简介
离岸外包是企业充分利用国外资源和企业外部资源执行产业转移的一种形式，首要是指跨国公司利用低收入国家的低成本优势将生产和服务外包到低收入国家。与外商直接投资（FDＩ）对比，受于离岸外包更具有减弱成本、加深核心能力、扩大经济范围等作用，逐渐增多的跨国公司将离岸外包作为国际化的重要战略选择。离岸外包兴起于制造业，但进入本世纪以来，受于低收入国家的技术、人力资源等要素水平持续提升，而且维持了低成本优势，大批的服务业离岸外包从发达国家转向低收入国家。所以，承接新一次跨国公司服务业外包形成很多低收入国家利用外资，达到经济上涨的新渠道。新一次跨国公司服务业外包也无疑为中国服务业发展和有效利用外资给予了新的成长机遇和广阔的市场空间。
离岸外包，它既是一个难以忽略的必然趋势，又是一个务必审慎对待的巨大商业战略。
离岸外包属于复杂的重要商业决策，事前务必细心分析研究，既要明白离岸外包导致的效益与商机，也要清楚有关的业务风险。商业战略
效益
离岸外包能够导致的效益非常显著。首先是大大减弱成本，一半以上的网络经营商执行离岸外包的初衷就是缩减成本。及早采取离岸外包战略的企业，预计可节省约两至三成的成本支出以及其余额外支出。这些支出首要包含劳活力支出、聘用求职费用、国家保险费用和房地产等。单是劳活力支出这一项，印度雇员的薪酬或许只有美国雇员的十分之一左右。
离岸外包能导致的第二个好处就是提升质量。伴随电信业走向先进的报告化服务，技术熟练而薪酬要求较低的雇员对企业非常重要。在印度等低收入国家，受过不错教育的雇员甚至比美国本土的雇员具有更高的素质，这些雇员的加盟对企业的产品和服务质量的提高大有益处。
离岸外包仍有助于增强企业竞争力，原因是工作团队遍布世界不同期区，可以全日24小时不停运转，缩短开发应用方案所需的时间。在目前竞争激烈的世界电信业中，以往经营商要花半年甚至更长时间来试探产品的低效率已经一去不复返了。
活力
尽管企业采取离岸外包策略多数是出于缩减成本的需要，但是成本阻力并没有是新近显现的困难。那么为何离岸外包目前这样风行呢？这是由于多个方面的成长助推离岸外包形成现实。
15年前，一部分金融服务和高科技制造领域的先锋企业起步了离岸外包战略，这些企业大都得到了成功，自此导致了“滚雪球”效应，为其余行业树立了典范。
通信技术的成长是其他重要原因。以前，离岸外包企业的举动协调总是承受距离的制约，但是通信技术的击穿清除了这一阻碍。更廉价、更便捷、更先进的通信技术致使相距半个地球的沟通变得像面对面一样容易。
低收入国家教育水平的提升也形成吸引外国企业的原因。以印度为例，每年有200万大学生毕业，其中绝大部分具有流利的英语交流能力。很多评论家期望中国也能普及英语技能，以适应离岸外包企业的需要。
另外，20世纪90年代后期的高科技热潮创造了大批的就业机会，发达国家的技术员工供不应求，一部分企业转而寻求国外员工。在这些员工当中，多部分是外国移民，少部分在海外以离岸外包的形式工作。而无论是哪种情形，企业和他们的客户都渐渐习惯了与外国员工执行交流，这就形成了今天离岸外包潮流的基础。
风险
尽管离岸外包具有种种好处，但是绝不要轻易做出决定，对于该战略导致的风险务必有充分的认识。
对于操作繁复而很难控制的业务，网络经营商务必制订崭新的业务运转程序，以保证妥善监控产品开发及客户支持活动，进而高达优质的服务水平。
各国的语言文化差异以及知识产权条例的保障程度不同，增长了沟通失误的机会性，比如在签订法定合约方面，上述差异或许会影响沟通效率或造成误会，障碍工作进程。
来自国内团体及组织的反对，比如工会、反世界化人员及来自内部雇员的压力，均会影响离岸外包的效益。另外，外包目标国家的政局不稳或经营商欠成熟均会影响业务进度及保密程度，可致使离岸外包服务投资付诸流水。
分析专员表示，网络经营商具有大量选择，不应视离岸外包为所有困难的唯一处理方法。在一部分情形下，只要改观某项程序（比如发单程序），效益或许比离岸外包更佳。无论网络经营商采取何种战略，离岸外包均属复杂的重要商业决定，事前务必细心分析研究，既要明白离岸外包导致的效益与商机，也要清楚有关的业务风险。适合业务
哪些业务适合外包？
一般外包的业务内容，首要包含信息技术，其次是人力资源、财务和会计。
谁被世界发包商青睐？
印度当前是IT离岸外包市场的中心，据称起码80％的世界外包业务都去了印度。其它外包目的地则遍及亚洲、欧洲、非洲和南美洲，包含中国、菲律宾、俄罗斯、墨西哥、新加坡、爱尔兰、北爱尔兰、以色列、南非、东欧和巴基斯坦等。这些国家的排序比较模糊，由于每个国家都有其本身的优势和缺陷。
依据McKinsey的调查，印度是目前为止最受离岸外包业务青睐的地区，这首要得益于其在成本和质量上的综合优势。爱尔兰和以色列可以供应不错的基础设施和多语言人才，但费用过高。有些国家则是质量和成本之外的原因较为突出。比如，中国可以供应较低成本和有特殊技能的软件专业人才，以完成那些文档已丢失的项目。与印度对比，中国的竞争优势在于劳活力成本，但在质量上远远落后。发展
离岸外包开始于1990年。起初离岸提供商称之为辅助的应用开发帮助从1995年到2005年，在离岸外包市场上已经显现和将要显现下方五个首要的进步：
1、开始于1995年，Y2K困难使离岸市场合法化，印度提供商得到了一部分小的定单。即使有些曲折，但交易非常成功。
2、印度提供商增长在美国的运营，增长他们在美国公司中的智力份额，渐渐形成世界服务提供商。
3、同期，最大的基于美国业务的外包服务供应商已经开始讨论并加强他们自己的离岸外包的能力。起初他们运用离岸的劳活力，当下他们正在建设离岸子公司。
4、我们正在目睹，美国和印度提供商之间的交叉合作，这些合作也扩展到离岸国家，如立陶宛、菲律宾、墨西哥和加拿大仍有南美。我们当下也目睹了离岸BPO（Business Process Outsourcing，业务过程外包）和联系中心。
5、最大的印度外包提供商已经开始将IT提供链从他们的构建和维护应用的核心竞争力提高到完成其余的升值活动，比如，人力供应中心和处理业务过程。他们期望能得到为美国服务的供应商资格并高达真正的世界化。
