跨国并购（Cross-border Mergers Acquisitions）可以分为两大类：跨国兼并（Cross-border Mergers）和跨国收购（Cross-border Acquisitions）。
跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业得到占有控制权的比例。
对这里的控制权在各国有不同的理解。在中国，一般觉得，在一家公司中，占有51%的股权才有控制权。但对跨国收购来看，有时得到不足51%的股权也可以说是得到了控制权。甚至有时候，只要得到了10%以上的股权就是跨国收购。诚然，也有些得到了10%以上股权的投资并不是跨国收购，如资产组合投资。资产组合投资的目的并不是是想得到控制权，而是想得到一种金融性收益。包含10%以上股权的跨国并购包含三种类型：全面收购（100%）、少数股权收购（10-49%）、多数股权收购（50-99%）。全面收购与跨国吸收兼并是十分类似的，唯一的区别在于：全面收购还保存有被收购的公司的法律实体；而跨国吸收兼并则消灭了被收购的公司的法律实体。全面收购后的被并企业形成母公司的全资子公司。
在跨国收购中，全面收购占领绝对优势，约占总跨国并购交易数的65%左右。受于全面收购后的子公司是一个具有独立法人资格的经济实体，因此可以将风险控制在适当的限度内，有时候，它还可以得到在东道国的融资便利。即便东道国显现什么政治风险，母公司也或许只有很小的损失。在世界跨国收购中，多数股权收购所占的比例在10-20%之间。多数股权收购的首要作法是：在已经存在的外国合资企业中，外方的母公司增长资本。通过增长资本来稀释另一方的股权，进而得到了更大的控制权。经常发生的情形是，外方由合资参股变为合资控股。由以往的少数股权收购变为多数股权收购。少数股权收购所占的比例在 10%左右，少数股权收购首要是为了促成一部分战略性联盟而结成的。
跨国收购与跨国兼并的区别
在跨国兼并中，被并公司的法律实体地位已不复存在。
而在跨国收购中，被购公司的法律实体地位还存在。或者说，跨国兼并的最结束果是两个或两个以上的法人合并形成一个法人；而跨国收购的最结束果不是更改法人的数量，而是更改被收购企业的所有权归属。在总体跨国并购交易次数中，只有不足3%的数量属于合并（mergers），即使很多交易在名义上仍冠名叫合并；其余的都属于收购性质（acqusitions）。
跨国并购分析
当前，在全球所有的并购活动中，跨国收购占据近四分之一。仅去年一年，涉及国际收购的资金就达4,250亿美元。近些年国际上众所注目的跨国收购案层出不穷，比如西班牙美中洲国际银行（Banco Santander Cental Hispano）收购英国阿比国民银行（Abbey National），意大利联合信贷银行（Unicredito Italiano）与德国HVB银行计划中的合并，以及法国圣戈班公司（Saint Gobain）竞购英国石膏板生产商BPB公司等等。
一面，世界收购浪潮连续高涨，而另一面，逐渐增多的凭证却显示，很多企业在完成收购后的业绩表现让人失望。去年，埃克塞特大学（Exeter University）对执行跨国收购的英国企业执行了一场调查，发现收购后企业股东的平均收益率竟为负数。特别是在英国企业收购美国企业的案例中，股东的损失最大，收购完成后五年间的平均收益率为-27%。
要使跨国并购成功有效，最首要的不仅仅是有国际化头脑，更要有世界化的思维。
跨国并购的理由是多方面的，有些与国内并购类似。当前多数的收购事件一个重要的原因就是要增长市场支配力和行业巩固力。如此的基本原理同期适用于国内及跨国并购。除此之外，假使被收购企业已经建立起了全套的配给和客户销售系统及与各当地政府实体的紧密联系，收购该企业可以增长一个企业的市场拓展能力并为其进入这个国家的市场铺平道路。再有，收购也为大幅提升产品多样性给予了机会。
跨国收购的形成也有着其余方面的原因。受于常常与别国存在本质性上的差异，收购其他国家的企业会让收购方有学习这些差异及处理之道的可能。更由于跨国收购扩充了市场，进而扩大了运营收入，也就致使企业可以投入许多的资金在新产品的研发和运用不同的技术执行更新改革上。
受于跨国收购十分复杂而且在实施程序上难于国内收购，也导致了许多的管理上的考验。
跨国收购和国际战略联盟
一、两种模式的比较
优化市场进入模式是国际商务研究领域中的经典课题。跨国收购和国际战略联盟是两个日益承受普遍欢迎的选择，而优势和缺陷在两种方法中同样显著而且互相交迭。方案的选择很大程度上取决于一个企业内部和外部的条件，偶尔也有首先选择联盟并策划隐性目标以便在日后执行全面收购的案例。通过研究1993年致使了BMW的巨额损失、被觉得是失利之作的BMW-Rover跨国收购案来看明跨国收购所包含的风险。
另一面，在决策这两种方案中也存在很多不同之处。战略联盟包含的风险是，合伙者不愿与对方企业共享知识和资源进而减弱了学习知识技术的机会。同期，一个合伙企业或许因吸收对方企业的知识，而提升泄露商业秘密的风险。知识输入企业也常常会为合伙企业的举动而发生错误的分析致使战略决策风险，愈加速了联盟的失利。收购则使企业可以有许多可以控制国外企业的权限，包含它的资产，知识，策略方向，进而减低了那些在联盟中显现的或有风险。
