渠道扁平化

定义

途径扁平化是以企业的利润最大化为目标，根据企业本身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品卖出（传递）给最终消费者以降低销售层级的分销途径。

扁平化出自与迈克尔.伯特的第五项修炼。指的是提升组织效率就若是组织结构的模式尽量扁平，所谓“途径扁平化”就是尽量降低流通环节，自此来达到成本优势，还可以降低中间环节过多致使的信息失真。

最早提出途径扁平化已无从考证，但综合多方朋友看法猜测该种说法最早因为台商。

有人说“途径扁平化”的最终目的就是建立扁平途径，即一种从产品供应商（厂商）到消费者的整条提供链条中没有其余的中间环节的理想销售模式。仍有人觉得 “途径扁平化”就是让所有的用户目睹产品实物，并非是通过广告媒介目睹。其实是否达到“途径扁平化”，核心取决于销售链途径的中端能否成熟，也就是当下分销商部分能否成熟，当下分销商的作用分为三多部分，一是作为物流平台，二是作为资金平台（包插括赊销等任务），三是作为信息流平台。将来建立了扁平的途径，分销商的作用将令被降低，到时分销商会仅仅作为分销产品的物流平台，这就是要求分销商这个途径的中间组织可以非常好地协调好途径上下关系，上可以完成销售任务，下可以拓展市场、面对消费者。一个功能两个要求，这几个原因均为务必的，缺一不可。

当下有很多公司在多地区的分公司，即地区性产品分销平台，尽管在很大程度上可以算是仅作为物流平台，上可以完成厂商销售任务，但是这些分公司在下却不能直接拓展市场、直接面对消费者，只能依靠发展分销商、再接着发展区域代理商、销售商来达到，不能直接面对客户，这就致使他们只能通过提供产品来间接地调控市场，显然这不能算是扁平途径。

当初紫光认定2004年将令是紫光的成长年，在联想宣称改制以前就已经改为事业部垂直管理体制。事业部制降低市场环节，直接面对市场，多地区事业平台形成一个集服务、信息和物流为一体的综合性公司物流平台。

去年联想结构改革，在途径方面的调整增设了“电话销售部门”，据联想主管称是负责行业、企业大客户的订制，这也就代表着联想今年要在途径方面试控性地直接接触客户，而非以往通去多地区区域性代理负责客户标单的途径模式。联想伸出一只脚试探性地进半垂直途径管理体制的试图，对中国IT厂商影响必定会再加之联想在中国的范围使之增大，每个人都应当仔细地思考一下。

“途径扁平化”呼声日内新高，大所一番将来途径都是扁平途径的感觉，当下未成导致机会未到，不出三年途径必扁平化，可是真的会这样吗？发展绝不会这样理想化。

市场改变对途径的影响首要有两个方面，一是厂家对扁平化的期望过高，二是市场的需求是否拉动扁平化销售。与手机等迅速消费品的市场需求拉力不同，电脑的市场拉力并没有强势，没有需求就不值得去做，所以起码在短时间内中西部市场无法形成较短销售链扁平化以至直销。

我觉得途径的模式是由产品性质决定的，比如数码相机、笔记本该种产品自身就是一个处理方案，消费者买入之后可以直接用，所以它的途径在理论上是值得扁平化的，性质上允许，核心还要看厂商的流平台是否对市场收发调控自如，也就是否直接面对市场；相对来看DIY产品则不同，它一般是由十三样不同品牌的产品构成，这十三种零件要由销售商汇集作为一个集中平台，供应处理方案。这不或许由某一个厂商的物流平台来供应，最多也只能做到一定程度。尽管DIY市场份额大不如前，但或许占到PC市场的三成到四成，这一块儿没有办法达到扁平化，那么扁平化即无法获得战略上的全面胜利。

此外，途径并没有是厂商可以依据竞争的激烈程度和成本的需要可以随意地延长或缩短，它的任何改变都要取决于市场和途径的成熟程度。任何一个途径发展到成熟阶段最应当做的就是两点，一是换脑，二是卖服务，让人家替你打理，并非是要尝试用一种模式去处理所有的业务。

任何途径在最开始均为厂商直接面对消费者，最扁平的，后来市场扩大，厂商无法管理就增长总代理，接着是区域分销商、区域代理商和销售商，途径伴随市场改变和厂商期望的改变一点点的延长，这就产生了当下的传统途径的局势。后来经历戴尔直销模式对传统渠模式的打击，大家发现如此做途径成本太高，而且厂商距离市场较远，无法及时有效地收到市场信息，并调节措施也无法在第一时间对市场作出反映，这就致使途径的最上游萌生一种扁平化的思想。

