多角化经营战略

多角化运营战略又称多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种运营的长期谋划。

最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。由他第一次提出的多角化运营首要是针对企业运营的产品种类数量来说。但是该种以产品种类多少来定义企业的多角化是不精准的，由于高度有关的多种产品运营与高度不有关的、跨产业的多种产品运营，即便企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业运营的影响更大。

彭罗斯(E. T. Penrose, 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情形下，扩展其生产活动，开展若干新产品 (包含中间产品) 的生产。而且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他觉得多角化包含最终产品的增长、垂直一体化的增长以及企业运转的基本领域数量的增长。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更靠近企业多角化运营的实质。但其不足之处在于，他将企业运营的一体化与多角化混为一谈，觉得一体化是企业多角化的一种形式。

鲁梅尔特(R. P.Rumelt, 1974)表示，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动有关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。

多角化运营，就是企业尽量放大产品大类和品种，跨行业生产运营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产运营规模和市场规模，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提升运营效益，保证企业的长期生存与发展。

多角化运营的分类

企业多角化运营的形式多种多样，但首要可归纳为下方四种类型：

（1）同心多角化运营战略（Concentric persification）。也称集中化多角化运营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同期也生产拖拉机、柴油机等。

同心多角化运营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。

（2）水平多角化运营战略（Horizontal persification），也称为横向多角化运营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，依然卖给农民。

水平多角化运营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有紧密的销售关联性。

（3）垂直多角化运营战略（Vertical persification），也称为纵向多角化运营战略。它又分为前向一体化运营战略（Forward integration）和后向一体化运营战略（Backward integration）。前向一体化多角运营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角运营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。

垂直多角化运营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有紧密的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般来说，后向一体化多角运营可保证原材料、零配件提供，风险较小；前向一体化多角运营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。

（4）整体多角化运营战略（Conglomerate persification），也称混合式多角化运营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的运营规模扩展。如美国国际电话电报公司的首要业务是电讯，后扩展运营旅馆业。整体多角化运营需要足够的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采取。比如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同期，实施多种类型组合的多角化运营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实施前向、后向多角化运营；下设中药分厂，实施水平多角化运营；下设兽药厂，实施同心多角化运营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实施整体跨行业多角运营。

除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）采取专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约——扩散这一质的标准，将多角化运营战略分为垂直型、专业型、本业中心型、有关型、非有关型五种类型。

（1）专业型战略。企业专业化比率很高（在95％以上者），称为专业型多角化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化为而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。

（2）垂直型战略。某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或往上游发展，或朝下游渗透。如一个轧钢厂生产各种钢材。采取垂直型多角化战略，更深一步往上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。

（3）本业中心型战略。企业专业化比率较低的多角化战略（在70％～95％之间），称为本业中心型战略。即企业开拓与原有事业紧密有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多角化战略。

（4）有关型战略。企业专业化比率低（差于70％），而有关比率较大的多角战略，一般来讲，多角化战略的核心是运营资源。实施有关型多角化战略就是利用共同的运营资源，开拓与原有事业紧密有关的新事业。

（5）非有关型战略。企业有关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、运营资源毫无有关之处，所需要的技术、运营资源、运营方法、销售途径务必从新获得。

多角化运营的特质

多角化运营起码具有下方特质：

（1）多角化是企业一种运营方式和成长模式；

（2）多角化是企业能力与市场机会的一种组合。而且多角化有静态和动态两种含义，前者指一种企业运营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种运营方式；后者指一种进入新的产业的举动，即成长举动。

所以，公司多角化战略是公司在现有运营状态下增长市场或行业差异性的产品或产业的一种运营战略和成长方式。多角化运营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。

多角化运营的作用

企业运用多角化运营战略，可以起到下方几方面重要作用：

（1）分散风险，提升运营安全性。商业循环的起伏、市场行情的改变、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。比如，某企业的生产运营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。所以，一部分企业采取了多角化运营。如，生产耐用消费品的企业兼营收益较平稳的食品加工业，以分散风险、加强适应外部环境的应变能力。

（2）有助于企业向前景好的新兴行业转移。受于新技术革命的影响，相继造成了一部分高技术新兴产业。企业实施多角化运营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争阻力，二可逐渐从上涨较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。比如，美国泰克斯特龙公司，在5O年代是一家纺织企业，由于纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，渐渐变为混合型大公司。1967 年，该公司高达了从原资本收益率5～6％提升到20％的目标。

