平衡计分卡

平衡计分卡简介

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。

平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴世界战略集团创立者兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“将来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，尤其是在欧洲和美国，迅速引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。

平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一运用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了将来驱使原因，即客户原因、内部运营管理过程和雇员的学习成长，在集团战略规划与实施管理方面发挥非常重要的作用。依据解释，平衡计分卡首要是通过图、卡、表来达到战略的规划。

平衡计分卡的成长

平衡计分卡发展历经三代发展:

第一代 平衡计分卡 期间

该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱使绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，差不多，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量以往发生的事项（落后的结果原因），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱使原因），所以，务必改用一个将组织的远景转变为一组由四项看法构成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、创新与学习 （Innovation and Learning）。

藉着这四项指标的衡量，组织得以清晰和严谨的手法来诠释其策略，它一面保留传统上衡量以往绩效的财务指标，而且兼顾了促成财务目标的绩效原因之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的举动应兼顾学习与成长的面向，而且透过一系列的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱使原因（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以谋求财务与非财务的衡量之间、短时间与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

第二代 平衡计分卡+战略地图 期间

该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论所谓图首要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原本考核功能扩展，平衡计分卡创立者Robert Kaplan与David Norton曾经表示：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻求到相关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。即使上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成看法来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有供应一个简单、有效的描述战略的通用平台……所以描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！受于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与雇员之间无法轻松地沟通。对战略无法促成共识，管理者也无法使战略协同统一……”

你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法执行管理！

当组织范围日益膨胀的中国企业集团，面对大范围、多层次、多地域对导致的管控考验时，假使没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这会是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地处理了这个困难，它首要是通过战略地图来达到描述、规划集团战略的功能。

战略地图的组成文件首要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备组成文件。

首先《战略地图》以几张简洁的图表将原先数百页战略规划文件才可描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》自身是对《战略地图》的执行深入的更深一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所组成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的更深一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有清晰时间结点、责任归属、资源计划的行动计划。可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的核心所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！

第三代 平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 期间

平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,Robert Kaplan与David Norton觉得在今天的商业环境中，战略从来没有显得如此重要过。但研究显示，大部分企业仍不能成功地实行战略。在浩繁的记录后面隐藏着一个无法否认的事实是：大部分企业依然继续运用专门为传统组织而设计的管理流程。

KPI有关概念

KPA（Key Process Area )意为核心过程领域，这些核心过程域表示了企业需要集中力量改进和处理困难的过程。同期，这些核心过程域指明了为了要高达该能力成熟度等级所需要处理的具体困难。每个KPA都清晰地列出一个或多个的目标（Goal），而且指明了一组有关联的核心实践（Key Practices）。实行这些核心实践就能达到这个核心过程域的目标，进而高达增长过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为核心绩效行动，可以简单叫做核心举动指标，当一件任务临时没有寻到可衡量的KPI或一时很难量化的时机，可以对完成任务核心的几个分解动作执行要求，形成多个目标，对多个目标执行检查，高达考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。

KRA（Key Result Areas）意为核心结果领域，它是为达到企业整体目标、不可或缺的、务必获得满意结果的领域，是企业核心成功要素的聚集地。

KPI（Key Performance Indicators）意为核心绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的核心参数执行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运转过程中核心成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立清晰的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的核心。

BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱使的因果关系展现组织的战略轨迹，是达到绩效考核——绩效改进以及战略实行——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略方面，使之形成组织战略的实行工具。

我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化实施阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要促成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理持续升级的核心词。也是企业实行绩效量化管理发展的四个阶段。

平衡计分卡发展历程

平衡记分卡的萌芽期间（1987-1989年）

在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡以前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就执行了平衡记分卡实践试图。

ADI是一家半导体公司，首要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品普遍应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大部分公司一样，ADI每5年执行一次战略方案调整，在策划新的战略方案的同期检讨原方案的实施情形。但是，如同管理者们经常遇到的战略困难一样，"策划战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并没有能在公司的日常生产运营工作中得以实施。

