现金池简述
现金池（Cash Pooling）也称现金总库。最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的世界资金，最大限度地减弱集团持有的净头寸。现金池业务首要包含的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日内透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。不同的银行对现金池有具体不同的表述。
花旗银行对现金池的定义是：现金池结构是用于企业间资金管理的自动调拨工具，其首要功能是达到资金的集中控制。现金池结构包含一个主账户和一个或几个子账户。现金池资金的自动调拨一般在日终发生，调拨的金额取决于各子账户的日终金额和目标金额，即日终时各子账户余额为所设定的“目标余额”，而所有的余下资金将全部汇聚在主账户。
汇丰银行在2006年亚太区现金管理指南中对现金池的定义是：现金池也称利息合计，将多个账户余额执行抵消，并计算净余额的利息。这是将多个账户余额通过转账机制，使资金在账户间执行本质性转移和集中安排。资金集合类别包含零余额账户（ZBA）、目标余额账户（TBA）及自动投资账户。
当前我国不少商业银行如招商银行推出的现金池管理，就是以没有贸易背景资金转移调度、利息需要对冲、账户余额依然可以分开、账户余额集中的形式来达到资金的集中运转，这是将委托贷款最大限度的灵活应用。在集团与银行双方合作中，银行是放款人，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通过电子银行来达到一揽子委托贷款协议，致使原来需要逐笔单笔办理的业务，变成集约化的业务和流程，达到了集团资金的统一营运和集中管理。
我国一部分大型企业集团的资金集中管理模式有收支两条线、内部银行、资金结算中心、财务公司等，而且又以结算中心和财务公司两种方式居多。资金结算中心一般是在企业集团内部设立的、办理集团内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构，它一般设立于财务部门内，是一个执行独立资金运转运行的职能部门。财务公司是由人民银行准许，在集团下设立并为本集团成员企业供应发展配套金融服务的非银行金融机构。
在现金池框架内，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是贷款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。所以，现金池使集团与商业银行形成了紧密的战略联盟关系，具有独特的管理功效。即便通过结算中心或财务公司来执行资金管理的集团，也应当再导入现金池模式，使集团资金管理制度和流程更具效率。
现金池的首要作用
伴随市场世界化持续扩展，企业对流动资产的管理与集中性的要求也变得日益迫切。同期，企业收购或合并导致了新的管理系统、与银行业的联系及账户结构，致使企业财务的整合过程变得愈加复杂。于是，在成本减弱、自动化推动与流程归并中，企业一直面对着各种阻力。
典型的情形是，子公司期望维持与本地银行的关系或期望将资金放在当地银行，而子公司此类要求又务必放在整个集团的集中化资产管理过程中来考虑。另一面，从总公司的角度，将开户银行个数制约在一个合理的规模内，恐会资金统一放在总公司方面执行管理，是体现集团集中化资产管理优势的一个重要部分。
同期，国家各类法规的制约亦在持续放宽，为企业资金有效管理和利用给予了愈加便利的环境。比如，国家已出台一连串激励企业地区总部发展的法规，使人民币现金池形成一种受欢迎的流动资产管理方案。另外，对外汇现金池法规的出台也为企业更有效地管理自有外汇给予了基础。
整体来说，对一个跨国公司，特别是在中国拥有大量附属机构的集团公司的财务总监来说，流动资金管理显得尤为重要。一般，财务总监管理企业流动资金的首要目的有四，一是在集团公司方面管理和控制整个集团的流动性资金需要，二是降低资金成本，三是在保证流动性的前提下获取最高资金回报，四是通过短时间投资来积极管理闲置资金。
与此对应，通过建立现金池架构，企业财务首要的改观显现为下方三方面。