尽管这样，收购也承受了更高昂的投资风险，尤其是与有很多合伙人分担风险的联盟对比。假使收购方企业的目的仅仅是获取被收购企业的资产、技术和市场领导地位，收购则显得愈加昂贵。如此的风险在主体市场效率低的国家会更大，超支或损失的显现也会更早。
假使收购的费用高出预期计划，对被收购的外国企业资源承受的义务也许也会比事前设想要高。在国内收购中，高额的收购费用同样承受很大争议，尤其是在收购者和目标企业间未能促成组织组成上的相互统一时。总之，对于国际战略联盟和跨国收购之间的选择困难，两种方案总是会交互显现优势和风险。
二、两种模式的取舍
与跨国收购和战略联盟有关的风险水平可因目标企业的情形或其环境的不同而改变。不同国家和企业不同的文化就是一个重要的环境原因。明显的文化差异会减弱合并的企业间的组织协调性，进而增长合并成本。所以，在企业间存在巨大文化差异的情形下，战略联盟模式则显得更为可取。
企业的商业策略也可影响对扩张方式的选择。假使一个国外市场对企业的决策有着特别重要的影响，比如受于一个潜在的目标企业所处的国家在某种有关技术上的领先，进入该市场的企业为了更大程度地与合伙企业分享技术秘密，则会更看好于收购并非是联盟。
收购方的实力也同样影响了方案实行的风险系数。研究显示，企业的实力和收购的成就率成正比。拥有实力也使合并的成本大大减弱了。
目标企业的特质亦形成影响收购风险的原因之一。假使收购的目的仅是目标企业持有的特定资产（比如特定的场所资源）而并不是企业所有的资产，收购企业将必须剥离被收购企业的部分业务，而企业不可分割资产的存在以及剥离资产所造成的成本是企业为何宁愿选择联盟并非是收购的主要原因。
另一面，假使企业谋求的是他们无法在单一企业得到的资源，战略联盟模式显然是更优选择。
三、BMW-Rover案例
BMW，德国汽车制造商中的贵族，是世界上市场定位最为清晰精准的豪华汽车之一。BMW在1994年以12.6亿美元收购了Rover汽车公司。当时的股市显著因这笔交易而动荡一番，BMW的股价在宣称收购消息的当天就上涨了8.23%，接着他们便感承受了许多的收购导致的好处。而在整个汽车业里， BMW和Rover都被觉得不够强大而无法各自独立生存。这次收购使BMW的生产线上增长了重要的新产品，也就是已在美国市场十分广泛的运动多功能车 (SUV)。同期增长的仍有BMW一贯缺乏而又对销售量有巨大帮助的小型汽车。
即使BMW必须为本轮收购背上沉重的负债，但是依旧有诸多原因使其偏爱收购而放弃联盟：首先，汽车制造业供不应求的世界市场事态，使国际化的统一控制尤为重要；而且，在那时Rover已经与本田汽车实行了战略联盟，将这三个完全不同风格的汽车公司以战略联盟的方式整合在一起疑似是十分问题的工作；此外，英国与德国的文化差异被觉得是小到可以忽视的，BMW则有着丰富的跨国合作经验，所以预期的收购成本并没有高。
但是，设想中的利益却未按计划而至。即使在六年中已经为Rover付出了54亿美元，BMW陪了夫人又折兵，终于在2000年初痛下决心甩掉这个麻烦。由于没有大型并购经验，而且环境竞争阻力也相对较小，BMW当时选择了以委派代表方式让 Rover自治，但Rover多部分技术是承袭自其前东家——本田汽车，而后者与BMW的技术格格不入。另外，Rover汽车质量方面的困难比想象的还要严重。1996年，在美国《汽车消费者》杂志的质量评估中，Rover排名在第37名，这差不多是消费者对汽车质量满意程度排位的最末名次。Rover很多加工厂的效率也也都差于本行业的标准，雇员的薪资水平则是整个英国该行业水平的三分之一。最终这些困难致使BMW坚定了要插手Rover的运转的信念，而焦点仍是在技术上，为Rover策划一个清晰的市场策略却没有被重视。
这些本质性的缺陷很或许致使了Rover的衰落。Rover在英国本地的市场份额从1993年的13.4%下滑到2000年初的5%。当1998年，亏损扩大到10亿美元的时机，BMW当时的CEO，当年极力助推这项收购的领导者迫于阻力必须下台，而其余高层领导人也纷纷落马。外部分析家表示运营额和沉重的财务亏损使BMW严重被降低甚至有被别家公司接管的危险。
即便英德文化间的差异并没有能形成左右事件之手，显现在英国和德国管理者间的风格差异也显现了错综复杂的局势。几十年来，在汽车生产工业上英国向来是德国的夙敌，德国人一直推崇的严谨得近乎苛求的技术质量水平让英国人尚很难适应。所以企业间的互动学习交流的脚步也就总是艰难行进。
诚然全面评估 BMW在Rover事件上的失利原因并不是易事，以上导致以理性的探讨分析了部分的败因。其中最值得注意的即是大范围收购经验的缺乏。显然BMW已经拥有自己独有的技术力量和完善的市场策略，但这些并没有能使其应对与其余企业合同协作，进而最终致使失利。对Rover公司质量和技术困难发现过于迟钝，在收购后最初的几年里没有积极主动地掌控它均为BMW缺乏跨国并购经验的铁证。
即使Rover的某些生产线与BMW形成重复，后者仍不愿将Rover 的业务分离重组。最终，当BMW必须将Rover的部分资产剥离时，Land Rover这个品牌以及实物资产以30亿美元的单价被卖出给了福特汽车公司。在英政府阻力下，Rover这个传统名牌被以区区10英镑的单价出让。而 BMW仍保留Mini小型车的品牌和有关生产设备。
事后来说，BMW也许通过联盟并非是收购的方式更有机会达到其拓展新市场的目标。起码，BMW旗下原有的运动型车和Rover品牌在该领域的技术十分相称，联盟模式恐怕更适于开发并共享技术。