物流战略

物流战略 (Logistics Strategy)是指为谋求物流的可连续发展，就物流发展目标以及促成目标的渠道与手段而策划的长远性、全局性的规划与谋略。

近十几年来，持续保持的环境改变和新型营销体制的确立已形成物流企业在战略上持续求新、求变，追求竞争优势的阻力和活力。首先是货主物流需求持续向高度化方向发展，这显现为追求在必要的时间配送必要量、必要商品的多频度少量运输或Just－In－Time运输该种高水准的物流服务将渐渐普及，并形成物流运营的一种标准。其次，运营环境和新型营销体制对战略的影响除了需求方面的原因外，供给方面也有很大大的作用，这首要表当下从事物流运营的企业之间竞争日益激烈。在这一环境下，企业该如何依据本身的运营特点适时、有效地开展物流战略形成企业谋求长远发展的巨大课题。从总的向上瞧，企业物流的革新与发展均为紧紧环绕产、销、物紧密结合而开展的，其表现出来的战略首要有下方几方面。物流战略的目标

1、成本最小

成本最小是指减弱可变成本，首要包含运输和仓储成本，比如物流网络系统的仓库选址、运输方式的选择等。面对诸多竞争者，公司应高达何种服务水平是早已确定的事情，成本最小就是在维持服务水平不变的前提下选出成本最小的方案。诚然，利润最大一般是公司追求的首要目标。

2、投资最少

投资最少是指对物流系统的直接硬件投资最小化进而得到最大的投资回报率。在维持服务水平不变的前提下，我们可以采取多种方法来减弱企业的投资，比如，不设库存而将产品直接送交客户，选择运用公共仓库而非自建仓库，运用JIT策略来避免库存，或利用TPL服务等。显然，这些措施会致使可变成本的上升，但只要其上增值差于投资的降低，则这些方法均不妨一用。

3、服务改观

服务改观是提升竞争力的有效措施。伴随市场的完善和竞争的激烈，顾客在选择公司时除了考虑价格原因外，及时精准的到货也越来越形成公司的有力的筹码。诚然高的服务水平要有高成本来保证，所以权衡综合利弊对企业来看是举足轻重的。服务改观的指标值一般是用顾客需求的满足率来评价，但最终的评价指标是企业的年收入。

总之，企业物流战略的策划作为企业总的战略的重要部分，要服从企业目标和适当的顾客服务水平，企业总的战略决定了其在市场上的竞争能力。一、 即时物流战略

从20世纪80年代中期以后，企业的运营管理逐渐向精细化、柔性化方向发展，其中即时制管理（Just－In－Time）得到了大量的重视和运用。它的基本思想是“在必要的时间、对必要的产品从事必要量的生产或运营”，因此不存在生产、运营过程中造成浪费和产生成本上升的库存，即所谓的零库存。即时制管理是即时生产、即时物流的整合体。即时化的物流战略又显现为下方两个方面。

1．即时采购。即时采购是一种先进的采购模式或商品调达模式，其基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量从上游厂商向企业供应恰当的产品。它是从平准化生产发展而来的，是为了清除库存和不必要的浪费而执行连续性改进的结果。平准化生产是为了及时对应市场改变而组织的一种以小批量、多品种为生产特点的敏捷作业管理体制，其特点显现为：在生产方式上，在生产线上同期加工由多个品种构成的生产批量；在生产计划上，以天为单位策划每个品种的生产计划，而且允许生产计划的随时变更；在生产工程上，各种零部件被放置在生产线旁的规定位置，不同的零部件以小批量的方式混合装载搬运。显然，平准化生产的一个重要之处在于物料或上端产品的采购务必是即时化的，亦即采购部门依据生产运营的情形形成订单时，提供商立刻着手准备作业，就在此时，在详细采购计划编制的过程中，生产部门开始调整生产线，做到敏捷生产，在订单交给提供商的时机，上游厂商以最短的时间将最优的产品交付给用户。所以，即时采购是整个即时制生产管理体系中的重要一环。

