企业量化管理

所谓的量化管理(quantitative management)，又称管理的数量统计法是指以数字为基础，用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能，对核心的决策点及操作流程，以求对事物存在和发展的范围、程度等作出精确的数字描述和科学控制，实施标准化操作的管理模式。

量化管理的造成与发展

量化管理源起于美国，改革放开后被引入我国。二十世纪八十年代末九十年代初，量化管理被引入学校。而今，量化管理差不多成了科学管理的代名词，凡管理不量化就不科学，于是量化管理被看为管理宝典，在各行各业普遍应用，量化管理呈现出持续泛化之势。本文尝试通过对量化管理理论基础的探究，帮助民众愈加客观精准地认识和把握量化管理。

量化管理理论因为国际先进管理理念和世界著名公司管理实践，是一种系统的管理理论。

量化管理理论是一种从目标出发，运用科学、量化的手段执行组织体系设计和为具体工作建立标准的理论，它涵盖企业战略策划、组织体系建设、对具体工作执行量化管理等企业管理的各个领域，是一种整体处理企业困难的系统性的量化管理理论。

量化管理是依据工程学的原理设计而成的。其中的各个部分互有关联，互相制衡，共同组合成一个有机的整体，使企业管理系统像一部精密的机器有效的运转。

一个量化的企业组织是由战略规划决定目标，由目标决定项目。大项目自身提出了对高层雇员素质，部门职责和组织架构的要求，项目分解形成任务。然后依据任务的量化流程设置需要的职位、人士范围、人士素质等人力资源要求，以及财务，技术和生产的一连串要求。最后每一项新的要求又决定了自己的项目和任务分解，并在支持任务量化流程下达到各类要求。

量化管理的组织结构：组织结构是确定如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织；什么是正式的上下级数据关系；以及如何使部门间有效沟通、合作与整合的系统。

量化管理是标志着企业管理的先进性，是现代管理的终极模式！它是一种基于市场研究和调研报告作出营销量化决策的科学管理思想，覆盖了管理领域的多个核心命题：组织结构优化、培训设计、产品定位、定价、广告媒介投放、品类规划等等。

“企业量化管理”是当前在国际上最为前沿的一整套企业管理的模式，被誉为 “企业终极管理模式”。是在经历对世界上百家百年标杆企业的追踪对比、分析后归纳出的唯一适用于所有这些企业的共同的成就奥妙。它从根本上回答了建立“百年企业”的最终方法是什么。

量化管理的理论基础

量化管理的理论基础之一是科学管理理论。科学管理造成于十九世纪末二十世纪初，其创立者是美国著名的工程师和科学管理家费雷德里克·泰勒(F·Taylor，1856-1915)。当时，美国资本主义经济发展较快，企业范围快速扩大，但是受于管理落后，生产操作方法混乱，资源、人、财、物配置低效，员工的劳动所得不与其劳动力度挂钩且薪资很低，劳资关系紧俏，员工“磨洋工”、消极怠工现象大批存在，企业的效率低下。在哈佛大学就读的泰勒因病辍学后，先后在工厂当过学徒和工段长，并最终被提高为公司的领导者，形成一位管理人士。在他与从事生产的员工的长期接触中，对低效率和有组织的怠工困难感受深切，对劳资双方冲突的持续激化深感担忧。他觉得企业效率低下的原因在于管理部门缺乏合理的工作定额，员工缺乏科学指导，务必用科学知识来代替个人的见解或个人的经验认识，于是他开始对管理科学化执行潜心研究。为此泰勒先后做了大批实验，在归纳长期实验的基础上，他提出了科学管理的五条原则：

1．工时定额化。对员工提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提升工效，研究员工工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改观必要的动作，并规定出完成每一个单位操作的时间，策划出劳动时间定额。

2．分工合理化。对员工执行科学的选择、培训和晋升，选择合适的员工安排在合适的职位上，并培训员工运用标准的操作方法，使之在工作中逐渐成长。

3．程序标准化。策划科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。

4．酬金差额化。把员工工作任务完成情形与员工薪资收入相联系，实施具有激励性的计件薪资制度，对完成和超标完成定额的员工以较高的薪资率计件支付薪资；对完不成定额的员工，则按较低的薪资率支付薪资。