注意：这里面途径“短——长——短”的过程中，是由产品特性、市场对产品的期望值、产品供应商对市场的期望值这三个原因共同决定了途径的模式。尽管厂商对“途径扁平化”的期望值是很高的，但由产品特性决定，“途径扁平化”只会在数码产品、笔记本、整机等方向实行，在DIY等销售商供应处理方案的市场无法深入；市场分布的不均匀决定了东部沿海地区和中西部对消费品的拉力不同，致使中西部的途径迄今还没有迈向成熟，也就不适用途径扁平化。就短时间看来，途径扁平化只适用于东部沿海市场拉力较强势的地区。好处

一、实施途径扁平化有助于更好地满足消费者的需求,了解市场真实信息.

只有途径扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才可更好地满足消费者的需求,了解消费者的真实需求,利于企业更好的开发产品。

二、中国的通路情况利于以厂家作终端工作为主。

三、途径扁平化、加深终端有助于管理和服务经销商，又有助于控制和驾驭经销商。

途径的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，更好地达到对经销商的服务和管理，同期也从根本上控制和驾驭了经销商。

厂家对终端执行精耕细作，市场风险就差不多由厂家来承受，而且厂家在终端更好地与消费者沟通和服务，也大大促进了销售，这是对经销商的支持。

管理经销商不是制衡术所能完全处理的，要从根本上处理控制和驾驭经销商，只有厂家掌控住终端，才真正掐住了经销商的“七寸”。

四、途径扁平化，利于加大对消费者宣传强度，利于开展终端促销活动，消化库存，做到真正的市场占有率，利于建立品牌。

当前零售商和经销商都有胜过正常库存的产品，零售价格混乱，这时要解决的是起步终端消费，消化库存。可以针对消费者推出赠品促销活动，但对不是从正常渠道进货或低价倾销的零售商，临时不开展促销活动。

销量不是压出来的，销量是要靠消费者实实在在买入产品而造成的，压销量只会致使市场秩序混乱，那不是真正的市场占有率，那时仓库转移，销量上涨是错觉。途径扁平化-显现原因

1、伴随世界经济的高速发展，当下的市场事态由卖方市场转向典型的买方市场，靠近最终买方的途径成员在多数情形下与厂商竞争博弈时也居于优势地位，进而更有机会滥用权力，采取损害厂商利益来得到本身更大利益的竞争性策略。在该种情形下，为了避免途径成员的可能主义举动导致的交易成本的增长，厂商就会有充分的动机实施纵向一体化来控制途径。尤其是伴随世界化兼并重组的浪潮，很多行业的企业范围越发庞大，具备了自营途径所需的雄厚资金和实力。在与时具备意向和能力的情形下，企业的纵向一体化就在所难免了。

2、伴随信息技术和传播手段的日益发展，新技术和新产品维持其新颖性和领先性的时间越来越短，直接的后果就是产品同质化严重，顾客由于拥有许多的选择致使忠诚度显著下滑。为了在激烈的竞争中获得优势，逐渐增多的厂商趋向于采取品牌竞争的方式，这必然会致使专用性极高的投资——品牌权益。而在绝大部分情形下，品牌权益该种专用资产的建立需要下游途径成员的通力配合，尤其是那些需要为顾客供应售前、售中、售后服务来赢得顾客满意并为之做正面宣传的品牌产品，途径职能的作用对厂商品牌权益更是有着举足轻重的影响。此时厂商为了保护这一特定的专有资产，避免中间商的投机举动或恶意讹诈，就很有机会采取纵向一体化的策略。文化影响

组织扁平化

1、在目前的消费文化中，消费者越来越追求特立独行，标新立异，进而致使其对产品的个性化要求越来越高，要求厂商除了供应品质优良的产品和服务外，还要能够满足消费者的个性化需求。要高达这一目标，厂商起码需要满足两个前提：一个是产品从大批量标准化生产转向小范围个性化定制甚至单个定制；其他是要充分掌握消费者的需求信息。前者已经或者说正在通过技术手段和管理方法的创新加以达到，而后者的达到更为复杂，除了手段和方法的改进外，还要涉及理念的革新等，但是核心之处在于缩短与消费者之间的距离，这必然要求途径层级的精简，即要求有一个扁平化的途径结构。 2、目前消费者举动一个值得注意的改变趋势是未知性的增长和允诺的丧失。这代表着企业理所诚然觉得的忠诚顾客，很或许在一夜之间转投竞争者门下，所以企业需要时刻关注顾客的一举一动，及时地调整应对措施。依据统计资料表明，得到一个新顾客的成本是维持一个老顾客的5倍，只要每年顾客的流失率减弱5—10％，公司的利润便可增长25—75％。过多的途径层级显然无法满足企业紧密监控顾客的需要，所以，对大部分为顾客流失所困扰的企业来看，途径扁平化是一个大势所趋的选择。