（3）有助于促进企业原业务的成长。不少行业有互相促进的作用。通过多角化运营，扩展服务项目，往往可以高达促进原业务发展的作用。位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续运营印刷业的同期，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务离不开印刷。这些新业务，不仅给予了年递增率10～20％的收入，而且使公司原需补助的一部分印刷部门扭亏为盈。

多角化运营的理论根据

多角化运营的理论根据，当前未见专门的论述。从管理理论的成长历史来说，50年代企业运用多角化运营，首要出于分散风险的动机和谋求稳健发展的需要，是企业运营举动的自然发展。到6O～7O 年代，它与近代管理理论中的系统学说和权变学说有紧密关系。

系统学说觉得，企业是一个以人为主体，由物资、机器和其余资源在一定目标下构成的放开系统。它受环境的影响，也影响着环境。它与顾客、竞争对手、提供者、政府及各种机构都有一种动态的相互作用。所以，企业应通过策划目标，执行计划、组织和控制等必要的活动来积极适应环境，进而达到追求的目标。企业实施多角化运营，就是通过扩展运营规模来避免环境的不利影响或寻求发展机会，以适应外部环境的一种重要战略。

权变学说强调环境、管理观念和技术及两者之间的相互作用关系（权变关系），觉得现实世界中没有万能的管理理论。依照权变学说，企业应对复杂多变的环境执行分析，在不同的情形下运用不同的办法，以变应变，提升管理效率，在适应环境的前提下谋求发展。权变学说对企业组织结构设计的影响最大。西方管理学者赫尔雷格尔和斯洛克姆在1973 年发表了《组织设计：权变研究方法》一文，提出四种类型的组织形式，其中第一类就是适应快速改变的市场环境，以不同工艺生产各种不同产品的企业组织机构，所以可见，在6O～7O 年代西方国家盛行的多角化运营，与同期创立和快速发展的权变学说有紧密的联系。

进入7O 年代后，企业面对的环境比以往更为复杂、多变和险峻，策划企业发展战略也更为必要。战略管理理论觉得，企业务必对环境的长期改变趋势执行分析预期，从长远利益和全局考虑策划发展战略，清晰相对平稳的主攻方向，组织和协调内部力量，才可加强自我发展和竞争能力，保证企业生机勃勃、长盛不衰。多角化运营具有战略的属性，所以，战略管理理论常被中外企业用于指导多角化运营战略的策划和实行。

企业实施多角化运营的条件

企业是否成功地运用多角化运营战略，高达分散风险、提升投资收益率的目的，核心是是否精准分析外部环境和正确评价内部条件。

企业实施多角化运营的外部环境

企业实施多角化运营的外部环境首要显现为：

（1）社会需求的成长改变。社会生产力的成长促进了民众消费规模扩大和消费欲望上涨，社会需求呈现多样性的成长趋势。任何产品都有其经济生命周期，企业原有产品将渐渐被市场淘汰，社会需求多样化发展予以企业新的市场机会。这些外部原因致使或诱使企业持续开发新产品、扩展运营规模，以多角化运营满足社会需求日益上涨的需要。

（2）新技术革命对经济发展的作用。新技术持续发明并用于生产领域，致使新工艺、新材料、新能源和新产品层出不穷，同期也为企业多角化运营给予了物质技术基础。性能更优越的新产品渐渐替代原产品，新兴工业持续兴起，使很多企业在运营原产品的同期，渐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发展。比如，在日本显现了钢铁公司研究生物技术、食品企业兼搞机器人开发、纺织企业同期制造干扰素、钟表工业生产计算机的多角化运营。

（3）竞争局势的持续演变。社会需求上涨和新技术革命的影响，使企业外部环境发生了深刻改变。原生产企业扩大生产范围、新厂家加入竞争行列、企业运营手法持续变革，都使市场竞争日趋激烈。兵无常势、水无常形，守业必衰、创新有希望。面对险峻的竞争局势，不少企业以变应变，扩展运营业务，以谋求在竞争中立于不败之地。