5．管理职能化。管理和劳动分离，管理者和劳动者在工作中紧密合作，以保证工作按标准的设计程序执行。

泰勒觉得，“管理这门学问注定会具有更富于技术的性质。那些当下还被觉得是在精密知识领域以外的基本原因，迅速全将像其余工程的基本原因那样加以标准化，制成表格，被接受利用。”泰勒还更深一步表示，“同样的原则能以等量的威力适用于所有的社会举动上：在我们的家庭管理上，在我们的农场管理上，在我们的大小商人、我们的教育、我们的慈善机构、我们的大学和我们的政府各部门的业务管理上。”

泰勒的设想在今天变成了现实， 量化管理在很多方面吸收了科学管理的管理理念。比如任务定额化，量化管理强调首先确定标准工作任务或工作目标，然后对其逐渐细化、具体化，并逐项量化打分以便量化考核；程序标准化，为求管理的公平性，量化管理一个重要的环节是针对具体的管理对象和管理内容策划出标准的工作程序，并对程序中各个步骤和环节依据其重要程度分别赋予相应的分数和权重；酬金差额化，量化管理对工作任务、工作程序等方面执行精确量化的目的之一，就在于依据量化结果实施“按劳取酬”，把完成工作的质和量与工作人士的报酬紧密联系，进而高达激励的目的等等。以科学管理为理论基础的量化管理促进了管理的规范化和制度化，但它也同期继承了科学管理本身固有的缺陷，比如程序标准化固然有利于管理的规范化，但它也会形成束缚工作人士的思想和手脚的绳索；酬金差额化的确可以提升工作积极性，但受于其过于强调物质激励，会致使民众急功近利，不利于从根本上长期激励工作人士的积极性和主动性，同期它还会致使组织内部人际关系紧俏。除此之外，科学管理中泰勒的定额任务和标准程序等均为经历长期实验得出的，而目前在我国各行各业中实行的量化管理中的标准工作量和标准工作程序大均为依据经验并非是实验确定的，所以其科学性和规范性仍有待于更深一步论证。

量化管理的另一理论来源是实证主义(Positivisme)或者说实证哲学(Philosiphie positive)。实证主义造成于十九世纪3(卜40年代，其创立者是法国哲学家、社会学家奥古斯特·孔德(Auguste Comte，l798—1857)，孔德是一个身处巴黎市民社会中的市井哲学家，“他厌恶发表让人眩目的、高深莫测的哲学议论．而乐于从社会事实生活出发，提出尝试能处理社会事实困难的的确而有用的理论”。作为精通数学、物理学、天文学等学科的科学家，孔德在长期从事科学研究和潜心研究培根、狄德罗、勒内·笛卡尔（Rene Descartes）、休谟等前人的思想及著作后，他感觉到自己的科学所以能形成科学，就在于它始终坚持贯彻“以被观察到的事实为基础”的实证主义。所以他提倡一种唯科学主义，力争实证的精神和作为实证方法的“客观方法”，不仅是一切自然科学的指导精神与基本方法，也是一切社会科学的指导精神和基本方法，要求社会科学能够像自然科学那样具有可确证、可确认的特性。孔德实证主义的基本信念是觉得社会科学与自然科学并无根本区别，于科学有用的认识是建立在对可观察世界的感觉经验基础之上的，他企图使社会科学解脱以往与自然科学相割裂的情况，而形成自然科学的直接发展和继续，形成整个实证科学体系中的一个科学分支。实证主义婉拒回答思维和存在、精神和物质的关系，觉得这是人的认识能力无法处理的困难。哲学应该象实验自然科学一样以经验、事实为根据，而经验、事实永远只能到现象领域，不能高达事物的本质和内部规律。

概括来说，实证主义首要包含下方一部分思想：① 科学中的一切知识均为通过用感官执行系统的观察得到的。对一种力争(看法)决定取舍的唯一标准，是看它是不是和事实(经验报告资料)统一。② 对实证主义来说，事实或经验报告资料是不带理论性的，是不受道德或政治的、种族或文化的偏见的影响的，它们是能够用不含任何理论如果或预设的语言加以描述的。③ 客观性是通过主观之间对事实的统一观点而建立的。④隐藏在物理科学进步后面的方法，对于人类社会领域的研究也是适用的。⑤ 科学的目的是建立广泛法则或一部分概念。这些广泛“真理”是依靠对事实的观察研究而确立的。一旦如此的真理成立，它们就会生成新的如果，待更深一步的观察研究验证。⑥ 正像在物理科学中一样，复杂的现象被分解为基本构成要素或部分，在社会科学中也要这样。⑦ 科学研究是价值无涉的，即是说，对于政治、社会或道德困难是中立的。