3、消费者举动的其他明显特质是消费的“折衷主义”。在后现代性的影响下，消费者不再谋求中心的、本质的、统一的自我形象，而是许多的采取措施导向，通过积极的参与和连续的形象转换谋求在各个非接连的、不同期刻上的不错的情感体验，今天的消费者与传统文化环境下的消费者比较起来，愈加善变，愈加不可捉摸。为了跟上消费者越来越快的改变脚步，厂商应当做的就是尽或许地贴近最终消费者，时刻感受其情感体验的改变，用以指导本身作出相应的改变调整，如此做的结果将不可避免地要求途径结构的精简、长度的缩短以致扁平化途径结构的形成。技术影响

1、网络技术在商业中的普遍应用，在很大程度上颠覆了在此之前采取多层次高耸型结构途径的经济学根据。在采取网络技术前后，组成途径总成本的各类分成本在两种途径结构下的相对数量发生了戏剧性的扭转，进而致使在网络技术大批运用的今天，扁平化途径结构的总成本广泛具有相对意义上的经济性。

2、网络技术的快速发展还给企业导致了很多新的营销运转模式，比如网上直销、目录营销等。在传统经济条件下，所有商品务必通过营销途径层层传递至消费者，而在信息技术蓬勃发展的今天，很多商品可以数字化，通过网络从厂家直接传递给最终用户，比如音乐、图书、软件等。此外一部分商品不能数字化，但通过信息技术的采取可以省略掉或是大大降低原来由途径成员承受的部分职能，戴尔公司正是通过其强大的信息技术开创了“信息代替存货”的直接营销模式。

3、网络技术还大大地更改了民众获取信息、传递信息的方式。传统经济条件下，消费者获取商品信息的方式首要是通过途径终端或承受信息传播职能的各种辅助性途径成员，如电视广告、杂志、报纸等。但在今天，网络技术的成长致使其可得到性和可操作性大大提升，因此作为目前和将来数十年消费中坚力量的中青年消费者广泛乐意采取这一全新的信息获取方式。其结果是消费者可以通过网络与厂家直接联系，得到感兴趣的信息，传统途径成员的信息功能就被极大的降低甚至完全摒弃，这同样会致使途径成员的数目和层级降低。存在困难

实力不够

市场永远是强者游戏的场所。途径扁平化既是适应市场发展的需求，更是市场游戏规则策划者极力追捧的结果。途径扁平化是那些实力型企业生存和发展的必然选择。

但是，对于占国内多数的中小企业来说，途径扁平化不仅是个短时间内很难达到的“幻想”，甚至是他们的一个“噩梦”。受于本身实力不足，途径扁平化还很难落到实处，他们当前最需要的，是通过发挥本身灵活多变、迅速反映的市场机制优势，谋求现实的、短时间的利益，赶紧成长起来。

企业本身实力不够体当下三个方面：

途径网络不够健全

途径扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，需要大批细而密的网点。但当前多部分企业拥有的网络资源都比较少，一部分区域性企业在本地的终端尚不能全面开花，更谈不上健全的全国性网络。

资金实力不足

受于市场经济发展还不完善，国内真正称得上市场化领域的还只有家电等少数行业，其余行业还处在封闭的或垄断的、非市场化的体制之下，属于典型的暴利时代。

暴利时代很典型的一个特质就是：只要企业在当地市场拥有适当的途径资源，就可以获取丰厚的回报。途径扁平化不但缩减了这一块利润，仍需要许多资金来提高企业的综合素质，企业要自掏腰包，组建新的营销网络，如将大批资金投入终端，或者用来培养专门的卖场管理人才。从长远来说，这无可非议，但在目前资金能力有限的情形下，多部分企业觉得如此做得不偿失。

一般说来，整个产业在从暴利迈向微利时，企业会考虑途径扁平化。这个过程相当漫长，而这一期间，恰恰为中小企业增强营销途径建设、扩张势力给予了机会，可以看做是中小企业成长的“黄金时代”。

管

理和营销水平落后，人力资源匮乏

做市场就是做人。伴随市场经济的日益发展和完善，人力在其中所处的位置和作用越来越大。但是，多部分企业在这方面缺乏竞争力。很多企业领导人文化素质低，眼光短浅，缺乏现代营销和管理经验。企业日渐壮大，这些企业却还没有完善的规章制度，完全依照以往的主观做事方式行事，企业内部具备现代营销和管理能力的人才更是匮乏，企业危机感日益加剧，一部分企业领导人承受不住该种阻力，变得保守顽固，直至停产停业、提早“退休”。

