。宝钢是我国最具竞争力的钢铁企业，受于生产钢铁所需要的原材料绝多部分依靠进口。为了处理原材料不足的困难，增强提供链管理，它与巴西最大的铁矿砂生产和出口公司(CVRD)合资办矿，保证了资源的长期供给，打造出了以资源、营销于一体的“微笑曲线”，形成客户经济模式的必然。宝钢得到了巴西的铁矿砂，巴西得到了中国的焦炭，原料双向提供得以达到，保证了企业长期平稳的合作联盟关系。

7、跨国公司同低收入国家企业间一般联盟

跨国公司在世界的成长扩张中，成本控制、市场资源日益形成其生死攸关的两大战略要素，与低收入国家企业联盟、合作便形成一种必然。低收入国家企业具有绝对的环境资源优势，对本国的风土人情非常熟悉，有助于他们开展地方同政府的公共关系交往，更可得到丰富的市场资源、廉价劳活力以及高忠诚度的客户群和潜在客户群，这些均是跨国公司搭建了坚实的成长平台。低收入国家企业与跨国公司合作，同期引进了大批资金，学习吸收其先进的生产技术和管理经验，为企业的成长减时、增速、增效，形成加速发展脚步的助推器。

在以上几种联盟模式中，不难看出联盟的优越性，它足够表明，在世界经济一体化的今天，形成了市场竞争的一种联盟趋势，而且形成一种实效性很强的新型商业运转范式。