实证主义用数学、物理学等严密科学构造了有关世界的图示，强调事实和经验，反对思辩，力争用实证科学的方法统辖所有的科学，在他们看来，某一学科要形成科学，就务必采取自然科学的研究方法，以精确化的语言来描述事实，并把理论演变形成一套技术原则与操作规范。

实证主义的这些思想对后世造成了重大的影响，我们今天实行的量化管理就无不渗透着实证主义的精髓．比如追求实用性和可操作性，在管理过程中抛弃定性管理方法，强调管理工作要以“被观察到的事实为基础”，对管理的对象、内容、程序等方面都以制度的形式加以确立，以增长管理的可操作性；追求价值中立和道德中立，在管理过程中强调刚性管理原则，严格依照规章制度办事，尽量避免管理过程中人为原因(诸如人的思想、情感、意志)影响等 以实证主义为方法论指导的量化管理促进了管理的实用性和客观性．但是量化管理为追求管理的实用性和客观性，把“被观察到的事实”以外的事物，诸如人的思想、意识、情感等无法直接观察到的事实都消除在了管理规模之外，该种依据方法选择管理的对象和内容的做法事实上是本末倒置，进而致使了管理工作的表面化，同期也使管理工做出现了很多盲区。另一面，受于实证主义抹杀了社会科学与自然科学的区别，为量化管理的无限扩张给予了理论根据，很多不能量化或不宜量化的事物被纳入量化管理的轨道强行量化，其后果是名义上增长了管理的可操作性，而实质上量化的结果与事物的本质之间并没有本质联系，对管理工作产生误导。

除科学管理和实证主义外，量化管理还直接承受科学主义思潮的影响。科学主义(Scienrism)是现代西方两大哲学思潮之一，它又被译为唯科学主义，是一种狭隘的科学观。人类在走过了原始的蛮荒和中世纪的蒙昧之后，近代以来，自然科学一直在征服自然、改造自然的活动中凯歌行进。伴随科学技术的快速发展和普遍应用，科技对人类社会的作用越来越大，在民众心目中的地位也越来越高，赢得了民众广泛的信任和尊重。民众在尽情享受科技文明的喜悦时，不由自主地滋生了对科学的崇拜和迷信。“科学万能”形成民众深信不疑的神话。受于科学的成就所获得的威望，科学的威力被夸大到了无以复加的程度，觉得科学无所不能，无往不胜，自然科学知识被看为人类知识的典范，科学方法被看为无所不能。在该种历史环境下，科学主义诞生了，它把科学片面地理解为实证自然科学，并被推广到人类社会生活的各个领域，觉得唯有科学才可有效牢靠地认识世界、改造世界，唯有科学的持续发展、进步才可促进社会向前发展，把科学的有限原则给予无制约的广泛适用，尝试把自然科学的精神和方法贯彻运用到其余所有知识领域，包含用自然科学解释人的心理、社会和哲学困难。科学主义在方法论上的首要看法是崇尚客观、精确、量化、崇尚机械性地预设、彻底的论证，觉得自然科学方法是唯一科学的方法，因此自然科学方法应被普遍应用于哲学和社会科学的一切研究领域。任何学科要真正形成科学，就务必运用实验— — 归纳该种自然科学的实证方法来探寻事实间的因果关系，并在此基础上建立起严密的学科体系。

在科学主义的影响下，量化管理注重吸收和借鉴自然科学的方法和手段来处理管理困难，把管理活动抽象成数学模型，运用各种数学方法对管理结果统计、计算、分析，追求管理结果的数量化和精确化，这些都在一定程度上促进了管理的科学性、严谨性。但科学主义实质上是对科学盲目崇拜和信仰的一种狭隘的科学观，以此为指导思想的量化管理盲目地将一部分自然科学方法应用于人的精神、思想、意识领域，并将管理能否量化以及量化结果的精确程度作为衡量管理活动能否科学的根据，该种作法有失偏颇。首先，任何方法都有其适用规模，自然科学方法并没有能适用于所有的学科领域，用自然科学方法来考察社会关系、人的思想意识、脑力劳动成果等事物，从名义上看是增长了其科学性，而实质上产生了对事物本质属性的扭曲；其次，量化管理一味追求量化结果的精确性，事实上量化结果的精确性与其科学性之间并没有必然联系，有些量化结果看似精确而事实是毫无意义的。比如一个学生的操行品德得了85分，这并没有能表明该学生道德水平高或者高达了某一水平。