首先，降低利息成本。自动化资金集中结构减弱了集团公司对人民币贷款的需求。公司内部的融资成本可以设置为差于人民银行贷款利率。然而，为避免转移定价困难，利率务必依照“正常交易关系”来设定，换句话说，利率环境务必也能适用于与第三方执行的相似交易。
其次，改进流动性管理。在现金池结构中，各子账户将维持最少的资金余额，以便充分提升整个集团的资金利用率和流动性。在日终，任何子账户余额的盈余或赤字全会被集中汇划到主账户。如此，过剩的流动资金可以得到更好的管理和控制——盈余资金可以从一部分参与现金池的子公司账户中划拨，用来资助其余现金匮乏的实体。
第三，节约管理成本。保持很少的人民币贷款，可以降低公司对资金账户管理的成本。另外，数据服务能供应详细的信息数据以简化现金池的监控流程。花旗银行的流动性管理系统包含一套协调的预先定义数据以及通过花旗银行电子银行系统可高达的账户头寸追踪。
运转现金池需关注的几个具体困难
实质上，现金池是一种管理理念和管理方针，其有效运转并获得预期效果，需要对集团、各成员公司、银行之间错综复杂的资金配置与管控体制执行通盘设计、精心组织。
1、选择适宜的现金池运转方式
集团现金池一般需要借助外部银行系统的支持来完成，分为实体现金池（Physical Pool）和名义现金池（Notional Pool）。
实体现金池即账户零余额集合，指将若干分（子）公司的现金以现金集中或现金清零的形式管理，分（子）公司通过零余额子账户来完成业务分离。比如招商银行推出的现金池管理的基本操作是，集团总公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”（CASH POOL）账户；集团总公司以现金池中资金及其统一贯招商银行申请得到的授信额度为保证，约定各成员企业的日内透支额度；在约定的透支额度内，若日内成员企业账户余额不足，以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与招商银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。
名义现金池，是指用各银行账户中的不同现金头寸造成的综合盈余来抵补综合赤字。其运转机制是：每个参与现金池的公司保留归于现金池的货币所在账户，然后银行综合所有参与账户，综合结出一个净额以反应现金头寸，并没有事实资金转移。
即使现金池成员属于同一个母公司，但仍保持法律和税务上的相互分离。受于我国法律制约企业间的借贷举动，所以集团内部各子公司首要通过“委托贷款”（或协议转账）的方式达到实体现金池管理。
此外，按能否首要借助于银行来考查，现金池可分为以银举动中介的现金池与以企业集团财务公司为中介的现金池。
以银举动中介的现金池，是采取多对多的委托贷款方式，即每个法人公司都或许是委托存款的供应者和委托贷款的需求者，现金池中的委托存款余额不差于委托贷款。集团企业和法人关联公司的账户胜过目标余额（受于每笔委托贷款都要缴纳印花税和利息收入运营税，零余额账户不经济、没有必要）的部分，上存至委托存款账户或归还时间最早的那笔借入委托贷款。假使显现致使现金池中的委托存款余额差于委托贷款余额的借入委托贷款请求，由委托存款余额差于委托贷款余额的部分形成资金需求企业的账户透支。
以企业集团财务公司为中介的现金池，服务仍由银行供应，不同的是银行并没有是以委托贷款中介显现，而是以现金池软件和支付中介的身份显现，其原理比以银举动中介的现金池要简单得多。集团内的法人公司富余资金统一上存到财务公司的委托存款账户，需要资金的企业在委托存款大于委托贷款的金额内借入委托贷款，借入的委托贷款不足支付请求的部分可通过银行或财务公司供应流动资金贷款处理。
2、现金池管理必备的内部制度体系
现金池实质上是一种集团集权、资金集中管控的制度，需要通过培训、内部沟通来构造一个以集团整体效益、竞争能力最大化，并非是以子公司个体或单笔资金业务成本高低为导向的公司文化，子公司管理层对现金池的认同、支持和配合是最为核心的基本前提。