受于离岸外包的概念最早起因为美国，外包的地域概念将美国国内为在岸外包，北美等周边国家与地区的外包形成近岸外包，而较远地区的外包，如外包到印度、中国及俄罗斯，则称为离岸外包。首要趋势与特点
范围快速扩大，领域持续拓展
进入本世纪以来，世界服务业离岸外包不仅范围快速扩大，业务外包领域也已经从软件、信息技术服务、医药等高技术行业延伸到商业流程、提供链管理等服务链条的各个环节。据IDC（Internet Data Center）统计，到2003年世界离岸外包占世界外包总量的50％左右，市场范围以每年30％以上的进展递增。
据联合国贸发会统计，世界服务业离岸外包总值2004年、2005年分别3000亿、5850亿美元，2007年将高达1.2万亿美元，相当于1998年的5.1倍。世界软件服务外包市场以30％-45％的进展递增，IT服务外包市场1990年、1994年、1995年、1998年分别为90亿美元、280亿美元、760亿美元、1000亿美元，2002年为1200亿美元，是1990年的13倍。据GAｒｔnEｒ公司统计，2002年世界商业流程离岸外包（BPO）为13亿美元，2003年高达18亿美元，比上年上涨38％。2003年世界制药业离岸外包服务高达3500亿美元。根据美国商务部统计，2003年美国呼叫中心及报告输入工作外包773亿美元，比2002年增长了差不多800万美元。2005年Harris lnteractive公司的调查显示，大概有29％的亚洲企业多部分或全部的提供链管理执行了外包，美国和欧洲则有27％的企业外包了提供链管理业务。
不同行业、不同范围的企业全会服务离岸外包作为国际化的重要战略加以实行。据Gartner公司调查，2002年只有1％的美国企业愿意将部分业务离岸外包，到2004年，愿意选择离岸外包的公司已经增长到50％以上；欧洲前500强公司中也有差不多50％的企业计划将许多的服务业务离岸外包。1996年，美国销售额5000万美元以上的大公司中有25％选择了外包；2000年销售额1000-5000万美元的中小企业也迅速加入外包行列；到2004年末，美国年收入胜过1亿美元的公司中有40％离岸外包，约有1／20的IT岗位转移到海外。所以，行业和企业的情形都可以看出，世界服务外包发展速度十分快速。
企业外包价值链由低端向高端发展
从行业来说，新一次的外包已经不再是玩具、内衣、机电加工产品等劳动密集型产业，而是以软件、生物制药、信息技术为主的高端服务业；从生产环节来说，受于企业从外包简单的制造加工环节，发展到外包设计研发、提供链管理、金融服务等核心业务环节，外包首要汇聚在产业价值链的高端环节，所以，新一次的服务业离岸外包具有知识密集、高附加值的特点。相关报告统计，低端外包服务世界业务收入从2003年的77亿美元上涨到2010年的398亿美元，年上涨率为26％；而高端外包服务世界业务收入将从2003年的12亿美元上涨到2010年的170亿美元，年上涨率为46％。当前，美国服务业离岸外包中有50％以上是技术密集型行业，到2015年这个比例将高达70％。 近年来，跨国公司高端服务业转移大批发生。从中国市场来说，高科技、消费电子、电信、金融占领服务业离岸外包的92.5％，其中软件离岸外包占56.7％，消费电子占25％②。飞利浦公司向中国转移了手机生产环节后，又将手机研发、设计全部外包给中国电子（CMC）。2005年12月，美国摩根大通银行、英特尔、微软陆续在研发和处理复杂衍生品交易等高附加值领域向印度等国家转移7500个就业岗位。2006年，通用汽车计划在将来5年内外包150亿美元的信息技术业务，包含汽车设计、制造支持系统以及世界提供链管理等，而印度塔塔技术中心组建2000多名设计人士的团队承接汽车设计外包业务。
近年来，知识流程（KPO）业务离岸外包形成明显特点。知识流程外包（KPO）也就是跨国公司将业务流程的高端离岸外包到低薪资国家。与传统的业务流程外包（BPO）对比，KPO是通过供应业务专业知识进而使企业得到高附加值。受于新技术快速发展导致的社会专业化分工日益细化，一个企业往往很难各个环节做到技术全面，一部分知识化、信息化的流程逐渐增多地外包。比如，知识产权研究、股票分析、报告研究、人力资源服务、业务市场分析、工程设计服务、辅助律师服务、网络管理、决策支持系统等。
在知识流程业务的离岸中，一个重要的标志是，企业核心核心业务的设计服务离岸外包在大批发生。以半导体产业为例，20世纪90年代半导体提供商开始将封装和试探环节外包，伴随集成度的提升使制造设备的成本开支上涨，半导体器件提供商又将前端制造工序外包，只保留设计环节，以便牢牢掌握核心技术。2000年以后，伴随半导体市场开发成本持续上升，很多厂商设计开发费用伴随销售收入的下滑而降低，于是，位于产业链最高端的设计环节也开始外包。2004年EETimes公布一项调查结果，调查对象为北美年均销售额23亿美元的半导体提供商，其中36％有设计外包；设计外包大多采取芯片设计外包，其中后端芯片级设计外包占45％，前端芯片级设计外包占35％；设计外包80％依靠专业设计公司完成，这些设计公司以小范围为主，其中5人下方的约占33％；项目平均时间从18个月缩短到12个月。美国TCX公司董事长Rakesh kumar觉得，美国电子行业外包的包装、装配和试探业务，运营额已经高达了行业总量比重的20％、50％和100％。而芯片设计外包则需要考虑应保留一部分设计技术，依旧将全部设计服务外包的困难。这反应出芯片设计外包业务已经形成发展趋势。
企业外包动因由成本驱使向构建核心能力转变
企业外包业务的动因不仅仅是减弱成本，许多地为加强核心竞争力，这是新一次服务业离岸外包的重要特点，正是这一驱使使企业持续地外包自己不擅长的业务，专注于自己的擅长业务。外包对企业核心能力的加深首要体当下构建核心技术、突出核心业务、改观体制弊端等方面。