在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略方案策划，公司决策层意识到战略不仅仅要注重策划过程的自身，还要愈加注意战略实行。他们期望通过面对面与公司雇员的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同期公司高层还期望将战略紧密落实到日常管理中来助推战略的实施。本轮ADI公司的战略文件在形式上发生了巨大的改变，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在策划战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益有关者为股东、雇员、客户、提供商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与期望下，依据上述利益有关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个着重的战略着重。

为了保证战略目标尤其是着重的3个战略着重目标的达到，ADI推行了一个名叫 "质量提升"的子项目，简称QIP（"Quality Improvement Process"）。在该项目执行的同期，ADI公司继续将战略目标的达到的核心成功要素转化为年度运营绩效计划，自此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：

ADI公司第一张“平衡记分卡”

在ADI公司实行全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一名，他本人是如此描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包含客户服务指标（首要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产能、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅”

在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。即使Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到世界的企业中，但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽略的。当我在全国多地为企业供应平衡记分卡咨询服务的时机，我经常如此问自己：假使没有的ADI的记分卡的雏形，会否有今天的平衡记分卡！

平衡记分卡的理论研究期间（1990-1993年）

在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴世界战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡记分卡的理论研究。

平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴世界战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的实施总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参与本轮项目开发的仍有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组着重对ADI公司的记分卡执行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名叫“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究数据详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的巨大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部经营与学习发展。

1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上执行了归纳，这是他们所公开发表的第一篇有关平衡记分卡的论文。论文的名称为《平衡记分卡——驱使绩效指标》，在论文中Kaplan和 Norton详细地阐述了1990年参与最初研究项目采取平衡记分卡执行公司绩效考核所得到的益处。该论文发表后Kaplan和Norton迅速就承受了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。

平衡记分卡理论研究的第二个重要转折点是：1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理当中。在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们觉得平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它依旧一个公司战略管理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇有关平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们清晰表示企业应该依据企业战略实行的核心成功要素来选择绩效考核的指标。

平衡记分卡的推广应用期间（1994迄今）

1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始普遍得到世界企业界的接受与认同，逐渐增多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同期平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。

以美国为例，相关统计数字表明，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实行了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国白宫就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的差不多所有部门、各兵种及多部分州政府都已建立和实行了绩效管理，当前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。

平衡记分卡首先是在美国的大量企业得到实行，现今已经推广到世界很多国家的企业，今天当我们实行过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈到战略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所作出的重大贡献。在行业上，平衡记分卡差不多涉足到各个行业，世界各个行业的企业（甚至包含一部分非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的进展上涨。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计表明：在全球规模内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实行平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡维持观望立场；只有6%的企业不打算实行平衡记分卡：

平衡记分卡在美国乃至世界的企业得到普遍地认同，标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系亦在持续地丰富与完善：

1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇有关平衡记分卡的论文，他们一面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一面从管理大师彼得·德鲁克-目标管理中吸取精髓，在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包含设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本有关平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作愈加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面。

2001年伴随平衡记分卡在世界的风靡，Kaplan和Norton在归纳大量企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部有关平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton表示企业可以通过平衡记分卡，根据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始形成组织管理的重要工具。

平衡计分卡基本理论

事实上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡觉得，传统的财务会计模式只能衡量以往发生的事情（落后的结果原因），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱使原因）。在工业时代，注重财务指标的管理方法依旧有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并没有全面的，组织务必通过在客户、提供商、雇员、组织流程、技术和革新等方面的投资，得到连续发展的活力。正是基于如此的认识，平衡计分卡方法觉得，组织应从四个角度审视本身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。

图：平衡计分卡框架

平衡计分卡"平衡什么"

平衡计分卡反应了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短时间目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和运营业绩的平衡等多个方面。所以能反应组织综合运营情况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