受于子公司是独立法人，母公司对子公司的控股比例有全资、绝对控制、相对控股等大小差异，所以推动现金池，不仅要与子公司“少数股东”执行必要商量，而并要依据现金集中的“深度”和“广度”设计不同的集中管理体制。而且，在现有制度下，集团将上市的子公司纳入集团现金池管理规模务必特别慎重。（详见《资金集中管理的尴尬与败局》）
配合现金池管理，急切需要建立和完善集团内部操作流程、内部职位职责、信息沟通、资金授权划分、资金分类预算、内部委托贷款规则、内部审计、业绩评价等一连串制度。以资金预算为例，应当环绕“资金预算——资金审批——资金营运——业务控制——风险防范——决策支持”等流程，做到年预算、月平衡、日调度。在集团资金管理中务必坚持无计划的事不办、无预算的钱不花等资金管理原则，加深全面资金预算管理，严格依照预算控制资金流动。
3、集团总部要着力提高四种能力
推行现金池业务挑战着集团下属企业能否能够服从大局，并把集团整体效益最大化并非是子公司局部利益放在首位的心态。相对来看，最大的被挑战者是集团总部，由于现金池业务把集团总部彻底推到整个集团资金配置最前沿，是集团资金管理的“桥头堡”。集团总部务必具备很强的资金筹划、适时配置资金和投资决策能力。但是，据我们调查分析，一批集团不能推行现金池业务的最大阻碍或许是集团总部的软弱，总部“总”不起来。
打造资金管理的强劲集团总部是现金池业务获得长期、实质效果的制度安排。为此，集团总部提高四种能力。
首先是集中统一的对外融资能力。现金池之所以称之为“池”，一定要足额的现金储备为前提。总部应当能够经历测算分析，把握集团内的资金需求总范围，通过融资权力的集中与统一，保证总部强大的融资能力，保证足够的现金提供。
其次是集团总部的资金调度能力。现金池业务是以委托贷款的形式，把拥有多余头寸账户的资金转移到透支账户上，执行集团内部调拨、转移，集团既管理贷款发放，同期还要负责资金回笼。该种跨地域、跨行业、跨企业的调度与配置是高风险理财业务。在提升资金运用效率的同期保证资金的安全，防止集团资金链断裂是需要高超的资金调度能力的。
第三是集团总部的资金控制力。依托现金池这一平台，集团总部应当健全资金管理体系和制度，达到资金管控的标准化、规范化和一体化。集团管控的对象不仅仅是现金资源及其配置，还要能够深入到所属企业内部的运营与业务运转中，紧密关注所属企业将来一段时间的产品竞争能力、业务领域优化及其市场份额的上涨，把现金池管理与业务运营管理结合起来。
最后是总部对下属企业高质量的服务能力。现金池业务要求总部把对所属企业的管理与服务有机结合起来，寓服务于管理当中，在管理中加深服务。该种服务包含三个方面：首先是供应资金服务，保证下属企业生产运营正常的资金需要；其次是资金、市场等方面的信息服务；最后是总部应当适时对下属企业供应财务管理上的指导、咨询服务。
现金池实例
现金池的建立，在国际国内有大量的应用，国际上最为著名的就是GE公司“现金池”，而国内开展较为成功的是中国石油和广东交通集团。当下以GE在中国的“现金池”为例，详细描述现金池的最佳实践。
2005年8月，国家外汇管理局批复了通用电气（GE）通过招标确定招商银行实行在华的美元现金池业务。GE当前在世界多地共有82个现金池，本轮招标是GE首次在中国大陆运用现金池对美元资金执行管理。GE在中国的投资是从1979年开始的，目前为止已经投资设立了40多个运营实体，投资范围逾15亿美元，投资业务包含高新材料、消费及工业品、设备服务、商务融资、保险、能源、基础设施、交通运输、医疗和消费者金融等十多项产业或部门，GE在中国的销售额从2001年的10亿美元左右上涨到2005年的差不多50亿美元。伴随业务的扩张，各成员公司的现金的集中管理困难受于跨地区、跨行业的原因显露出来。在GE现金池投入运用以前，GE的40家子公司在外汇资金的运用上均为单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，进而影响资金的运用效率。只有其人民币业务在2002年才达到了集中控制，人民币的集中管理也是通过现金池业务的形式由建行实行的。