企业实施多角化运营的内部原因

企业实施多角化运营的内部原因首要有：

（1）企业资源未能充分利用。企业资源包含资金、人力、技术、设备、原材料等有形资源，还包含信誉、销售途径、信息等无形资源，充分利用过剩资源以提升经济效益，是企业采取多角化运营的诱发动机之一。比如，企业拥有的资金胜过原运营业务的需要，便或许向市场前景好的新兴产业投资，有的研究人士归纳了利用过剩资源发展多角化运营的类型：第一类是废弃资源再生型，如化肥厂利用废渣生产水泥、自行车厂用链条冲压边角料生

（2）企业自身具有拓展运营项目的实力。具有资金、技术、人才优势的大型企业或企业集团；实力雄厚、目标远大，出于对长远利益的主动追求，高附加价值的新兴行业便常形成这些企业发展的首要对象。这也是多角化运营战略多被大型企业所运用，中小型企业多采取集中化运营战略的基本原因。

另外，企业家的个性也将对运营战略的选用造成重要影响。受于企业高层领导对发展战略的选择有决策权，所以敢于开拓、富裕创新精神的企业家，采取多角化运营战略的机会性较大，而稳健慎重的企业家采取集中化运营战略的机会性较大。

近年来，值得注意的一个动向是以往企业之间的竞争是同一行业内企业之间的竞争，而当下都发展成行业之间的竞争了。 80年代具有代表性的是办公场所自动化领域，引起了电器行业与办公用机器行业间激烈的角逐，挤进来的就有录相机行业、照相机行业、复印机行业、传真通讯行业、办公用机器行业等。如此就会诱发多角化战略的实行。

多元化运营战略优劣性

(一)多元化运营有不少益处

1、多元化运营可以充分利用企业内部优势

多元化运营的企业与专业化运营的企业对比,相当于将以前的由多个专业化运营企业的运营活动组合在一个企业内执行,或者是将多个产业,产品放在一个企业或者企业集团内执行,在这个企业内,可以充分利用企业的技术优势,市场优势,管理优势等资源优势,合理配置资源,提升资源的利用效率。受于多元化运营企业为管理者创造了一个协调管理不同运营业务的可能,所以,其运行将比专业化运营企业更有效率,能获取更高的投资报酬。

2、多元化运营可以有效的规避企业运营风险

从事专业化运营,很或许容易受宏观经济不景气的冲击,产生整个企业的亏损,甚至倒闭。实施多元化运营, 企业将资源分散到不同产品或行业运营中,即"不将鸡蛋放在与一个蓝子里",这能够避免运营规模单一产生企业过于依靠某一市场易造成波动的弱点,使企业在遭受某一产品或运营领域的挫折时,通过在其它产品或行业的运营成功而弥补亏损,进而提升企业的抗风险能力,并尽量降低风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司,但80年代它又开始投资石油管道,由于该公司发现石油管道的销售与轮胎销售恰好呈反向波动关系,这样运营就像在金融市场做套期保值一样,可以减弱风险。

(二)多元化运营战略也有不少弊端

首先,过分追求多元化运营有财务风险。

众所周知,我国当前企业投资资金的绝多部分是借贷资金,部分来自于银行,部分来自于非金融机构,部分来自于其余途径。这与国外的情形不同。在国外,一部分企业集团的确采取了多元化运营战略,但他们如此做时,一面有雄厚的资金实力为基础,主导产业已发展到相当范围,承受反垄断政策制衡,必须横向发展;另一面,企业集团总部在定位上只担当投资运转机构的角色,而不负责运营。所以,我们实施的与其说是"多元化运营", 不如说是"多元化投资"更为确切。我国的一部分企业对此认识不清,只目睹现象,忽略了其实质内容,对诸多项目不仅投资而且自我运营。一部分企业有一点物资采购人士和经验就办贸易公司,有一点流动资金就办财务公司,有一点房地产就办房地产公司,有一点广告业务就办广告公司,往往把有限的资金分散在多个运营项目上,结果哪一个项目也达不足范围经济,以致运营亏损,很难还本付息.实际上,该种过分追求多元化运营的做法,不是分散风险,而是自我扩大风险.假使能有限度地执行多元化运营,不仅会降低资金筹措与配置的阻力,而且可以增长连带作用,提升成功率,使企业集团平稳连续发展.

其次,过分追求多元化运营容易显现决策失误.