由上述分析可以看出，量化管理是一种以科学管理为其理论根据，以实证主义作为其方法论基础，以科学主义作为指导思想，以成熟的自然科学为效法的榜样，以追求精确、定量、客观为目标的管理方法。它在适当规模的应用可以有效地降低“磨洋工”现象，提升管理的效率。但假使片面夸大其科学性，对它盲目崇拜，就会致使量化管理的持续泛化，从而迈向极端化，最终会给我们的社会生产实践产生重大的负面效应。

量化管理的实行

“量化管理”从企业战略目标出发，利用科学的分解方法，推导出保证目标实行的首要工作有哪些，从而通过对这些首要工作执行分类，直接处理了公司组织架构及部门工作职责与目标的之间的关联困难。同期，在目标分解过程中，将公司每个雇员的工作与企业目标之间建立起清晰的量化关系，进而处理了雇员薪酬与企业目标和个人工作之间的难题，真正做到了薪资的公平、公正、甚至公开。“量化管理模式”还采取“SOP” ——“标准操作手册”的形式将企业的多部分核心性工作的实施方法与评价标准固化下来，为企业核心性的实施工作策划了科学的量化评价标准。进而在根本上处理了企业实施力弱的困难。同期，通过大批操作模型的引入，将企业在实施方面的技巧与能力规范和提高到一个全新的方面，不仅仅提升企业中每一名雇员的专业水平，最重要的是，保证了企业整体的实施水平在科学系统的运作下，降低了对某些核心人士的依靠，使企业的实施水平从人为保证方面上升到系统保证方面。大大提升了实施水平的牢靠性。最后依靠“企业量化管理”模式的引入和运用，使企业每一个雇员渐渐形成统一、规范的举动习惯，从而最终形成有助于企业长期发展的 “企业文化”。

所以，“企业量化管理”模式适用于那些历经多年风雨，已经渐渐从天天面对企业生存危机的威胁中迈出来，从而面对（思考）企业如何连续发展、如何在今后的竞争中维持永久竞争优势的企业。它可以在企业战略策划方面、企业组织规划方面、企业薪酬及人士管理方面、企业营销方法的创新方面，以及企业文化的打造方面，为企业供应科学的设定目标的方法，分解出促成目标的核心渠道，对渠道中的核心步骤建立量化评价标准，同期以“SOP”的形式将以上工作固定下来，使您的企业从当下的水准上升到系统保证的方面上来。

一个公司的成就，从本质上来看，因为一个优良的组织，而建立一个优良的组织是管理者的核心使命。量化管理理论因为国际先进管理理念和世界著名公司管理实践，是一种系统的量化管理理论。

首先让我们来说一下前麦当劳董事长兼CEO吉姆·坎塔卢波先生是如何评价他的成就秘诀的:“无论什么时候何地,无论何人来操作,产品无差异,品质无差异，我们有严格的量化操作手册”这！就是麦当劳成功的法宝。所以麦当劳可以在短短几十年里开上几万家连锁而不必过分担忧产品质量与服务，也不用过于为要寻到几万名合格的店长而苦恼。由于标准的操作流程为他给予了相当的保障。而被喻为世界企业管理者大学的宝洁公司CEO约翰·白波先生在归纳宝洁公司百年长青的原因时称到：“宝洁公司到当下已成功守业160年，很多人觉得我们是一家神秘的公司，而当下我想告诉大家的是，他的神秘就是我们拥有一套客观科学的量化管理系统。宝洁160多年来的成就正是源自于这套持续完善的量化管理系统。”所以当我们国内的企业为一个产品上市而绞尽脑汁却仍不能避免地遭受新产品上市成功概率差于5%的悲惨教训的时机，宝洁公司却继续维持着他的世界产品上市成功率85%的骄人业绩。