正由于企业本身实力不够，且务必面对诸多现实的、潜在的生存和发展危机困难，他们对于途径扁平化根本就没有多少兴趣，这也致使途径扁平化在短时间内很难大范围达到。途径受限

以超市、大卖场为代表的新兴途径（一般为现代途径）在国内商业流通领域已经表明出强势的成长势头，销售额和市场份额都在持续上涨，其重大的成长前景被厂商广泛看好。

但是，这些途径却不能在短时间内占领垄断位置，即使国内物流发展最迅猛、市场份额最大的北京、上海、广东等地，新兴途径所占市场份额也不足一半，中西部地区，新兴途径所占比重更小。这致使途径扁平化在实践中面对许多变数，由于途径扁平化务必依托新兴途径大肆扩张。新兴途径面对下方四方面的考验：

1、传统途径与现代途径并存。

中国地域辽阔，没有一种营销模式能够主导全国市场。在竞争激烈的地区，厂商已经将市场重心转移到二、三级市场和农村市场，这些市场离不开传统途径商的支持。格力空调营销模式之所以被业内专家评为经典，在于它巧妙地借用了当地大途径商的力量，借力打力。

大部分厂商都在考虑拓展势力，考虑将网络普及到国内每个角落，这些都离不开当地途径商的支持。新兴途径虽说在大城市优势显著，但面对中小城市强大的“地头蛇”，前景并没有明朗。

2、各行各业发展情况差异重大。

国内真正市场化的行业还很少，多部分行业处在垄断、封闭、区域性的成长阶段，这时假使期望提早催熟途径扁平化，实行现代途径大范围扩张政策，无异于“拔苗助长”，厂家与商家最终都脱离不了失利的惨淡结局。不同发展阶段，应当有不同的途径模式与之适应，提早或落后都只能导致死亡。

同期，新兴途径崛起的时间还很短，范围有限，在终端零售市场所占比重也不大，还不能迅速替代传统途径商。新兴途径要形成传统途径商的“结束者”，尚需时间。

3、新兴途径的高价格，多出厂商的接受程度。

在利润微薄的家电行业，很多厂商辛苦一年下来，假使能挣到一两个点（1%～2%）的利润就非常开心了。人所不知的是，很多家电连锁巨头给厂家提出的返点数都在10个（10%）以上，其中还不包含名目繁多的店庆费、新品入场费、广告费等。这些新兴途径甚至在打完价格战之后，再找厂家要补助。

另外，各个厂商为了抢夺市场，相互压价，争相讨好大的途径商，新兴途径便得理不让人，不仅不按合同主推厂家的产品，反而得寸进尺，提出许多多出厂商接受规模的条件。有的厂商为了不再受“剥削”，完全撤出了新兴卖场。

现实的冷酷，愈加剧了各个企业的忧虑。没有任何一个企业愿意目睹由于新兴途径的过于强大而产生的双方地位的差距的加大。假使想要用一个其余的方式来打开市场，跟新兴途径商抗衡的话，那么企业就应当放弃全盘依靠新兴途径的观念，转而利用多种途径商来制衡新兴途径商。这是一个必然的选择，也是途径扁平化很难短时间达到的重要原因。

4、原有的途径商力量还很强大。

“瘦死的骆驼比马大”，在很多地方，当地途径商的力量还非常强大。他们不但占领着当地多部分市场份额，仍在当地享有极高声誉，其影响力和呼吁力非同小可。很多地方还成立了行业协会，其中的成员开始学会以团体力量来与制造商集体谈判。

对于新进入市场的某些品牌来说，借助当地途径商是成功的“捷径”，他们可以利用途径商强大的分销能力将货分销到各个文化差异甚大的地区，并赶紧在当地立足、成长。

另外，一旦企业决定采取途径扁平化策略，必定会有大批的经销商被裁减，其中有实力者，很容易被其余企业所接纳，变成自己强大的竞争对手。如此的例子举不胜举。比如， TCL全盘接收原长城电脑的经销商队伍，接着又有台湾灿坤的经销商集体投奔到ACA（北美电器）。投入产出

投入产出不成比例

途径扁平化的营销策略很难被企业接纳，仍有第三层原因，那就是投入大，回报小，投入产出不成比例。但途径扁平化等于降低了经销商层次，可以节省下一大笔原先予以经销商的利润，投入与产出怎么会不成比例呢？其间的奥妙不言而喻。

