波士顿矩阵

波士顿矩阵（BCG Matrix: Boston Consulting Group）， 又称市场上涨率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创立者布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。该种方法的核心在于，要处理如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的改变，只有如此，企业的生产才故意义。同期，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中是否取胜的核心。波士顿矩阵介绍

波士顿矩阵觉得一般决定产品结构的基本原因有两个：即市场引力与企业实力。

市场引力包含企业销售量（额）上涨率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最首要的是反应市场引力的综合指标——销售上涨率，这是决定企业产品结构能否合理的外在原因。

企业实力包含市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接表明出企业竞争实力。销售上涨率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售上涨率高，可以表明产品发展的不错前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；假使只有市场引力大，而没有相应的高销售上涨率，则表明企业尚无充足实力，则该种产品也无法顺遂发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不好。

通过以上两个原因相互作用，会显现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售上涨率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售上涨率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售上涨率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售上涨率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。基本原理与基本步骤

（1）基本原理。本法将企业所有产品从销售上涨率和市场占有率角度执行再组合。在坐标图上，以纵轴表明企业销售上涨率，横轴表明市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在运用中，企业可将产品按各自的销售上涨率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同期便于对处在不同象限的产品做出不同的成长决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其持续地淘汰无发展前景的产品，维持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，达到产品及资源分配结构的良性循环。

（2）基本步骤。首要包含：

① 核算企业各种产品的销售上涨率和市场占有率。销售上涨率可以用本企业的产品销售额或销售量上涨率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：

本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量

本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率

② 绘制四象限图。以10%的销售上涨率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售上涨率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果马上产品划分为四种类型。各象限产品的定义及战略对策

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。

（1）明星产品（stars）。它是指处在高上涨率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品或许形成企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其快速发展。采取的成长战略是：积极扩大经济范围和市场机会，以长远利益为目标，提升市场占有率，增强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采取事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的运营者负责。

（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处在低上涨率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业供应资金，而且受于上涨率低，也无需放大投资。因此形成企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大部分产品，市场占有率的下挫已成不可阻挡之势，所以可采取收获战略：即所投入资源以高达短时间收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采取榨油式方法，争取在短时期内获取许多利润，为其它产品供应资金。对于这一象限内的销售上涨率仍有所上涨的产品，应更深一步执行市场细分，保持现存市场上涨率或延缓其下滑速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制执行管理，其运营者最好是市场营销型人物。

现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。受于市场已经成熟，企业不必大批投资来扩展市场范围，同期作给市场中的领导者，该业务享有范围经济和高边际利润的优势，因此给企业带大批财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其余三种需大批现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，表明它的财务情况是很脆弱的。由于假使市场环境一旦改变致使这项业务的市场份额下滑，公司就必须从其余业务单位中抽回现金来保持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛或许就会变弱，甚至形成瘦狗。

（3）问号产品（question marks）。它是处在高上涨率、低市场占有率象限内的产品群。前者表明市场机会大，前景好，而后者则表明在市场营销上存在困难。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。比如在产品生命周期中处在引进期、因种种原因未能开拓市场局势的新产品即属此类困难的产品。对困难产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经历改进或许会形成明星的产品执行着重投资，提升市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有期望形成明星的产品则在一段期间内采取扶持的对策。所以，对困难产品的改进与扶持方案一般均列为企业长期计划中。对困难产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低上涨率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处在保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业导致收益。对这类产品应采取撤退战略：首先应降低批量，渐渐撤退，对那些销售上涨率和市场占有率均极低的产品应立刻淘汰。其次是将余下资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。波士顿矩阵的应用法则

依照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一面，销售上涨率越高，为了保持其上涨及扩大市场占有率所需的资金亦越多。如此可以使企业的产品结构达到产品互相支持，资金良性循环的局势。依照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。

第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若表明月牙环形，这是成功企业的象征，由于盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，仍有不少明星产品。困难产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构表明的散乱分布，表明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采取不同策略。

第二法则：黑球失利法则。假使在第四象限内一个产品都没有，或者即便有，其销售收入也差不多近于零，可用一个大黑球表明。该种情况表明企业没有任何盈利大的产品，表明应该对现有产品结构执行撤退、缩减的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。

第三法则：西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则表明该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是汇聚在东南角，表明瘦狗类产品数量大，表明该企业产品结构衰退，运营不成功。

第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的成长过程及趋势看，产品的销售上涨率越高，为保持其连续上涨所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，连续时间也相对长一部分。按正常趋势，困难产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业供应效益的成长过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能供应的收益的大小。

假使某一产品从困难产品（包含从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，表明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，所以对企业供应利润的机会性及连续时间都不会太长，总体贡献也不会大；但是相反，假使产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会迅速被淘汰。

该种方法假定一个组织有两个以上的运营单位构成，每个单位产品又有显著的差异，并具有不同的细分市场。在拟定每个产品发展战略时，首要考虑它的相对竞争地位（市场占有率）和业务上涨率。以前者为横坐标，后者为纵坐标，然后分为四个象限，各运营单位的产品按其市场占有率和业务上涨率高低填入相应的位置。

在本方法的应用中，企业运营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现况及预期将来市场的改变，从而有效地、合理地分配企业运营资源。在产品结构调整中，企业的运营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品产生的损失最小而收益最大。如何运用波士顿矩阵

充分了解了四种业务的特点后还须更深一步清晰各类业务单位在公司中的不同地位，进而更深一步清晰其战略目标。一般有四种战略目标分别适用于不同的业务。

1．发展

以提升运营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短时间收益。若是困难类业务想赶紧形成“明星”，就要增长资金投入。

2．维持

投资保持现况，目标是维持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们造成许多的收益。

3．收割

该种战略首要是为了得到短时间收益，目标是在短时间内尽或许地得到最大限度的现金收入。对处境不好的金牛类业务及没有发展前途的困难类业务和瘦拘类业务应视具体情形采取该种策略。

4．放弃

目标在于清理和撤消某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。该种目标适用于无利可图的瘦狗类和困难类业务。一个公司务必对其业务加以调整，以使其投资管理趋于合理。