要解决到即时采购，一个很重要的方面是如何确立与上游提供商的关系。在传统的采购活动中，企业与提供商导致一种简单的买卖关系，所以，提供商的数量也较多。而在望时采购条件下，受于要求提供商的运营举动能充分对应下游企业的平准化生产，做到同步工程，一面只有建立牢固的长期交易关系，才可保证质量上的统一性；另一面只有加深、指导对提供商作业系统的管理，才可逐渐减弱采购成本。所以，在望时采购条件下，企业是与少数提供商结成固定关系，甚至是单源提供。但是，在事实运转中，为了防止由于单源提供而造成竞争力弱化，或因无意中原因造成生产停滞，一般均为采取多个提供商作为采购源，以增强提供商之间的竞争和能力的持续提升。除了通过提供商的选择来达到即时采购外，仍有一个很重要的困难是如何对提供商实施有效的评价。一般在望时采购中企业对提供商绩效的监控是通过提供商举动能力的划分来实行的，而该种能力已不仅仅是合约的履行能力（显现为质量、交货期等外在要素），还包含为使即时生产顺遂而拥有的工程设计能力（即及时依照企业的设计图纸灵活组织作业生产的能力）、价值工程能力（即在企业设计的基础上改观设计、减弱成本的能力）和部件设计的创发能力。以上三种能力是一个能力持续发展、提升的序列，也是企业决定提供商地位的参考基础。

2．即时销售。对于生产企业来说，物流管理的其他重要机能就是销售物流。在构筑企业本身的物流系统、确立刻时销售过程中，生产企业与零售企业显现了不同的成长趋势。对于生产企业来说，推行即时销售一个最显著的措施是实施厂商物流中心的集约化，马上原来分散在各分公司或中小型物流中心的库存集中到大型物流中心，通过数字化备货（DIgital Packing）或计算机等现代技术达到进货、保管、在库管理、发货管理等等物流活动的效率化、省力化和智能化，以前的中小批发商或销售部以转为厂商销售公司的形式专职从事销售促进、零售支持或订货等商流业务，进而提升销售对市场的反映能力以及对生产的促进作用；而在零售企业当中，物流中心有分散化、个性化发展的趋势，即物流系统的设立应充分对应一定商圈内店铺经营的需要，只有如此才可大大提升商品配送、流通加工的效率，降低销售中的损失，同期也使物流服务的进展快速提升。诚然，还应该目睹的是，即时销售体制的建立除了一般所说的物流系统的构建外，信息系统的构筑也是必不可少的，如今很多企业一面通过现代信息系统提升企业内部的销售物流效率（如 POS系统、数字库存管理系统等）；另一面，也积极利用EOS、EDI等在生产企业与批发企业或零售企业之间达到订、发货自动化，真正做到销售的在线化、正确化和即时化。二、协同或一体化物流战略

协同化物流是打破单个企业的绩效界限，通过相互协调和统一，创造出最适宜的物流运行结构。在如今流通形式多样化的情形下，各经济主体都在构筑自己富裕效率的物流体系，因此反应到流通途径中必然会积极助推有助于本身的物流活动和流通形式，这无疑会造成经济主体间的利益矛盾。除此之外，不同范围的企业也会由于单个企业物流管理的封闭性造成非经济性。伴随消费者消费个性化、多样化的成长，客观上要求企业在商品生产、运营和配送上务必充分对应消费者持续改变的趋势，这无疑大大助推了多品种、少批量、多频度的配送，而且该种趋势会越来越强烈，在该种即时化物流的环境下，一部分中小型的企业面对着运营成本上升和竞争的重大阻力，一面受于本身范围较小，不具备商品即时配送的能力，也没有相应的物流系统；另一面，受于经验少、发展时间短等各种原因，也不拥有物流服务所必需的技术和Know－how，所以，很难适应如今多频度少量配送的要求。即便有些企业具有这些能力，限于经济上的考虑，也要等到商品配送总和能高达企业配送范围经济要求才可够开展，这又有悖于即时化物流的宗旨。面对上述困难，作为企业物流战略发展的新方向，旨在弥补流通途径中企业间对立或企业范围与实需对应冲突的协同化或一体化物流应运而生。当前协同化的物流战略首要有三种形式。