GE在中国的销售收入中绝多部分是美元资产，而2004年以前我国外汇资金管理规定：两个企业不管能否存在股权关系，都不能以外币执行转账。这其实代表着对于在华的跨国公司来看，即便子公司账上有钱，母公司也不能运用，这样一来，GE在中国的美元业务的集中管理就不能达到。直到2004年10月，外汇管理局下发《有关跨国公司外汇资金内部经营管理相关困难的通知》，提出“跨国公司成员之间的拆放外汇资金，可通过委托贷款方式执行”。在该种情形下，GE公司与招行合作，规避政策壁垒达到了跨国公司集团总部对下属公司的资金控制。此外，以前GE的40个子公司的国际业务均为各自分别与各家银行洽谈，一旦GE总部将外汇资金上收之后，各子公司的开证、贴现等国际业务将令统一到招行。
GE公司在中国设立一个母公司账户，在每天的下午4点钟，银行系统自动对子公司账户执行扫描，并将子公司账户清零，严格依照现金池的操作执行。比如，A公司在银行享有100万美元的透支额度，到了下午4点钟，系统计算机开始自动扫描，发现账上透支80万美元，于是便从集团公司的现金池里划80万美元归还，将账户清零。假使在此之前A公司未向集团公司现金池存钱，则记作向集团借款80万美元，而B公司假使账户有100万美元的资金盈余，则划到现金池，记为向集团公司贷歉，所有资金集中到集团公司后，表明的总金额为20万 美元。
该种做法达到了集团内部成员企业资金资源的共享：集团内部成员企业的资金可以集中归拢到一个“现金池”中，同期成员企业可以依据集团内部财务管理的 要求有条件地运用池内的资金。总部现金池账户汇集了各成员单位银行账户的事实余额，当成员单位银行账户有资金到账时，该笔资金自动归集到总部现金池账户； 各成员单位银行账户上的事实资金为零，各成员单位的支付资金总额度不胜过集团规定的“可透支额度”；成员单位有资金支付时，成员单位银行账户与总部现金池 账户联动反应，实时记录资金改变信息；实施集团资金“现金池”管理，盘活了沉淀资金，提升了资金利用率。通过管理过程中的可用额度控制，成功减弱资金风 险。
究其本质，招商银行的GE美元现金池项目就是对委托贷款的灵活应用。双方合作中，银行是放款人，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通过电子银行来达到一揽子委托贷款协议，致使原来需要逐笔办理的业务，变成集约化的业务和流程，进而达到了整个集团外汇资金的统一营运和集中管理。
对国企资金管理的思考
GE的案例其实是一个有关集团资金集中管理的常见做法。现金池导致集团资金管控模式之一。但是该种模式所表明的财务管理理念和资金调控技术，值得归纳、提高和推广。集团总部要发挥“总部”的作用，不仅要对下属各子公司的资金收支执行实时监控，而并要加深集团内部资金调剂，灵活资金头寸，优化资金配置，减弱现金持有范围，增速资金周转，提升集团总的资金运用效率。公司总部对于公司资金控制上的“无能为力”，各控股子公司独立作战。放任自流的现象绝非个案。实践表 明：公司在现金控制上的分权体制的结果会减弱公司盈利能力，加大公司财务风险，而以把控现金流为着重的财务集中管理是惟一理性的制度安排。
与GE现金池业务相相似，我国一部分大型集团资金集中管理模式有收支两条线、设立内部银行、结算中心，利用集团财务公司等，以结算中心和财务公司两种方式居多。结算 中心一般是由企业集团内部设立的。办理集团内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构，一般设立于财务部门内，是一个资金运转的职能部门。而财务公司是 集团公司下属的、由人民银行准许的非银行金融机构，它作为集团企业的子公司设立。无论是结算中心依旧财务公司，即使都须借助于外部商业银行才可履行其职 责，但是对于“现金池”业务来看，集团资金管理首要是依托商业银行，或者说银行已经形成集团达到各成员单位资金集中运转和集团内部资金共享的管理主体之 一，而不仅是资金管控的“配角”。相对于结算中心或财务公司，引入现金池可以充分享受银行供应的资金结算。
集团总部要着力提高资金筹划、调度配置，投资决策能力。推行现金池业务，挑战着集团下属企业是否服从大局并把集团整体效益最大化放在首位，同期也挑战着 银行的服务水平与质量。但是相对来看，最大的被挑战者是集团总部，由于现金池业务把集团总部推到整个集团资金配置的最前沿，形成集团资金管理的“桥头堡”。集团总部务必具备很强的资金筹划、适时配置和投资决策能力。