有效管理简述
经济学理论觉得，企业经济效益来自管理效率、资本流动效率、企业高层结构运行效率的有效发挥，一句话，管理务必卓有成效。也就是说，任何企业要赢得最佳经济效益务必推行有效管理。
对工业企业来看，管理实质上是一种资源，企业除了存在物质资源（生产资料）、人力资源、财力资源外，还存在着第四种资源，即管理资源。在不增长人力、物力、财力的情形下，改观生产运营方法，科学组织与充分利用人力、物力与财力，杜绝一切浪费，同样可以增长产值和利润，能为企业、为社会创造许多的经济效益和物质财富。
企业管理的方式和方法有很多种，适用的就是最好的。管理务必紧密环绕企业总目标执行，采取适合企业特点的方式管理企业，尤其是中层下方的管理者，更要细心体会，钻研和摸索管理方法，积攒管理经验，既要严格管理，处理敢管的困难，又要探索管理的方式和方法，处理会管服管的困难。有效管理的六项原则
注重成果
管理重在追求或获得成果。检验管理的一个原则是：能否高达了目标，能否完成了任务。诚然，这个原则并没有是在所有情形下都适用，管理者应当把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
把握整体
管理者之所以形成管理者，是由于他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展看为己任。管理者应当理解自己的任务，不应从自己的岗位出发，而应着眼于如何运用因为岗位的知识、能力和经验来为整体效力。
专注要点
专注要点的核心在于专注少数真正重要的东西。很多管理者痴迷于寻求所谓的“秘方”，其实这是一种冒险举动。假使真的有什么“秘方”，那专注要点应当是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。
利用优点
是指利用现有的优点，并非是那些需要从新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是努力于与之相反的方面，即开发新的优点，并非是发挥现有的优点。假使如此，即便管理方法很有技巧，看上去也很科学，但产生的管理失误却是无法弥补的。
相互信任
怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地依照教科书上表达的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其余人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就将是和谐的。
正面思维
正面思维的核心在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。实际上，发现和抓住机会要比处理困难更重要，但这并没有是说管理者可以忽略存在的困难。有效率的管理者能够清楚地目睹困难和问题，并没有加以回避，而是先去寻求或许的办法和机会。有效管理之五大“智能心法”
归纳五大智能心法，其实只有一个着重：“做对的事情。”但是在环境阻力的打击下，运营者往往失去勇气与信心，开始患得患失，做些无益的事情。
智能心法一：时间管理
依据杜拉克的观察，有效的运营者不从工作下手，而是从认识自己的时间运用开始，通过对时间的纪录与分析，将无效、没有生产力的时间区别出来，然后设法降低或简化不必要的工作，最后将零碎的时间从新组合，集中出一整段不受干扰的自由时间，进而使自己可以不间断地处理重要的工作。
联强国际总裁杜书伍就是一个善于运用时间的运营者，他不但自己遵守时间管理原则，还会要求所有经理人将行动记入自己的行事日历当中，并亲自跟踪工作实施的成果。联强整体企业实施力之所以这样之强，和杜书伍付出将部属教导成有效的运营者有着紧密的关系。
智能心法二：成果导向
“你应当怎么做才可对组织造成最大的贡献?”这是杜拉克的一个经典问句，这个困难有利于个人将注意力从本身的才可、付出转移到对整体组织的贡献上。有效的运营者不会只知埋头苦干，而是会不时地检验自己的工作能否和组织目标相符，从而从较高的层次及顾客的角度来执行思考。留心自己的成果与贡献，可使运营者从狭窄的看法跳脱出来，将自己的工作和顾客价值造成连结，接着才可知道自己应采取何种行动。
智能心法三：活用长处
每个人都有长处及弱点。有效的运营者不把部属看为完美的人，而是留心每个人的优点；不依靠缺点的强调来培养人才，而是引导他们，激发出其内在潜藏的能力。有效的运营者不是自己的能力比部属更强，而是让部属能够青出蓝而胜于蓝，他在分派任务的时机，是以一个人能做什么为依据，并非是扭曲个人的本质来适应职务。