1．横向协同物流战略。所谓横向物流协同是指同产业或不同产业的企业之间就物流管理促成协调、统一经营的机制。前者是产业内不同的企业之间为了有效地开展物流服务，减弱多样化和及时配送造成的高额物流成本，而相互之间形成的一种通过物流中心的集中处理达到低成本物流的系统。从实践上来说，它往往有两种形式，一是在承认并保留各企业原有的配送中心的前提下，实施商品别的集中配送和处理；二是各企业放弃自建配送中心，通过共同配送中心的建立，来达到物流管理的效率性和集中化。不同产业之间的协调物流是将不同产业企业生产运营的商品集中起来，通过物流或配送中心促成企业间物流管理的协调与范围效益性。一般来讲，不同产业横向协同物流处理的商品规模比较广，而且从企业内部管理的角度看，更容易被接受，这首要是由于同产业协同物流受于相同类型企业的商品活动是集中执行的，因此各企业运营的情形以及商品流转的信息等易为竞争者所得到，即所谓的“企业机密的泄漏”，进而不利于企业运营战略的施展。相反，不同产业企业间的协同物流，受于相互之间分属于不同的产业，不存在直接的竞争替代性，因此既能保证物流集中处理的范围经济性，又能有效地维护各企业的利益以及运营战略的有效实行。正由于这样，如今国际上不同产业间的协同物流相对发展较快，这也是发展横向协同物流中我们必须关注的困难。

2．纵向协同物流战略。纵向协同物流战略是流通途径不同阶段企业相互协调。形成合作性、共同化的物流管理系统。该种协同作业所追求的目标不仅是物流活动的效率性（即通过集中作业达到物流费用的递减），而且还包含物流活动的效果性（即商品能快速、有效地从上游企业朝下游企业转移，提升商品物流服务水准）。纵向协同物流的形式首要有批发商与生产商之间的物流协作和零售商和批发商之间的物流协作等形式。批发与厂商间的物流协作有两种形式：一是在厂商力量较强的产业，为了加深批发物流机能或达到批发中心的效率化，厂商本身代行批发功能，或利用自己的信息网络，对批发企业多频度、小单位配送服务予以支援；二是在厂商以中小企业为主、批发商力量较强的产业，由批发商集中处理多个生产商的物流活动。零售与批发的协作则显现为一是大型零售业建立自己的物流中心，批发商经销的商品都务必经由该中心，再向零售企业的各店铺执行配送。另外，与零售商交易的批发商数目尽或许降低，所以要求批发商从原来从事专业商品的运营转向多种类运营，零售企业物流中心订货、收货等手续得到简化；二是对于大型以外的中型零售企业来讲，它们不是自己建立物流中心，而是由批发商建立某零售商专用型的物流中心，并借此代行零售物流。该种方法对于中型零售企业来讲，既可以有效利用批发商所持有的物流Know－how，又能享受省略本企业物流中心集配商品环节所导致的利益。 3．通过第三方物流达到协同化。第三方物流是通过协调企业之间的物流运输和供应物流服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承受。它给予了一种集成物流作业模式，使提供链的小批量库存补给变得更经济，而且还能创造出比供方和需方采取自我物流服务系统运转更快捷、更安全。更高服务水准，且成本相当或更小廉的物流服务。从第三方物流协作的对象看，它既可以依托下游的零售商业企业，形成大量零售店铺的配送、加工中心，也可以依托上游的生产企业，形成生产企业，尤其是中小型生产企业的物流代理。当前第三方物流无论在国际依旧在我国国内都有着广阔的市场。比如，中国仓储协会1999年3月对我国家电、电子、日化、食品等450家大中型生产企业的典型调查显示，企业自己承受物流管理的占26%，全部委托第三方的仅占5．2%，自理与委托相结合的占68.8%（其中委托比例在30%下方的占42．3%，在30%～60%之间的占36．5%，60%以上的占21．2%）。在被调查的企业中，45．3%的企业正在谋求新的物流代理，其中又有75%的企业选择新型物流公司，21．9%选择纯运输公司，3．1%选择仓储企业，有64．3%的企业期望新的物流商供应综合物流服务，28．6%的企业期望供应干线服务，7．2%的企业期望供应分销服务。所有这些情况都显示，在积极发展协同物流时应充分关注第三方物流的作用。三、高度化物流战略

1．世界化物流战略。当今，企业运营范围持续扩大，国际化运营持续延伸，显现了一大批立足于世界生产、世界运营和世界销售的大型世界型企业。这些企业的显现不仅使世界上都在运营、消费相同品牌的产品，而且产品的核心部件和主体部分也趋向于标准化。在该种情况下，世界型企业要想获得竞争优势，获取超标利润，就务必在世界规模内配置利用资源，通过采购、生产、营销等方面的世界化达到资源的最佳利用，发挥最大的范围效益。但是，在此过程中，有两点是务必加以关注的，一是世界市场的异质性或多样性，决定了企业“从外到内”的思维方式，即企业不仅要考虑通过范围经济的达到来减弱成本，而且更要考虑积极发挥规模经济，既满足多样化的要求，又能有效减弱费用；二是当一个企业服务世界市场时，物流系统会变得更昂贵、更复杂，结果致使前置时间延长和库存水平上升。所以，综合上述两个困难，企业在实行世界化物流时务必处理好集中化与分散化物流的关系，否则将无法确立世界化的竞争优势。