平衡计分卡的基本内容

平衡计分卡中的目标和评估指标来因为组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们证实了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户得到率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部运营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和达到组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一面，BSC重视的不是单纯的现有运营过程的改观，而是以证实客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部运营过程。BSC中的学习和成长方面证实了组织为了达到长期的业绩而务必执行的对将来的投资，包含对员工的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成就务必转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增长、运营费用的降低和资产周转率的提升，才可为组织导致利益。所以，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实行和实施能否在为最终的运营成果的改观做出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，该种联系不仅包含因果关系，而且包含结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反应组织战略。

平衡计分卡详解

BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效执行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的落后性、偏重短时间利益和内部利益以及忽略无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程概述如下：

1、以组织的共同期望与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，根据组织结构，将公司的期望与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的原因)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：

2、根据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度有关，而且是以先行(Leading)与落后(Lagging)两种形式，同期兼顾和平衡公司长期和短时间目标、内部与外部利益，综合反应战略管理绩效的财务与非财务信息。

3、 由各主管部门与责任部门共同商定各类指标的具体评分规则。一般是将各类指标的预算值与事实值执行比较，对应不同规模的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(一般是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标实施情形，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，保证公司战略得以顺遂与正确地实施。BSC管理循环过程的框架见下图：

财务和客户是外部（结果，短时间）；

内部流程和学习成长是内部（驱使，长期）；

平衡计分卡的优点

平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：

（1）只有量化的指标才是值得考核的；务必将要考核的指标执行量化。

（2）组织期望的促成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包含客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念承受学术界与企业界的充分重视，很多企业试图引入平衡计分卡作为企业管理的工具。

财务：上涨；生产力；股东价值；生产率战略；节源战略；客户关系：形象；服务；客户；运转最佳；产品领先；客户亲密；内部角度：研发，质量，生产效率；学习和成长角度：人才培养；信息建设；知识管理；

实行平衡计分卡的管理方法首要有下方优点：

克服财务评估方法的短时间举动使整个组织行动统一，服务于战略目标能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动有利于各级雇员对组织目标和战略的沟通和理解利于组织和雇员的学习成长和核心能力的培养达到组织长远发展通过实行BSC，提升组织整体管理水平平衡计分卡的缺点

运用平衡计分卡的难点在于尝试使其“自动化”。平衡计分卡中有一部分条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标诚然不是困难，而非财务指标往往很难去建立起来。

确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应该专注于战略中的因果关系，进而将战略与其衡量指标有机结合起来。即使管理者一般明白客户满意度、雇员满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才可提升绩效，进而高达预期的战略目标。

当组织战略或结构变更的时机，平衡计分卡也应该跟随从新调整。而负面影响也跟随而来。由于维持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大批的时间和资源。

平衡计分卡的此外一个缺点是它很难去实施。一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去实施，此外再需几个月去调整结构，使其规则化。进而总体开发时间经常需要一年或者更长的时间。 衡量指标有机会很难去量化，而衡量方法却又会造成太多的绩效衡量指标。

实行平衡计分卡的阻碍

1、沟通与共识上的阻碍

依据Renaissance与CFO Magazine 的合作调查，企业中少于十分之一的雇员了解企业的战略及战略与其本身工作的关系。即使高层管理者清楚地认识到促成战略共识的重要性，但却少有企业将战稍有效地转化成被基本雇员能够理解且务必理解的内涵，并使其形成雇员的最高指导原则。

2、组织与管理系统方面的阻碍

据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费差不多85%的时间，以处理业务运转的改观困难，却以少于15%的时间关注于战略及其实施困难。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运转、业务流程及资源的分配环绕着战略而执行。

3、信息交流方面的阻碍

平衡计分法的编制和实行涉及大批的绩效指标获得和分析，是一个复杂的过程，所以，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将令形成企业实行平衡计分法的又一阻碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此予以了充分的重视，但在实行的过程中，信息基础设施的建设承受部门的制衡，部门间的信息很难共享，导致在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实行平衡计分法的阻碍。