受于世界技术创新速度加速，新技术、新工艺成本壁垒持续提升，一个企业往往很难独立拥有所有的核心技术资源，这就需要大力借助外部资源提高技术开发能力。如，诺基亚在8个国家拥有制造基地，却在11个国家设有研发中心，这些大批离岸的研发中心就是跨国公司充分利用东道国技术资源，加深本身核心能力的状况。又如，爱立信将生产和提供两个环节外包，首要基于三个方面的原因，一是成本原因，瑞典员工最低月薪资为1.3万瑞士克郎，而一部分亚洲国家薪资水平不足瑞典的1／10；二是发挥公司专长，即为了把有限的资源加深在产品研发、设计等擅长的领域，而将相对薄弱的生产和提供环节外包；三是缩减核心团队范围，通过外包处理经济不景气时企业范围裁人困难。这些显然是企业维持核心竞争力的需要。
企业通过外包构建核心能力的重要标志是核心业务外包。一般来说，企业业务流程大差不差分为三类：一是具有后台管理性质的业务，如IT、人力资源、金融和财务、设施管理等，这一部分业务最适合外包；二是经营业务，如物流、客户服务等，这一部分可以依据企业决策需要执行外包；三是具有核心竞争力的核心业务，如核心技术研发、设计，市场营销等，这一部分一般不实行外包。但是，伴随消费市场的日益发达，产品生命周期缩短，消费者的个性化需求持续提升，要求企业供应的产品越来越柔性化，这是以往所没有的。所以，为了快速提升市场开发能力，企业开始将核心业务外包给专业公司。Christina Eiston（2005）对医疗行业外包判断表示，公司范围已经不是企业外包的决定原因，不仅小公司在谋求研发外包，而且“像Avail如此大公司亦在外包产品开发”。以往大的医疗器械公司往往外包非核心业务，而近三、四年至今，逐渐增多的大公司将专业知识领域外包（ex-pertise）作为一种缩短产品生命周期的竞争方式。有范围的公司都在试图用更少的人士去开发许多的产品。所以，公司的利润上涨许多地依靠外包得到。对于低收入国家来说，外包核心业务更是构建企业核心能力的重要手段。受于低收入国家在很多领域的核心核心技术、设计十分薄弱，往往采取向发达国家外包，然后买入其知识产权方式获得所有权。如，中国的汽车、机械、航空以及电子产品等行业的很多核心设计技术均为通过该种方式得到的。另外，外包具有改观体制弊端的作用。一个计划的达到假使在企业内部，往往受内部官僚机构的影响，而外包充分利用外部机构，可以降低内部机构的摩擦影响，减弱企业制度成本。
外包空间与交易方式更深一步拓展
近年来，大批的服务业外包由在岸（Onshorng）向离岸（Offshoring）发展。Sand Hill集团2005年对约50家软件厂商执行调查，发现离岸软件开发已经提升到84％，离岸外包不再仅仅是维护和试探，还包含核心软件。调查还发现，离岸外包成本减弱40％。基于服务业高附加值的特点，该种由国内到国际的空间拓展，使跨国公司大批配置国际服务业资源，提升了产业利润。
就在此时，离岸外包交易方式在持续拓展。外包使跨国公司如同一个枝繁叶茂的参天大树，而承接企业则像大树上的枝杈，逐渐增多，越分越细。传统的外包方式大多限于甲、乙双方之间，即乙企业承接甲企业产品，负责生产加工向甲公司交货。此后，受于承接商的范围持续扩大，途径增多，大范围的总承包商许多地执行转包、分包，即乙承接甲公司业务，乙将业务转包给丙公司，由丙公司为甲方生产，这样繁衍，外包业务链条持续扩展。从表1中可以看出上述世界离岸外包发展改变的趋势与特点。
服务业离岸外包的双赢效果日趋显著
在新一次服务业离岸外包中，欧洲、美国、日本等发达国家依然是首要发包国家，印度、中国、巴西等低收入国家是首要承接国家。美国约占世界服务业外包市场的2／3，欧洲和日本各约占1／3。Forrester预期，2000年至今，美国大概离岸流失40万个服务业就业岗位，到2015年，美国服务业流向海外的工作总额将达到330万个，而承接外包最多的亚洲地区约占世界外包的45％。Deloitte预期，到2008年西欧将外包730000个金融和IT服务的就业岗位，日本将外包400000个左右。伴随服务业外包的成长，双赢效果也愈加明显，可以说，无论是发达国家依旧低收入国家，都在服务业外包发展中充分享承受国际分工的收益和成果。驱使力
两个核心原因
服务型经济正在世界化。20世纪发生在制造业界同样的事情在今后20年中将要发生在服务型经济中。2003年2月3号的《商业周刊》预期，在今后10年中，美国将有250万白领的工作会转移到海外。这些白领的工作包含技术开发、研究、金融分析、审计、税收咨询等。
两个核心的原因是Internet的无处不在和布满全球的数万公里的光缆。有了这两个原因，可以达到低成本的通讯，企业能够利用全球任何地方的高素质的劳活力。我们将目睹逐渐增多如此的驱使力。
首要驱使原因
离岸外包业务的迅速发展有四个首要的驱使原因：
1、美国国内艰难的经济环境，致使美国的商业急需大批地节省成本。具有普遍影响力的研究机构麻省剑桥预期研究所的研究表示，应有25%到40%的成本可以节省。实践证明，很多项目能够在此规模内节省成本。
2、通讯成本的大程度减弱和Internet影响力的渐渐扩大。
3、提供商能力的提升。
4、成功的先驱得到丰厚的回报，如GE公司。
节约成本
离岸外包的驱使力是节约成本的动力。某些业务比其余业务要更适合于外包。比如，呼叫中心、软件开发和软件维护已经外包了一段时间。像那些范围规模有限的项目更适合外包，并非是把整个报告中心都转移到印度。外包的确有较高的风险，尤其是假使公司在接包的地点没有打交道的经验或者没有一个办事处。所以风险较小的项目更经得起检验和可控。
公司运用两种首要的方式来高达降低外包成本。
1、离岸所有权
2、离岸外包
离岸所有权的模型曾用于90年代早期的首次离岸外包的浪潮中。大范围的美国公司和其余已经与印度公司建立了业务关系或者已经开展过业务关系的合作者一起成立公司，这些美国公司起到资本的提供商角色。
伴随世界对人才和减弱成本需求的上涨，其中很多已经转让投资股权的公司或者参与风险投资的企业作为离岸外包者得到了新的顾客和上涨。该种方法是减弱服务传递成本的首选方法。在该种模型中一部分早期的领头羊是GE和Citibank。离岸外包模型