从当今世界化物流的实践看，显现了三种形式的成长趋势：第一，作为世界化的生产企业，在世界规模内寻求原材料、零部件来源，并选择一个适应世界分销的物流中心以及核心提供物资的集散仓库，在得到原材料以及分配新产品时运用当地现有的物流网络，并推广其先进的物流技术与方法。第二，生产企业与专业第三方物流企业的同步世界化，即伴随生产企业世界化的进度，将以前所形成的完善的第三万物流网络也带入到世界市场。比如，日资背景的伊藤洋华堂在打入中国市场后，其在日本的物流配送伙伴伊藤忠株式会社也跟随而至，并承受了其配送活动。第三，国际运输企业之间的结盟，为了充分应对世界化的运营，国际运输企业之间开始形成了一种覆盖多种航线，相互之间以资源、运营的互补为纽带，面向长远利益的战略联盟，这不仅使世界物流更能便捷地执行，而且使世界规模内的物流设施得到了极大的利用，有效地减弱了运输成本。比如，起始于1997年，当前正在如火如荼展开的国际航空业的大联盟正是适应世界化运营的一种形式。

2．互联网物流战略。现代信息技术的成长，尤其是互联网快速向市场渗透，正在促使企业的商务方式发生更改。受于互联网具有公开标准、运用方便、相当低的成本和标准图形用户界面（GUI，Graphical User Interface）等特点，致使利用互联网的物流管理具有成本低、实时动态性和顾客助推的特质。互联网物流战略表当下，一面通过互联网该种现代信息工具，执行网上采购和配销，简化了传统物流烦琐的环节和手续，使企业对消费者需要的把握愈加精准和全面，进而助推产品生产的计划安排和最终达到基于顾客订货的生产方式（Build一TO-Order，简称为BTO），以便降低流通途径各个环节的库存，避免显现产品过时或无效的现象；另一面，企业利用互联网可以大程度减弱交流沟通成本和顾客支持成本，加强更深一步开发现有市场的新销售途径的能力。如今，互联网物流作为物流管理的一种新趋势正在企业实践中广为应用，如GE、摩托罗拉、丰田等都在积极助推互联网物流的成长。这里应该提出的是，互联网物流的兴起并没有是彻底否定了在此之前的物流体系和物流网络，相反，它们是相互依存的，这是由于虚拟化企业之间的合作必然在实践中造成大批的实体商品的配送和处理，而这些管理活动务必以发达的物流网络为基础才可够达到，或者说互联网物流是建立在发达的实体物流网络基础之上的。当下一部分优秀的企业都在探索将这两者的优势有机地结合在一起。

3．绿色物流战略。从经济可连续发展的角度看，伴伴随大批生产、大批消费而造成的大批废弃物对经济社会造成了严重的消极影响，这不仅由于废弃物处理的问题，而且还表当下容易导致社会资源的枯竭和自然环境的恶化。所以，如何保证经济的可连续发展是所有企业在运营管理中务必考虑的巨大困难，对于企业物流管理来说也是这样。具体来讲，要达到上述目标，从物流管理的角度看，不仅要在系统设计或物流网络的组织上充分考虑企业的经济利益（即达到最低的配送成本）和运营战略的需要，同期也要考虑商品消费后的循环物流，这包含及时、便捷地将废弃物从消费地转移到处理中心，以及在产品从提供商转移到最终消费者的过程中降低容易造成垃圾的商品的显现。除此之外，还应该考虑如何使企业现有的物流系统降低对环境所造成的负面影响（如拥挤的车辆、污染物排放等）。显然，要处理上述困难，需要企业在物流安排上有一个完善、全面的规划，诸如配送计划、物流标准化、运输方式等，尤其是在策划物流管理体系时，企业不能仅仅考虑本身的物流效率，还务必与其余企业协同起来，从综合管理的角度，集中合理地管理调达、生产和配送活动。