4、对绩效考核认识方面的阻碍

假使企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考如此的测评方式能否与企业的成长战略联系在一起、能否能有效地测评企业的战略实行情形。在USM&U常务副总裁宣称对公司95年第一季度的评价：我们这个季度的情形还不错，即使财务结果并没有尽如人意。……但我们在核心顾客细分市场上的比例上升了。精炼厂经营支出下滑了。而且雇员满意度调查的结果也很好。在能够控制的所有领域中，我们正向着正确的方向前进。平衡计分法的实行不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。

实行平衡计分卡的问题

平衡计分法不仅强调短时间目标与长期目标间的平衡、内部原因与外部原因间的平衡，也强调结果的趋动原因，所以平衡计分法是一个十分复杂的系统。其实行的过程中一定会遇到问题。国外平衡计分卡的七、八年的实践也确认了这一点。

1、指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的，其余三个方面的指标就需要企业的管理层依据企业的战略及经营的首要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在持续探索中归纳；有些重要指标但很难量化，如雇员受激励程度方面的指标，需要收集大批信息，而且要经历充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。

2、平衡计分法要确定结果与趋动原因间的关系，而大部分情形结果与趋动原因间的关系并没有显著或并没有容易量化。这也是企业实行平衡计分法所遇到的又一个问题。企业要花很大的力量去寻求、清晰业绩结果与趋动原因间的关系。

3、实行的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部运营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实行，并为每个方面策划详细而清晰的目标和指标。它需要全体成员参与，使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。

平衡计分卡的实行实行原则

一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一系列连结的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同期互相加深。就如同飞行仿真器一般，包含一套复杂的变量和因果关系，其包含领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。

建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：

因果关系；成果量度与绩效驱使原因；与财务连结。

此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表当前的流程和决策，将对将来的核心成果产生哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表明新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱使原因的逻辑过程，以执行企业流程的改造。

设计与实行步骤

平衡计分卡之设计，须先从澄清及转化组织之期望及战略展开，列出推行平衡计分卡方案的理由，引导管理程序，最终目的是动员组织迈往新的战略方向。其程序为澄清战略并建立共识、凝聚焦点、发展领导能力、战略沟通及协调、教育组织、设定战略性目标、校准计划和投资、建立回馈制度等。

Kaplan & Norton（1993）汇整出平衡计分卡之设计步骤，于澄清企业的期望与战略后，展出平衡计分卡之四大构面：财务、顾客、内部程序及学习与成长等构面，下一层是评估企业之核心性成功原因，最后一层为设计与战略相连结的核心性评估指标。

Kaplan & Norton（1993）觉得平衡计分卡的实行步骤，在建立平衡计分卡之初，须先成立“平衡计分卡推行小组”，以总览出企业完整的信息及企业的最近目标及长期战略，再依下列实行步骤推行平衡计分卡：1.筹备阶段，2.首次访谈，3.首次主管讨论会，4.第二次访谈，5.第二次主管讨论会，6.第三次主管讨论会，7.实行阶段，8.定期检讨。

在事实应用过程中，企业需要综合考虑所处的行业环境、本身的优势与劣势以及所处的成长阶段、本身的范围与实力等。归纳成功实行平衡计分卡企业的经验，一般包含下方步骤：

（1）公司的期望与战略的建立与倡导。公司首先要建立期望与战略，使每一部门可以采取一部分绩效衡量指标去完成公司的期望与战略；此外，也可以考虑建立部门级战略。同期，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的期望和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。

（2）绩效指标体系的设计与建立。本阶段的首要任务是根据企业的战略目标，结合企业的长短时间发展的需要，为四类具体的指标找出其最具故意义的绩效衡量指标。并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部执行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。该种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系高达平衡，进而能全面反应和代表企业的战略目标。

（3）增强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通途径如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人士知道公司的期望、战略、目标与绩效衡量指标。

（4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各种指标间的因果关系、驱使关系与连接关系。

（5）绩效指标体系的完善与提升。首先对于平衡计分卡在该阶段应着重考察指标体系设计的能否科学，能否能真正反应本企业的事实。其次要关注的是采取平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，进而使平衡计分卡持续完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经历该种反复认真地改进才可使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。