离岸外包的模型是指与一个外部服务提供商签订合同，如此的公司一般在薪资水平低的国家里，他们拥有设备、聘用职员、承受部分或者全部传递给客户的责任。该种外包的形式在90年代中期和后期高速上涨。这引起了印度IT业经济的繁荣，也使很多其余国家开始考虑把他们低成本的资源作为欧洲和美国客户的市场。
范围是驱使力。范围是指利用在这些国家如印度、中国和俄罗斯的大批承受不错教育的人群，这些国家能导致处理困难的大批资源。他们的优势是人口，而且有大批的年轻人。
世界多地正在发生翻天覆地的改变。受于有了Internet、有线电视和卫星电视，世界正在变的越来越小。阿根廷、印度和美国的孩子穿着打扮没什么不同，这是在思考、舞蹈和时尚均为世界化的一代，这些孩子在文化适应上是世界公民。
经济的低迷刺激了离岸外包，给了客户公司动机来更快地发展以过程为中心或以业绩为中心的经营模型，这些模型也使离岸公司和发达的本国公司相提并论。
一个模型是SEI-CMM，即卡内基梅隆大学软件工程研究所的能力成熟度模型。从本质上表达，该模型在一个公司的软件开发过程成熟度的基础上定义了软件质量的5个等级。
在美国，并没有是所有的软件公司都通过了CMM认证，多部分公司都有自己的软件开发管理方法，这些方法给予了一种依据质量增长和成本节省来展示价值的方法。
下跌的经济也促使了商业公司业务的外包，这是建立在印度和其余国家中有廉价及熟练的IT劳活力（是欧洲和美国的50%到80%）的基础上的。很多地方的外包公司正在承受吸引，如中国、墨西哥、匈牙利、波兰、俄罗斯和菲律宾。领头羊的印度接包公司，如TCS、Infosys和Wipro，已经凭他们高质量的服务赢得了名声，使他们的欧洲、美国和亚洲的顾客以较低的成本就能得到与在国内或当地的外包服务具有相同的结果。
由于这些国家的劳活力匮乏和经营成本大程度的提高，服务提供商们能在培训和基础设施上投资，给美国的买方供应高质量的个案。在与欧洲和美国劳工市场比较时节省25%到50%是常见的。
对IT技术的世界需求上涨是离岸外包的驱使力。90年代中期到末期的经济上涨促使对IT技术的世界需求上涨，尤其是在发达国家里。美国客户运用离岸的资源来增长了IT的从业人士，以应对由Y2K和电子商务革命引起的对软件资源的急切需求。但欧洲和美国公司的核心驱使力是成本减弱。
该种需求倒过来也使移民政策自由化，促进了低成本市场，如印度、菲律宾、中国和俄罗斯的IT业和业务过程外包（BPO）公司的增长。
9.11和世界经济低迷使移民政策正在紧缩，降低了对IT服务的整体需求。即便是如此，为了继续盈利和维持竞争优势，企业正集中供应他们的核心竞争力而经常把其余的功能外包，目标就是要显著地减弱成本。所以离岸的市场正变的越来越有吸引力，首要是由于廉价的劳活力和高质量的服务水平。
离岸外包服务的规模包含业务过程、软件应用维护和支持、新应用开发、合同研发、市场调研、工程服务和系统集成。提供商
市场正在迅速地上涨，所以，市场吸引了大批的新企业参与。但是，在有有关经验及信用较高的集团和那些为了高达速度的新参与者之间有一个显著的差异。同期，在没有经验、管理深度或资源的公司与那些有信用记录可查的公司之间也有非常显著的区别。
一个首要的趋势是，尤其是在印度，软件服务公司正在供应BPO服务。其他首要的趋势是世界的提供商运用包含国内的、近岸的和离岸能力的一个混合的模式，并在印度设立一个办事处。
离岸市场是支离破碎的，但却是在迅速进化。在很多领域，离岸提供商比美国的IT外包市场落后20年，但在其余领域，他们疑似是领头羊。当下的市场是一个有重大潜力但却有限的市场。对于要求不错的应用开发和维护服务，大部分的印度提供商是唯一的选择。但是，他们的能力在呼叫中心、基础设施管理、应用集成、事务处理和BPO等领域发展的就稍差些。在全球规模内，有数以百计有潜力的提供商，他们有各种各样的业务模型和各种层次的经验。假使不了解他们的核心竞争力，就无法将业务外包给这些公司。
服务能力供应的成熟度千差万别。离岸的供应能力可以分为高成熟度、中等成熟度和低成熟度。最成熟的是应用维护和管理、应用的移植和传统应用开发，由于离岸的公司从事这三方面的工作时间最长。
从2002年开始，印度的离岸公司已经进入了新的应用开发领域，企业应用集成、应用软件包的实行和业务集成。可以觉得这些业务领域具有中等的成熟度。
最不成熟的服务能力供应是那些当下才显现的业务：呼叫中心、BPO和基础设施外包。
呼叫中心和事务处理市场要比复杂的BPO市场更成熟。呼叫中心和交易过程市场比BPO更需要与潜在的客户执行对话，由于呼叫中心和事务处理市场比整个后勤程的外包更成熟和更商业化。
在处理呼叫中心的业务功能方面，许多的公司要比他们在政策管理、应付账款、投资管理或者市场调研方面更有经验。所以，其外包步骤应从内部的呼叫中心开始，先转移到国内的外包，再到离岸的外包，渐渐改进是一种比较容易操作的方法。
很少有公司分析和优化他们的后勤办公功能，更不用说把它们执行外包，由于更新观念的先后顺序是不同的。离岸外包供应商务必要销售出两个概念，即外包和把工作移到离岸。但是，在交易过程工作中，外包供应商的员工不能直接与客户的用户打交道，他们之间没有直接的工作合同，这会会导致出很多麻烦。即便如此，外包一个端对端的过程，如政策管理，就有一个更长的销售周期，由于外包供应商在这个领域有较少的外包经验。
传统的系统集成企业完全可以将业务执行离岸外包。为了和已经将业务离岸外包的公司执行抗衡，传统的系统集成公司，如CSC和Perot Systems等，已和离岸的投资方发展战略关系或建立合资企业。除此之外，如EDS和Accenture等提供商，亦在发展他们自己的离岸外包能力。但是，大的美国系统集成公司很少卖商品，也不具备减弱成本的离岸能力，所以，他们运用离岸资源来减弱他们应用服务的平均成本。
从2001年开始，跨国公司开始参与离岸外包业务。跨国公司正在进入离岸市场。所有的人全将说他们在印度有这方面的能力。NASSCOM是印度软件公司的中央俱乐部，他们有一个帮助网站，依据专业和收入对公司执行排序。该网站把这个排行榜分成了总部在印度的公司和跨国公司两种。