1、新兴途径要价高，企业的投入回报小。

2、风险系数高。

新兴途径实力雄厚，对多部分企业采取账期结算的方式，加大了企业的运营风险。只要市场上略有风吹草动，整个企业的运营销售都要受影响。

假使企业不采取途径扁平化的策略，而用传统经销商，则可以利益共享，风险共担。由于多部分经销商均为先付款再提货，或者以房产执行抵押，即使有拖欠期限，企业也可随时去讨债。当经销商破产、倒闭时，企业还可以以货抵债，进而可以及时、有效地防范风险。途径扁平化之后，新兴途径一旦倒闭，剩下的往往导致一个空壳。

3、企业无法建立庞大的销售网络。

在自有网络中，数量庞大的一线雇员的薪资、奖金、福利，房租、水电气费、其余各类支出，算在一起，会是一笔重大的支出。这不是一般的中小企业所能承受的，即便大企业也会为每月数千万元的薪资焦虑。自建营销网络的各类支出远大超过传统营销模式所需要的，就在此时，自建营销网络加速了“大企业病”的发作。

某家电巨头为推行途径扁平化策略，抛弃了很多合作多年的经销商朋友，在全国建立了300多家分公司和办事处，派驻大批人士进入市场一线，为新兴途径商服务。半年试经营下来，企业支出剧增30%，销量同比却下滑了20%，留给企业领导人的是哭笑不得的结果。

从发展阶段看，中国企业临时还不会大范围推行途径扁平化的策略，由于这有悖于事实的市场情况，中国企业更需要的是“与时俱进”，是“因地制宜”，是“适应环境”。处理方案

重塑厂商职能分工

一般意义上的途径扁平化，往往均为尝试将 全职”的经销商“简化”为资金和物流的平台，如此通过降低其固有的职能，来加深产品的市场“推力”。这其实是厂家一个不得已的选择，也是目前经销商业务能力相对低下的真实写照。作为产业价值链中的重要一环，经销商本该创造本身的“价值”，但是受于能力所限，往往难有作为，最后，不得已厂家只能是越俎代庖。这显然违背了社会分工的原则，也违背了事物的内在规律性。所以，民众对途径扁平化操作模式执行改进，其实在某种程度上体现的就是一种面向传统分销模式的“回归”。

还经销商许多的业务职能

既然厂家“包办代替”显得这样“力不从心”，就不如从新把职能交还给经销商，这应当是更符合事物内在规律性的，更具有市场效益选择。然而顾虑到经销商现有的实力和业务水平，该种“归还”应当是分期、分批、有目的、有步骤的，而且一般来说也导致部分地归还(比如，归还一部分技术含量比较低的日常操作性工作)。而真正的核心环节(比如，KA的掌控、品牌传播、各种活动的整体规划等)依然要牢牢地掌握在厂家自己的手中。由于途径扁平化的本意就在于确立厂家的主导地位，从而加深途径的市场“推力”。

厂家服务从新“聚焦”经销商

很长一段时间，厂家的服务“重心”已经跨过了经销商而直接放在了终端。经销商甚至形成了被“服务遗忘的角落”。然而，伴随经销商职能的从新调整，该种局势务必得到更改：而当务之急便是为经销商供应业务培训服务。这是经销商得以独当一面的必由之路。在此，作为厂家应当充分利用自己在文化、品牌、管理、资源及人才等方面的优势，向“核心”经销商输出文化、理念、管理和人才，以培育经销商独立运转途径以及管理终端的能力。

从新审视流程，做好分工

把握以厂家为主导的原则，首先将厂家本身具备比较优势的以及产业链中的核心环节牢牢地掌控在自己的手中，然后将一部分不具比较优势的、技术含量相对较低的、劳动密集型的非核心环节交给经销商去操作。

在实行途径扁平化的一级市场，KA (大型商超，专业连锁)运转以厂家为主，经销商为辅，而相对传统的中小门店的运转，则应当以经销商为主，厂家负责支持和指导；在以传统终端为主的二三级市场，则采取传统的分销模式，终端操作完全以经销商为主，厂家派出客户顾问供应帮助和指导，并供应相应的资源支持。

在终端具体操作方面，经销商应当充分发挥本身的地缘优势和多产品运转的组合优势，在进场谈判、促销实行和社区活动等方面承受许多的工作，同期，对于日常的终端维护活动，如终端理货、导购员管理等工作要逐渐交给经销商负责；厂家则应当发挥在营销和组织方面的能力以及资源的优势，承受终端整体规划、活动策划组织和整合传播等工作， 同期在终端开发和新品推广等方面要担当许多的责任。