平衡计分卡与战略管理

BSC贯穿于战略管理的三个阶段。受于策划BSC时，要把组织运营战略转化为一连串的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略执行从新的审视和修改，如此BSC为管理层给予了就运营战略的具体含义和实施方法执行交流的可能。同期，由于战略制订和战略实行是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织运营业绩之后，管理者们了解了战略实施情形，可对战略执行检验和调整。在战略实行阶段，BSC首要是一个战略实行机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实行战略间的差距。传统的组织管理体制在实行战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短时间的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，如此，使战略处在一种空中楼阁的状态。

(1)在策划BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一连串因果关系来展示组织战略。比如某一组织的战略之一是提升收入，则有下列因果关系：增长对员工销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提升。BSC中的每一衡量指标均为因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包含业绩评估手段和助推业绩的评估手段，前者反应某项战略的最终目标及最近的工作能否造成了成果，后者反应达到业绩所做的工作，两者缺一不可。

(2)利用BSC宣传战略。实行战略的着重是所有的员工、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使员工加强对战略的了解，提升其达到战略目标的自觉性。同期通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉员工，可以使其了解BSC结组织导致的改变。为了使董事会能够监督组织的高级经理人士及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。如此，他们监督的着重将不再是短时间的财务指标，而是组织战略的实行。

(3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标构成的体系，所以，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指标很难分解)。

分解可以采取两种方式：

第一种是由总组织管理人士制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人士参与制订内部运营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。

第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中寻到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。

(4)把BSC用于实施战略和计划的过程，将战略转化为行动。

第一步，要为战略性的衡量指标策划3-5年的目标。

第二步，便是制订能够达到这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标执行投资决策。当下我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算规模内的投资项目将被采取。该种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。

第三步便是为战略计划确定短时间计划。管理人士依据顾客情形、战略计划、运营过程、员工情形按月或季制订短时间目标，即把第一步"3-5年的目标"中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。该种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短时间计划的过程，为组织目标转化为切实的行动给予了渠道。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。所以，当我们发现某项指标未高达预期目标时，便可以依据因果关系层层分析引起这项指标变动的其余指标能否合格。假使不合格，则显示是实施不力。假使均已合格，那么管理人士就应对组织内外部环境从新分析，检查据以确定战略的环境原因是否已发生改变，能否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特质。

什么样的组织应考虑采取BSC管理系统？ 高层管理者有短时间举动，或换了几任总经理依然业绩不良缺乏有效的雇员绩效管理系统对分公司业绩管理存在诸多困难：虚假利润、短时间举动等期望达到击穿性业绩需要转型或变革的国营企业期望达到长期发展，打造百年品牌规范化管理，提升整体管理水平提升组织战略管理能力二次创业的私营企业期望对市场有更快的反映速度 平衡计分卡应用的成就案例

早期运用者得到的成就

● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。造成的结果是快速和富裕戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一位跃居第一位，并接连四年维持了这个地位(1995～1998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。

● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及无意中险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化运营者，转变成一个位居行业前列、专注主运营务的企业。其结果同样快速和富裕戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。

● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司清晰战略并促成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同看法以及为企业目标促成共识。1996 年，该公司的上涨和获利率均在本行业位居榜首。

● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(当下的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，增速电子银行的运用。平衡计分卡清晰地表明了战略的着重，并为在战略与预算间建立联系给予了构架。3年内，其获利率上涨了20%。

平衡计分卡应用的失利案例案例一：

广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人范围、年产值数亿元的企业内实行，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。但是，将近一年的时间以往了，平衡计分卡的推行并没有顺遂实行，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说 “以前的考核办法就像是一根绳子拴着我们，当下想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找托词？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情形和我们当下差不多。所以，我不晓得这见底是我们的困难，依旧由于平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。