执行组织体系量化设计的前提如果

下方是执行组织体系设计时，相关企业组织体系的一部分前提如果：

1) 企业组织环绕目标而存在

2) 部门因完成专业性类似的工作项目而存在

3) 职位职责与其需要完成的使命而对应

4) 薪酬与雇员完成使命的数量和质量而对应

5) 培训因雇员所要完成的使命与其工作能力的差异而存在

量化管理的基础思想

a) 量化管理：量化管理是以数字为基础，对核心的决策点及操作流程，实施标准化操作的管理模式。

b) 组织结构：组织结构是确定如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织；什么是正式的上下级数据关系；以及如何使部门间有效沟通、合作与整合的系统。

a) 量化管理理论

量化管理是依据工程学的原理设计而成的。其中的各个部分互有关联，互相制衡，共同组合成一个有机的整体，使企业管理系统像一部精密的机器有效的运转。

工程学的设计讲究系统性、完整性、科学性。其核心思想是依据系统性能最优的原则，对系统中各个部件执行设计。

–系统性：系统设计、通盘考虑

–完整性：关注细节、全面优化

–科学性：科学根据、量化决策

一个量化的企业组织是由战略规划决定目标，由目标决定项目。大项目自身提出了对高层雇员素质，部门职责和组织架构的要求，项目分解形成任务。然后依据任务的量化流程设置需要的职位、人士范围、人士素质等人力资源要求，以及财务，技术和生产的一连串要求。最后每一项新的要求又决定了自己的项目和任务分解，并在支持任务量化流程下达到各类要求。

项目管理(MBP)是一种为高效地完成某个既定目标而对资源执行管理、分配、调度的过程。MBP（Manager By Project）就是以项目管理的思想管理所有事情。

MBP的核心思想与核心工作如下：

量化管理理论的核心优势

1) 国际著名公司工作历经的营销经验和管理经验支持

2) 组织举动学、消费者举动学、项目管理理论的理论支持

3) 专业市场调研的市场研究经验支持

4) 对项目管理思想的深刻理解，对项目、任务流程的正确分解

企业组织量化管理的处理方案

企业组织体系量化设计思想见下图：

在执行组织设计时，由企业的战略规划导出企业的年度经验目标，确定首要工作项目，依照项目的专业性，对项目归类，确定部门设置。依照项目管理理论，将项目分解形成任务，依照任务的技术性，对任务归类，确定职位设置。通过对完成任务所需工作时间的计算，确定职位编制，从而确定部门编制和公司编制。

将项目依照工作流程分解成任务时。确定每个任务的任务目标、主管（职位）、工作时间，进而策划项目的工作流程。

将各个部门的部门职责、职位职责、项目流程总览，完成公司的组织体系设计工作。

根据量化管理思想，不但能够执行企业组织体系的量化设计，还可以执行集团组织体系、部门组织体系等组织体系的量化设计。

量化管理理论基于国际先进管理理念和世界著名国际企业实践，是一套历经实践检验的先进管理理论。

上述两大管理领域是企业管理的核心领域。

组织体系量化设计的首要工作流程

在设计组织体系的过程中，紧密环绕企业目标，确定企业的工作项目，根据项目管理理论，科学、量化地设计企业组织体系。

组织体系量化设计的首要流程如下：

量化管理的优越性

根据企业战略目标，使用规模化原理设计的企业组织体系，能够很好地实施公司的战略目标，企业目标、部门目标和职位目标紧密结合，保证了企业运转效率的最优和对公司战略的不错适应性。

量化管理的优越性如下：

1) 紧密环绕企业的目标，根据企业的工作项目设计企业的组织体系保证了组织体系的系统性

2) 在设计过程中，全面应用项目管理和量化管理理论，保证了资源配置的科学性

3) 从企业目标出发，确定工作项目，将项目分解落实到部门和职位，使部门目标、职位职责与企业目标紧密结合，保障了设计工作的全面性

4) 以量化管理理论为指导设计的部门编制和职位编制，保证了系统效率的最优

5) 根据项目的专业性确定部门分工，根据任务的技术性确定职位设置，保证了组织体系的合理性

6) 对工作流程的量化设计保障了对工作项目和任务的监控和考核

7) 对任务的量化管理过程加深了系统的平稳性

8) 任务SOP的策划保证了评价标准的科学性和工作的规范性

9) 以任务为单位的设计思想降低了组织内部的矛盾

量化管理的针对性

量化管理从企业目标出发，运用科学、量化的手段，供应整体企业组织体系量消解决方案，能够从根本上。系统地处理企业组织困难，具有极强的针对性。

与其它量化手段对比，对于处理现存企业组织体系困难。量化管理的针对性见下表：

量化管理与其它管理模式的区别

量化管理理论是一种从目标出发，运用科学、量化的手段执行组织体系设计和为具体工作建立标准的理论，它涵盖企业战略策划、组织体系建设、对具体工作执行量化管理等企业管理的各个领域，是一种整体处理企业困难的系统性的量化管理理论。