为了把工作转移到离岸，传统的外包供应商期望建立附属公司、合资企业、合作伙伴和转包商。在近期的交易中，提供商运用一个离岸附属公司的组合，如加拿大的呼叫中心、菲律宾或哥斯达黎加的报告中心或印度的软件公司。外包提供商们当下和具备各种能力的离岸公司有附属、合作以及转包关系。
目前，对提供商来看离岸外包是业务主流。每一个外包服务供应商需要一个外包的策略，由于这是顾客所要求的。顾客当下需要真正的世界服务提供商和世界的运转。困难就在于提供商如何能高达一个世界化的业务能力以及和谁合作。将令显现逐渐的合并和最终高达真正的世界资源市场。
首要的提供商将运用离岸资源，这些提供商或许兼并一部分具有离岸业务的公司。在以往的24到36个月中，即使他们并没有充足的能力阻止工作转移到印度的提供商，但他们仍会得到较高的利润。顾客将为这些大地供应商品牌付一笔15-20%的额外费用。
15/15/70的离岸外包模型占主流。国内与离岸合作的外包模型是大部分给美国客户供应复杂处理方案的提供商所接受的工作模型。典型的比率是15/15/70。
15%的客户职员来供应策略、体系结构和监督管理。
15%的提供商资源与客户协同工作（国内的）来供应联系的、功能的和技术的支持以及项目管理。
70%的提供商的职员是离岸的。
该种国内与离岸合作模型的目标是依据用户供应的信息，提供商依据这些信息与离岸开发团队执行交流，最后设计出开发的需求文档。开发速度依靠于所需完成的工作类型和工作的转折点。在工作的初期现场的雇员要多一部分，但人士的比例也会受于工作的复杂性和风险原因而需要持续调整。
为了配合该种工作，需要把工作任务分拆开来。如在应用开发和维护的业务中，典型的分拆方法是策略、需求的获取、处理方案、体系结构、构造原型和设计工作在客户端实施。开发和试探在离岸实施。用户接收试探和实行在国内和离岸两地同期实施。
在多部分的案例中，客户的基础设施为应用开发、维护编程支持和系统试探供应环境。大部分有能力的离岸提供商在他们的开发中心有复杂的网络体系，这些设备不用务必和客户建立牢靠的通讯。但有些情形下，网络工程（协议、防火墙、访问、容量等）要求保证是无缝且牢靠地连接。
离岸决策对国内的业务有较大的影响，假使过多的工作任务外包到离岸，那么国内的市场就会处在混乱的状态。所以最好能寻到一个可行的外包方案，这些方案需要能够顾虑到对国内提供商的影响。
比如，有如此的一个案例，该案例中的合同额较大，属于公共事业，需要同期与六个国内和离岸的公司签署合同，该合同得到了政府的准许。如此工作就能由这些签署合同的公司共同完成，该种安排是可行的，由于印度的提供商比国内的提供商对各种不同的工作更感兴趣。举例来看，没有一个国内的公司愿意接受50，000 $来修理一个应用软件的工作。而一个印度公司就会接下这项工作来并迅速处理了这个困难。
新的服务正在持续推出，离岸的公司正在进入IT基础设施外包、ERP服务、远程网络管理、BPO、IT保证服务、生产工程、嵌入式软件和技术服务。将来的顾客当下正在寻求在领域、专业知识和地理位置均有优势的外包供应商。
世界的提供商正在到处显现，在一部分案例中，他们通过供应市场营销和销售服务来和顾客建立前端的关系。在其余的案例中，他们集中于后端为顾客供应服务。在这两种情形下，他们都渐渐能把范围扩展到全球。
当下愈加注重安全和业务的接连性。2002年中期，印度和巴基斯坦的紧俏局势使业务的接连性这个困难变得突出。客户意识到他们的计划太过以印度为中心了。印度的提供商通过增长国内和国外的业务接连性来应对这个困难。
离岸外包正在上升到成熟的范围。困难并没有在于是核心业务依旧非核心业务。许多的公司感觉到离岸外包很合适，他们意识到离岸外包可以补充国内的外包。当人不需要在现场时，他们的工作更有机会转移到离岸，进而可以大程度地减弱成本。
最适合管理范围较大的离岸工作的公司是那些长期供应外包业务的公司。他们能够迅速提高价值链。大的项目管理对新的国家和公司来说是比较问题的，由于他们没有经验，不够成熟。
提供商将面对更详细的审查。伴随交易变的范围更大和时间更长，提供商面对更详细的审查和更勤奋地付出。不仅对财务表明和运转要执行审查，而且提供商务必在高达他们的服务水平或者面对罚款之间作出选择。以前，对较差的状况给出罚单是不太常见的。
合并将要显现。伴随某些提供商供应的技术和培养了大批的人才，具有在不同的地区能够供应各种技术的能力。伴随行业的成长，必将令显现大鱼吃小鱼的局势，大的公司变的更可信。这是竞争对每一个人都有益的领域。客户
印度在离岸外包方面很成功已促成高度的共识。市场中客户的领头羊是GE，GE在印度已经经营了7年。内部已经外包了12，000个工作，即后勤办公和呼叫中心的工作。美国邮政有6000人在非本公司的环境中从事呼叫中心和会计工作。Dell有2000-3000人。Dell和美国邮政在印度均为自己运转，同期也和外包公司合作。他们运用其余人的标准来衡量成本和公布标准；并没有觉得他们自己能很好地完成这些工作。
财富500强公司是先锋。金融机构和GE把最初级的工作外包到离岸，工作不只有IT外包，而且包含渐渐增长的BPO。在建立的离岸外包业务或场所中，将令有大批对此感兴趣的中等ITO和BPO的供应商显现。但是小的提供商不或许将业务转移到离岸，由于他们既没有这方面的工作经验，也没有势力与兴趣。
潜在的顾客要花费许多的时间来评估外包提供商和离岸环境，由于业务的接连性正在变的越来越重要。所以市场中存在大批需要持续连续改进的服务质量，致使决策的进展在减慢。
对某些公司来看离岸外包是较危险的。对那些只在美国有企业或者仅在欧洲有几个企业的公司来看，世界交易和外包到离岸是比较危险的。对他们来看，离岸外包是危险的一个首要原因是他们并没有了解当地的环境。
那些知道离岸外包有高风险而导致想探索机会的公司，一般会起步一个小的项目，该小项目将使他们明白如何在这个国家工作、挑战长距离的安排和处理缺陷。该种方法正在ITO和BPO中采取。
在离岸外包的过程中，务必从计划开始时就寻求出处理方案。在国内的外包过程中，经常将员工移交给提供商。在离岸外包过程中，一般员工有60-70%不再做他们的工作，由于工作转移到了一个不同的国家。他们或者遭到解雇，或者从新分配工作。所以，每一个离岸交易需要从计划中得出一个整体的处理方案。