分析：

把“战略工具”仅仅用在“雇员绩效考核”上，期望该种新的业绩考核方式能处理考核和奖金分配困难。这是实行平衡计分卡最常见的错误。

仅仅是为了雇员绩效考核而采取平衡计分卡，是本末倒置的做法。假使平衡计分卡的考核结果导致为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，雇员举动会变成下方模式：你考什么，我做什么。因任何考核不或许穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调核心绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。你必须把一部分无指标的工作利用权力强加给雇员之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。自此会导致雇员对新系统的不信任，继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为何不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。其次，受于雇员都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和雇员还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理必须实施平衡主义。企业、经理、雇员依然深陷考核泥潭。

针对该种情形，专家觉得：

(1)雇员绩效管理应以企业／组织绩效(战略目标)为出发点和准绳，即雇员绩效考核设立哪些指标、数值的高低都务必以战略为客观标准；

(2)受于平衡计分卡只关注“核心绩效指标”(KPI)，那些非核心指标要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让雇员认同“不能只看KPI”的理念；

(3)金钱奖励和惩罚该种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥雇员的所有潜能，反而致使优秀雇员的流失。

在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位雇员的能力、保留好的雇员，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与雇员维持对话，对雇员供应帮助、辅导、培训，使其能力持续提升，通过雇员的成长达到企业的持续发展才是正确的渠道。

案例二：

潘兵是国内一家里小型出口企业的主管，去年年末，在看了一部分平衡计分卡资料后，他觉得将平衡计分卡引进企业是十分必要的。

依据去年公司业务发展，他将出口额上涨8000万元作为2003年的战略目标，而且依据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的雇员头上。在去年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡的确给公司导致了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正值他为此暗暗高兴，觉得自己实行平衡计分卡获得了成效的时机，3月份的SARS和5月份伊拉克战争，使企业一下子深陷了危机当中。所以就事态看，能上涨2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们当下所能做的只有减弱当初制订的目标。

分析：

错把年度销售计划当战略；把实行平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。借用“开车”的例子表明年度销售计划、利润指标为何不是真正的战略。

“当我们开车前往目的地，我们依据经验分析车的进展，预期几个小时能到达等。这不是战略。战略是什么呢？当我们期望到某地时，我们决定什么时候到达、用什么工具、走什么路线等。诚然也或许路上会发生各种困难，如交通堵塞、道路更改、雨雪雾天气、车子抛锚等等。所有这些我们都要有预先的分析和相应的预案措施，这才是战略。

公司也一样，只依据往年经验对今年销售作个预期不算是公司的战略。战略要处理的事实上是对公司将来发展或许产生危害和供应机会的改变。这就是营运和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会紧密关注内外环境的改变，主动利用机会、避开危机，求得迅速发展。

受于国内企业战略管理能力广泛不够强，又没有去深入思考如何首先增强战略管理，所以在面对如此一个“完整而严谨的要求”时，我们也听到了不少质疑， “我们的企业一直以来就没有什么战略，那能否就不能再运用平衡计分卡？”对此，林俊杰的回答是：我们应当把实行平衡计分卡当作提升战略管理能力的节骨眼，并非是避重就轻或知难而退。中国企业要认真弥补在战略管理方面与跨国企业的“差距”，把它当作企业的“内功”来修炼。

平衡计分卡的有关著作

平衡计分卡理论已有5本著作，英文版全部由哈佛商学院出版社出版，其中文版分别是：

《平衡计分卡》，2004，广东经济出版社（The Balanced Scorecard 英文版为1996年）《战略中心型组织》，2008，中国人民大学出版社（The Strategy-Focused Organization 英文版为2001年）《战略地图》，2005，广东经济出版社（Strategy Maps 英文版为2004年）《组织协同》，2006，商务印书馆（Alignment 英文版为2006年）《平衡计分卡战略实践》，2009，中国人民大学出版社（The Execution Premium 英文版为2008年） 本条目有关链接 战略聚焦组织 外部链接 平衡记分卡，错在你用错了平衡记分卡应用案例之一 可口可乐(瑞典)饮料公司平衡记分卡应用案例之二 沃尔沃汽车公司平衡计分卡专业知识网