1) 与6sigma的区别

6Sigma的管理思想是将所有的工作作为一种流程，用量化的方法分析流程中影响质量的原因，找出核心原因执行改进，进而高达更高的客户满意度。6Sigma作为一种对工作流程尤其是生产工艺的控制手段，在提升工作质量、改进产品品质上具有较好的效果。但它无法处理企业的组织体系设计、营销工作的量化管理等困难。

2) 与平衡积分卡（BLC）的区别

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，首要从四个纬度来衡量企业：

a) 财务维度（如何取悦股东？）

b) 顾客维度（如何取悦顾客？）

c) 过程维度（为了成功，应当在哪些过程领先？）

d) 学习与创新维度（如何维持革新和改进的能力？）

财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提升企业的利润水平，务必以客户为中心，满足客户需求，提升客户满意度；而要满足客户，务必增强本身建设，提升企业内部的经营效率；而提升企业内部效率的前提是企业及雇员的学习与创新。也就是说这四个方面组成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个原因，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环终结后，企业又会面对新的战略目标，从开始新的创新，新的循环。

BLC可以较好地指导企业执行绩效评估，但它无法衡量部门、职位的工作绩效，无法对具体工作供应指导，且评估指标过于注重财务指标和短时间举动，这是它的局限性。

企业量化管理的误区

"凡是能够衡量到的，就能够做得到。"日常管理中，多部分企业老总均从这一管理思想出发，把企业的所有目标均细化为小目标分解到基本单位，觉得只要每个基本单位都把自己的任务完成了，企业总目标也就自但是然地达到了。殊不知，一个公司的成长目标中很大一部分根本就无法用量的指标来预期和评价(如业界认同度、标准策划能力、核心产品竞争力等等)。受于这些指标相对抽象而且很难直接测量，所以企划部门只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的成长，指标分解时也只能分解可以量化的指标，而这些表面指标上的公司进步，很或许是公司深陷机构臃肿或者财务困竭的结果。实际上，量化管理的真正目的在于引导公司全体雇员的举动方向，使雇员的工作目标与公司的组织目标相统一，通过整合雇员资源以有效达到公司的目标。用衡量指标来支持目标达到，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。可定量或易量化的指标或许会违背这一原则，所以也就或许将雇员的工作引入一个错误的方向。

为了达到某一期间的企业目标，企业的某一职能部门站在"职能"的角度，利用本身最擅长的专业知识和技能，精心设计出公司目标的精细化、个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……而公司作为一个整体的系统的组织，要达到的远、中、最近目标是什么?疑似没有人关心这个。其结果是，公司的长远目标要么缺失，要么发散，公司上上下下迷失方向，产生很多部门和雇员工作上的路线错误，越"正确"地做事，越偏离公司目标。

实践中，很多企业觉得企业目标的达到与否，核心是看财务指标，财务目标达到了，企业目标也就差不多达到了。殊不知财务指标注重的导致对以往结果的反应，对企业发展情况和管理情况表现很少。只注重财务指标，不主动对企业运营情况执行分析和管理，并没有能与组织的战略目标有机融合起来。财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短时间利益，容易导致公司运营管理者和雇员的举动短时间化。单一的财务指标导向，往往忽略企业发展的最核心决定要素--客户，缺乏对客户资源的有效管理，进而致使公司基本目标的偏离。另外，单一的财务指标也反应不出企业竞争优势所在--核心能力，必然很难引导企业连续成长和发展。实际上，在世界化、信息化的社会环境下，企业的竞争规则已经发生变革，速度、客户、市场已形成新的管理核心词。企业务必从新审视战略目标、战略管理程序，反思单一的财务指标体系。

一般地，在策划企业目标之后，使设计好指标体系，再依据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。这是多数公司的实践思路。但是这里存在。几个困难：-是指标往往是整体性的，分解不了，比如企业的成长，很难用单纯的销售额或者范围来衡量。二是很多指标是多个部门或团队共同承受的，落实不下去。比如业界影响力，需要全体部门同心协力而且连续付出才可高达、三是不少指标无法量化，量化倒不如环绕指标策划工作计划。四是考核部门容易落空：由于部门是个组织结构的概念，考核就要到人，先到管理者再传递到雇员。有时候出了困难却无法清晰责任归属，集体负责常常落空为"集体免责"。