离岸外包也比国内外包更复杂，由于务必把如何工作的知识执行传递，同期无缝地保持服务水平。知识传递是离岸外包的一个首要部分。
通过克服已知的风险来获取价值。美国公司参与离岸外包已经胜过5年，所以签署合同的机制已经相当成熟。离岸外包不再新鲜，但当下民众愈加关注它，而且应当更早地关注其中的一部分风险。
依据离岸开发集团所做的一份2002年的研究，只有16%的美国公司运用离岸的IT开发资源。这就代表着很多美国公司把股东的利益放弃了，由于他们没有开发利用这些世界化的机会性。获取这些“失去的”价值的方法是通过应用有效的合同签署过程以及谋求能导致最高回报的合同来打破已知风险的壁垒。
那些正在犹豫的公司应当选择的方法是将他们支配的IT花费转给BPO的提供商和离岸的提供商，并非是给一个IT基础设施的提供商。
很显著，离岸外包的客户务必做出一个心理上的飞跃。很多客户为把工作转移到公司外面而感觉到困扰。他们习惯于让员工就在楼下完成业务外包功能。他们对把工作移到提供商的工厂感觉到很痛苦，即便工厂就在附近。他们的注意力汇聚在想把员工控制在可监督的规模内，当让这些客户顾虑到要把工作转移到世界的另一边时，该种关注就会成倍增长。
一旦跳出了这个误区，就不需要说服。近期很多大的BPO交易包含把核心的功能转移到全球的离岸工厂去完成。但是，受于客户已经把常规交易过程和其余功能移到离岸，离岸外包就不再是一个困难的症结。客户已经对它的价值坚信不移。
顾客满意度正在连续提升，离岸外包的顾客满意度比国内高水平的外包提供商所得到满意度高的多。其结果是，即使客户开始时业务较小，但有这样高的顾客满意度会让他们的交易上涨。一个公司可以先向离岸外包公司供应系统的应用维护作为开始，在对这个外包满意之后，他们增长开发项目和自主提出的项目，伴随时间的以往，离岸业务会渐渐上涨。
但是国内的IT外包单笔合同有数十亿美元的交易额，而离岸外包只有数以千万美元的交易额。离岸外包也曾有一个一亿美元的交易额。
在利用离岸ITO提供商来完成BPO方面的任务正在渐渐上涨。离岸业务的上涨也受于离岸的提供商供应许多附加的服务。这些提供商将得到BPO市场的一部分份额，由于BPO提供商需要一个成功的离岸策略。
客户的不满有多种来源。很多公司在离岸外包上有丰富的经验。不导致他们的成本较低，而且在于工作的质量和员工的生产效率相当高。
但是的确存在不满。比如，那些并没有是一心一意接受这个观念的人，经常造成相当多的推迟、担忧，甚至是不信任，所有这些将致使开销的浪费。
不满还来自于对RFP和顾问的不恰当信任。使业务能够和产品那样执行标准化是合理的，引入提供商的竞争也是恰当的。但是假使一个买主期望外包一个核心业务，尤其是一个后勤运转的业务，在一个RFP中定义那个过程一般是不或许的。
不满也是受于交流的误区和不同期望的集合导致。为降低不满和建立客户的期望集，离岸外包供应商应当供应一个框架结构。参与和策划一个公司的各个过程，并建议他们哪些过程应当外包，而哪些过程不应当外包，该项工作可以收取一小部分费用。在一起把需要外包的业务执行优先顺序的区分，给这些潜在的客户一个外包的建议，然后为他们定义每一个过程。
在双方签署的合同中应当规定，作为业务转移过程的一部分，在转移以前，离岸外包供应商应当将项目的团队融合到客户的业务中，双方详细地策划过程并得到签字。双方运用流程图、投影屏幕和其余手段来给过程策划文档。要保证双方都对过程是如何执行处理的都有一个清楚的理解。
买方可以聘请一个处理外包事务的专家，在提供商和他们离岸的目的地等方面寻求勤奋的、有信誉的、有经验的提供商来做交易，以避免失望。
离岸外包的客户遇到积极的影响要比消极的影响多。在多部分的情形下，事实是超越了客户的期望，由于环境改观的进展迅速。客户首要关心的困难多部分汇聚在通讯的停工期，即使有冗余设备，但这并没有是困难的根本所在。而且在以往24到36个月的阶段，印度国内的通讯质量得到了改观，由于政府放开了本地市场，使当地市场开始竞争，而在以往则是垄断。
一部分业务受于有法律的和管制的壁垒而不能外包。起码在一部分州内，比如，公用事业或许面对监管机构的抵制或者把某些记录转移到离岸会有管制的制约。这些记录务必在正在执行的基础上执行审计和检查，受于公共事业的规模或许要求制约外包，转移这些业务到离岸是不或许的。
金融机构有特殊的要求。在以往几个月里，金融机构提出疑问，什么工作他们可以外包到离岸，他们关注的首要困难首要汇聚在假使工作被移到离岸，对他们的声誉、信用、流动性和经营所潜在增长的风险。他们的董事会和管理层需要意识到这些风险，即经济的、社会的和政治的风险。
他们所需要遵循的一部分原则包含：离岸关系不能障碍金融监管机构检查一个金融机构记录的能力。核心的信息务必由银行的美国总部掌握。核心的文档务必由用英语供应给金融监管机构。银行不能向服务提供商表露非公开的金融信息。
这些担忧可以通过几个策略执行缓和，比如连续地监控服务提供商的金融环境、策划物理的和报告的安全控制、制订业务复苏计划、买入保险以及掌握独立和内部的审计评价体系。
离岸外包并没有是便宜80%，那导致一个神话。民众非常关注程序员的薪资，推理出假使一个程序员的薪资是一个小时20美元，那将令有80%的节省。实际上，节省是与国内和离岸外包参与过程改进的人数成正比的。在一般情形下，会节省25-50%，但也依靠于在离岸所做的事实工作的多少。
在双方人士比例方面，一般来看，美国的公司高达最优的比例是比较慢的。对每一个项目，按阶段有不同最优的比例。比如，在需求分析阶段，需要很多人在现场。在编码阶段，多部分的工作可以在离岸完成。所以比例伴随时间而更改。平均比例，国内与离岸的比例是30-70或者20-80。在现实中，多数公司只能高达 50-50，由于美国的管理者喜欢目睹职员在现场，而且很多印度公司在把工作转移离岸时并没有是像他们应当的那样积极进取。