这在企业实施无关联多元化运营战略时表现尤为显著。无关联多元化运营大 多是通过购并举动达到的,该种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说"隔行如隔山",受于对购并对象所在行业不太熟悉,在该种情形下,他们所作的决策很难均为明智的。失误的决策不仅会让许多的支柱产业很难建立起来,反而为原有的支柱产业增长了很多负担。国外近期的一项研究成果显示,与同行业兼并对比,对其余行业,尤其是无关联行业的企业执行兼并,成功率很低.在我国,一般来看,每个行业都有程度不同的成长潜力,但又都不同程度地显现了阶段性的供过于求.面对这一现实国情,过分追求多元化运营, 不仅会让企业分散风险的能力递减,而且会产生为此付出的代价递增,进而致使集团的资产收益率下滑。日本的著名企业家松下幸之助先生对这个困难的观点能给我 们以某种启迪。他在归纳自己长达71年之久的企业运营实践时称:在企业运营里面,有所谓多元化和专业化的运营方法,但我原则上觉得,与其多元化,不如想办法实施专业化。诚然,多元化也有其优点。但是一般看来,专业化总是比较容易得到具体成果的。也就是说,各个企业在自己所能拥有的设备,技术,资金等力量的规模内去运营时,集中运用比分散力量更能够造成重大的效果。

最后,过分追求多元化运营会产生管理质量下滑。

这是由于,购并举动,尤其是无关联多元化中的购并,会让企业的分支机构快速增多,会让做好企业管理工作的难度大暴涨加。在该种情形下, 企业集团总部的管理人士不仅或许没有时间熟悉产品专门知识,而且或许无法运用既有知识恰当评价运营单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷过重而致使的管理质量下滑,往往使无关联企业在兼并之后无法得到范围经济效益。美国著名企业家亚科卡是深谙此道的。当年,在他接手深陷窘境,濒临破产的克莱斯勒汽车公司后,为了挽救公司,毅然将每年有5000万美元利润的坦克工厂卖了出去。他觉得,建造坦克不是克莱斯勒汽车公司的首要运营领域,假使公司想要有发展前途的话,依旧务必在汽车工业上求得发展。

多角化运营的成长趋势

在经济发达国家，多角化率高的企业一般为批发业、小卖业、运输业、通讯业，实施多角化的企业一般是向不动产业和服务领域发展。此外，向日常生活消费品领域发展的企业要远远多于向生产资料领域发展的企业。如从食品工业向医药用品、快餐店、旅馆等生活领域扩展，从纤维工业向服装业，人造毛革、医药用品等领域扩展；从化学工业向化妆品、家庭用品、绿化事业等领域扩展。

多角化战略的其他动向是专业型企业数大程度降低，而垂直型企业和有关型企业增长较多。在美国非有关型大型联合型企业的增长引人瞩目。

总之，日、美两国的大企业，从整体向上瞧，都有实施更高度的多角化战略的倾向，但在改变方向和改变程度方面还存在较大的差别。由于，在60年代到70 年代阶段，日本经济处在高度上涨期，日本大企业即使不实施高度多角化战略也能得到充分发展。美国则正处在平稳上涨期，为了使经济赶紧从低成长期解脱出来，争取更快的成长和更好的经济效益，实行高度多角化战略是必要的。

近年来，实施多角化战略的企业，显现的重要课题是如何更深一步打入国际市场。不仅是通过贸易打入国际市场，而是在海外投资设厂。但是，实施国际多角化战略是一项艰巨而复杂的事情，风险也很大，在实行前需要执行严格的、科学的可行性研究。

在目前国际市场存在激烈竞争和经常暴发贸易摩擦的情形下，采取国际多角化战略是一条重要的出路。实施企业国际多角化，一般采取分阶段战略。

第一阶段，在国外设立办事处或代理店，作为发展的据点。以便及时收集海外的市场信息，培训适合在海外工作的国际型人才。

第二阶段，设置海外销售公司，增强在国际市场上的商品推销活动，在国际上树立本公司的企业形象，研究并确立海外运营廖窍。

第三阶段，建立海外生产工厂，在海外设厂是一项很复杂的工作，要依据建厂所在国的政治、经济、技术、法律、市场、社会文化等原因来确定，并要视具体情形决定采取独资或者合资等形式。

第四阶段，分国家建立生产工厂，使企业形成跨国公司。