人天生就有很多的缺点，惟有活用长处才可减弱缺点的影响力。组织的好处就是能够执行团队合作，当众人各得其所时，其缺点自然隐而不见。组织让个人有限的优点发挥到极致，活用能力大大地加强了组织的战斗力。
智能心法四：优先级别
滴水足够穿石。无效的运营者却是把水到处乱酒，以至于浪费了自己有限的能力与能量。有效的运营者善于集中力量，他们只做对的事情，而且在一段时间只处理一件事情，这些都需要运营者有极高的自我要求，而且勇于向不必要的工作说“不”。自律是运营者追求成功的先决条件。
每经历一段时间，运营者都要问自己：“这件事能否任然具有价值?”定期从新安排事情的优先级，可以避免组织能量的浪费与枯竭。不能减轻无效工作所造成阻力的运营者，只会深陷庸庸碌碌的流砂当中。
智能心法五：正确决策
“错误的决策比贪污更严重”，姑且先不论这旬话的对错，下错决定的确将对组织造成巨大的负面影响，所以，有效的运营者在下定决心以前，必定会针对特定的议题投入充足的时间执行思考，通过连续的沟通、讨论与争辩，致使决策在整体性、战略性、有效性上都得到充分的考虑。有效的制定人不做“头痛医头，脚痛医脚” 式的个别困难处理，他们从根本的源头来处理困难，他们只做少数的重要决策。
决策的有效性需要时间，有效的决策不能是临时起意，但大部分的运营者总是推说自己没有时间，这致使他们的决策错误百出，反而耗用了许多的时间用于处理善后上。要说忙，应当没有人敢说自己比比尔·盖兹更忙，而微软之所以能够形成世界最强力的赚钱机器，就是由于他们愿意花大批时间于巨大决策上。每年微软全将举行一到两次的“避静活动”，每次时间约3到7天，决策愈重要，他们所耗用的时间愈多。
1993年，当网景(Netscape)大肆攻占浏览器市场之时，微软曾召开过一场长达7日的避静活动，而且不作出有效决策绝不出关。最后他们作出了巨大的决策：凡是与网络无关的项目一律取消。这个核心决策在当时引起了相当大的争议，但是却救了微软一命，毕竟今日市场上已经很难目睹网景的踪影了。
归纳五大智能心法，其实只有一个着重：“做对的事情(DotheRUhtThhg)。”但是在环境阻力的打击下，运营者往往失去勇气与信心，开始患得患失，做些无益的事情，事情一件接着一件，却不能全神贯注只做对的事情。杜拉克的问句正如同当头棒喝，让运营者从意乱情迷中觉醒，又一次从力行中让自己形成有效的运营者。雇员培训的有效管理
雇员培训的战略管理
在企业的成长过程中，每个企业都有自己的运营战略，与此相对应，人力资源部门亦务必在企业运营战略的框架下来策划雇员的培训战略。企业人才队伍建设一般有两种：一种是靠引进，其他就是靠自己培养。从雇员队伍的平稳性、凝聚力以及对企业文化的认同感等方面考虑，企业人才队伍建设许多地应注重内部的培养。所以，企业运营战略的着重亦就是雇员培训的出发点和关注点。如此不只有利于培训的有的放矢以及部门工作服从全局，亦有助于培训的顺遂实行。如象海尔以产品质量作为企业运营战略一个重要构成部分的公司，其雇员培训就应环绕如何提高产品质量、如何把品质作为企业文化融入雇员理念等方面来执行。
雇员培训的计划管理
雇员培训战略的实行及成功务必有完善的计划来给予保证。雇员培训的计划管理是雇员培训战略管理的具体落实和体现。雇员培训一般应在本年度将来策划下年度的整个培训计划。各部门应依据在企业运营战略下确定的本部门发展战略和计划来策划本部门雇员培训计划，并报人力资源部门执行审核、准许及总览。人力资源部门在总览整理的基础上执行企业下一年度培训计划安排。培训计划又分为各部门务必参与的培训课程，如品质部门雇员务必参与数理统计分析、失效模式分析等课程的培训；以及一部分公共培训课程，如管理基础理论、ISO9000讲座等，雇员可依据本身兴趣及时间安排，自由报名参与。
对于与达到企业运营战略紧密有关的部门及雇员则执行着重安排，如安排其参与由高校或专门咨询机构所开设的专业课程，或计划聘请外部专家来执行培训。
雇员培训的实行管理
好的计划务必要靠好的实行来达到。人力资源管理部门务必增强对培训的反馈和及时追踪，对未按计划实行培训的部门应给予警示，并对其主管在绩效考核时给予扣分等处罚。参与培训人士务必在出席签到单上签字，以及培训终结后务必对雇员执行有效考核，最后各部门要将签到单、考核结果等交人力资源部门保管。对不按时参与培训及考核不合格的雇员执行通报批评，并要求其参与补考，直至合格。同期，人力资源部门对参与培训的雇员发给培训评议表，以让雇员对每次授课内容及培训师执行评议，对不合格的培训师及时提出警示，以让其改进，若接连显现两次警示，则取消其培训师资格。
总之，雇员培训管理是一项复杂的系统工程，它涉及到企业及雇员的切身利益。所以，在安排雇员培训时，务必统筹兼顾，使雇员培训切实发挥出其应有的作用。