其余的神话包含：（1）有质量最高的资源；（2）CMM5代表着最好的质量；（3）高质量和低成本是唯一重要的事；（4）离岸外包允许昼夜接连不停地开发；（5）安全和知识产权困难能通过在美国维护编码和报告来处理。
客户要求尽或许的确定性，双方都期望能够将价格约定愈加固定。客户非常容易承受投资回报率和SLA（Service Level Agreements，服务等级协议）的驱使，他们要求展示详细的技术方案和开发周期。该种确定性，诚然，是为了客户的利益。
在以往，客户给提供商支付报酬，让他们理解困难，定义处理方案然后给出方案。今天，客户要求提供商理解困难、决定处理方案并定义出如何高达目标，所有这些都在他们签订合同以前。这就像在选择要与之合作的建筑师以前，要求3个建筑师创造出3个详细的草图，并指定建筑将如何建造。
在给定的竞争环境中，提供商务必预先熟悉较多的前期工作，而且要参与其中。该种确定性的倾向一般与公司首次开展离岸业务相关。
在提供商的业务是世界的情形下，一旦客户起步离岸外包的工作，双方都期望能够增速整体业务的世界性外包。一般情形下是分阶段将世界业务外包，比如说，可以定义4个外包步骤，每一个步骤需要3个月。所以整体外包大概需要一年的时间。假使能够有组织地学习，整体外包的时间将令缩短。
当下的客户有倾向将更大范围的业务执行业务外包。以呼叫中心为例，以前只将25到50个座位呼叫业务外包，交易额一般为50到100万美元，而当下的交易额一般从500万到1500万美元。数额较大的业务当下占领离岸外包工作的很大比例。
上涨最初首要是呼叫中心的工作，当下一部分公司也把呼叫中心的工作和后勤工作作为一个集成的服务外包出去，部分公司的核心竞争力就是能同期供应呼叫中心和后勤的服务。
世界化的公司正在考虑把他们的基础核心过程外包出去。由于在国内和离岸之间有很显著成本的差别。大批成本方面的减弱正在吸引这些公司为他们的核心业务承受更多的风险。
金融服务公司疑似要在把他们的经营转移到离岸方面起一个领头的作用。一个例子就是世界投资银行，它正在把它对资产净值分析专员的支持转移到印度，由于会有 60-70%的成本减弱。供应给资产净值分析专员的支持包含他们想对一个公司所做的研究、结果的图形化表明、副本编辑和一部分其余的支持服务。投资银行在印度用年薪30,000$到50,000$聘用一个雇员，并非是在美国的150,000$。
实际上，银行对它所有的过程提出质疑和检查，以决定把业务外包给哪个离岸的国家，信用卡公司和银行正在把他们主流的业务外包到离岸。
很少有真正的BPO外包到国内。企业只拿他们公司外围的过程做实验。但是把整个业务过程外包到离岸的可能是重大的，企业注重他们的核心业务，并非是他们外围的那些业务。由于这些过程是财产性质的和智力性质的，企业坚信他们需要和离岸提供商建立一种战略关系，而不导致一种简单与松散的客户和提供商之间的关系。
世界的交货和世界的资源会对每一个企业的资源策略是一个整体。离岸外包中的利益水平是使人震惊的。事实是离岸外包已经站住脚了。结果，当下资源市场是世界化的。
当下离岸外包是大部分大的外包交易中的一部分。在大的外包交易中，我们发现传统的外包服务提供商如：IBM、CSC、ACS、Accenture和其余的一级和二级的服务提供商，正在渐渐把离岸服务设施作为他们服务支持处理方案的一部分。即使离岸的部分或许导致他们服务模型的一部分，但它是传统的外包提供商能降低服务支持成本，给他们预期的顾客节省开销的首要方法之一。
在将来几年中，应当相信首要外包交易的离岸部分将变的非常广泛。每一笔交易将令都有离岸的部分，逐渐增多的功能将于离岸被完成。可以觉得经济将令驱使该种发展机会。首要的美国外包提供商不能承受起把交易丢失给离岸的提供商，或者比他们的竞争者落后。假使CSC能减弱它的服务支持成本并通过把功能移到离岸来得到一个竞争性的环境，那么IBM和EDS也会这么做。
离岸外包更具策略性。伴随离岸外包范围的增长，客户就要求供应降低他们经营风险的方法。举例来看，他们要求离岸外包供应商在解约方面供应预决策的帮助。当下，当他们计划要解约时需要与他们就供应的服务执行谈判，包含允许他们在对预决策的单价执行解约的过程中运用一部分私有的软件。他们也关注一部分能减弱经营风险的策略的选择，如赢得对方公司中的资产净值、创建一个合资企业或者讨论一份唯一的协定。为满足这些需要，在外包合同中应当供应更大的灵活性。也需要谋求能供应的资源帮助提供商和多个供应商工作的方法。
多个合作者模型是今天的标准。那些把他们的IT全部或多部分外包的企业一般与2到5个公司打交道。只要他们有离岸外包业务，他们起码会发包给2个印度公司。
他们正在预防单点服务的失利，这是一个很好的试图。需要不止一个公司和不止一个地点，就像需要不止一条方式来电子地访问的应用。
激励和奖金正在显现。直到近期，客户只愿在价格和强制的惩罚上促成协议，当下，假使能够提升顾客的满意度，或者在收入或销售的过程中多出了业绩水平，他们愿意付出激励和绩效奖金。这是一个首要的改变。
客户也要求外包提供商和其余的提供商愈加紧密的合作。一般情形下，他们有2到3个提供商或者一个离岸的提供商及一个国内的提供商，他们想一起工作，互相之间协调备份。在某些过程上提供商已经开始做该种协调。
渐渐地，客户不再供应更多的办公空间。以往，客户愿意为提供商供应一个虚拟的无限的办公空间。当下不再如此了。当下的客户说，“我们正在合并经营，我们没有多余的空间供应给你的雇员”。所以，在签署一个合同期，或许很痛苦的定义和制约客户有义务的供应给提供商的空间，在促成统一的过程中，甚至或许要求提供商在特定的地点放弃空间。
合同应当详细地表明客户方供应给提供商的空间的面积和地点，而且这是能供应的全部。实际上，需要提供商显示并保证，为履行合同的义务，不会再从客户方要求许多的或者不同的空间。假使后来提供商需要许多的空间，就需要付出在市场上得到同样大的空间所需的费用。
世界化的企业想建立一个具有离岸外包BPO控制权的位置。为了能高达这一点，他们务必有很大的范围。不然的话，如此安排不会有经济意义。他们策划出各种各样的业务模型。一个是建立—运转—转移模型。在这个模型中，买方把工作外包到离岸是为了把工作发展到适当的范围，在这一点上，买方期望有运转权。
在这个模型上，英国保险公司是该种模型的最大外包供应商。外包提供商将建立中心并建立其工作能力、工作过程和基础设施。在以后3年多的时期内需要运转和发展它。在这之后，他们会有得到公司的经营权并对其经营。当高达2000到4000位雇员时，他们就觉得他们自己有能力经营公司。他们想管理控制公司的范围，这也是他们业务的核心部分。
顾虑到决策的社会影响。使国内外包和离岸外包高达平衡是一种考验。顾客需要帮助离岸的提供商生存下去，由于顾客角色的一部分就是建立一个互利的业务。需要帮助这个业务在正确的道路上，有健康的竞争的成长。不要试着挤出每一分钱。在谈判中，和提供商一起工作。他们需要公平的利益。
离岸外包会造成社会影响。在印度，举例来看，IT外包已造成了一个精英阶级。目前经济的低迷没有在国内很强烈的意识到的原因之一就是由于它首先影响了印度的工作。
买方的影响差不多是势不可挡的。签署了盈利和亏损的交易是由于当下的注意力都汇聚在成本上。价值正在减缓。业界不能继续沿着这条路走下去。两边务必都有盈利。应当关心的是长期的生存。需要注无意中包是如何影响我们的文化，离岸外包需要考察地点是由于不能把社会环境和经济环境分离。所以，决不能够忽略买方的影响力。好处
第一个好处总是成本，但是长期的利益是质量、速度、范围和知识。首要的原因总是成本，是由于这个主题有充足的竞争力使人改变。但是除了成本，企业要发展来寻求他们所遇到困难的处理方案，这就是在信息领域所发生的一切。
国内和离岸的首要区别就在于成本、质量和范围。受于存在离岸外包，顾客可以利用大批受过高等教育的劳活力，所以世界上最好的人才可以聚集在一起处理那些顾客的困难。所以，质量也是一个区别。
把工作转移到离岸也是顾虑到能够清晰地定义过程和使过程愈加成熟，两者也能为顾客造成更可预期的结果。
离岸外包改观了经营。在海外的呼叫中心，也能够像任何一个职业的美国呼叫中心那样工作，有呼叫分布和声音响应系统。只然而通过拨号在外国工作，其实导致运用的线路比较长而已。
在海外的后方管理运转中心，用户作为一个远程的代理。依靠图像技术，可以不传送纸张。所有的纸上交易在美国执行扫描，当代理登陆时通过一个工作队列以数字化的形式将图像传到印度。
图像技术可以对企业的运转造成很显著的改观。这是一个很好的技术，但是图像技术从来就没有排在很多公司务必完成的工作清单的头条。受于外包的缘故，务必强迫这些公司这么做，这些公司投资所获的利益不仅来自于能把工作移到海外，而且来自于公司如何更改，也影响到公司的余下部分工作如何完成。
离岸外包给予了BPO的服务水平。呼叫中心公司差不多有3个等级的工作。等级1的呼叫中心工作是简单的，就像一个代理回答一个呼叫者的困难：“我能够为您供应保险吗？”。等级2的工作需要许多的研究，比如决定一个原告的困难能否包含在保险计划中。等级3的工作需要领域知识，比如一个主管应有的知识。价值
离岸外包能供应3个层次的价值。
第一个层次是成本节省，基于离岸和国内职工薪资的成本差别。该种差异给予了减弱客户成本结构的一种方法。
第二个层次来自于提升的过程，首要在于领域知识。比如，注意金融服务和保险两个市场，假使接包的专业公司熟悉这些业务，就能够胜过客户的处理能力，会将利益传递给客户的用户。正常情形下，客户会将他们某些业务过程按地理位置分散开，或分散在各种不同的业务单元中。接包的专业公司把这些业务组合进一个共享的服务环境中来优化对任务的处理。接包的专业公司能做这些是由于他们有业界的领域知识。
第三个层次的价值来自于业务流程再造和过程改观（Process Improvement），受于6Sigma（实行过程及实施能提升针对相似每一百万项只有一个错误该种情形的质量，如软件的代码行）的运用。比如，有的专业公司有2%的人士是6Sigma的黑带人士（过程质量的专家），他们唯一的工作就是改观管理的过程。假使质量保证人士高达8%的比例，应当能够度量每一个工作任务。
达到这3个层次的价值需要按部就班执行。首先，需要先平稳一个过程，下一步需要把过程执行优化。最后才可够对过程执行根本性的更改。在一般情形下，接包的专业公司在接过一个过程之后6-12个月内才开始作出更改。
接包的专业公司无论以前多么成功，千万不要冒进。在一个接包的专业公司的案例中，他们在3个月之后才开始更改。在某个案例中，客户对应付账款，包含客户开支发票的50%需要执行审计，该流程也有一个质量保证过程。他们把这个过程运行了3个月，把发票分类到两个‘桶’中。最需要审计的发票诚然是价值最高的。所以他们给客户提出一个80/20准则。需要审计胜过100，000$的所有发票，但是只有20%的发票在那个账目下。依据这个策略，他们最终审计发票价值的80%。客户答应这个过程更改。通过实行这个过程，降低了质量保证的人数，却增长了审计发票的价值。应当说这是一个迅速成功的过程改进。经济实质
每一家公司在运营过程中，都要主张降低或控制成本，以获取最大的效益。外包就具有该种功能。比如一家轴承加工厂，其核心业务是制造轴承，但这家企业并没有能集中所有的力量于这项业务，它还务必处理诸如办公场所文案、人事资源管理、库存管理以及财务会计等工作，这些工作花费了很多资源。假使采取外包方式，将一部分非核心业务交给该项服务的供应者，就可以集中自己的资源和优势生产轴承。可见，外包事实上是一种节约成本、发挥比较优势的运营方式。
外包显现于20世纪七八十年代，当时首要汇聚在国内。当下的外包已经有了新的内涵：第一，外包已不局限于制造业，逐渐增多的公司特别是以信息技术为主的公司开始采取外包方式，其中最典型的就是软件开发。第二，外包已经不限于本土，开始扩展到了海外，尤其是扩展到了低收入国家，其性质已成了离岸外包。最典型的就是美国本土90％企业的60％的软件开发外包到了印度。第三，外包已经不是公司弱小的标志，而形成提升组织绩效的战略方法。第四，受于外包的企业将核心业务留在本国，将非核心业务外包给擅长这类业务的海外企业，所以，世界贸易或世界生产的格局将所以而形成一种崭新的模式，并使世界经济结构造成巨变。
