Vizio

VIZIO简介?

VIZIO是一家知名的高清电视机品牌，品牌口号为"Where Vision Meets Value” ,总部位于美国加州尔湾。2007年，VIZIO 达到突飞猛进，一跃形成北美最畅销的平板高清电视品牌，同期也形成10多年来首个引领美国首要电视销售市场的美国品牌。VIZIO 努力于通过实践创新以适当价格将功能丰富的平板电视推向市场。VIZIO 供应多种获奖的等离子和液晶高清电视，包含全新的 XVT 系列。VIZIO 的产品在好市多 (Costco Wholesale)、山姆会员商店 (Sam's Club)、西尔斯百货 (Sears)、沃尔玛 (Walmart)、塔吉特百货 (Target)、BJ's Wholesale、全美规模内的其它零售商以及经授权的在线合伙人处都有销售。VIZIO 已经得到了多个奖项，包含 Inc. 500 最佳计算机与电子产品公司、《好管家》(Good Housekeeping) 评出的“最佳宽屏”奖、CNET 的“十大节日礼物”、《PC World》的“最佳买入选择”奖等等。VIZIO的成长

VIZIO的创办者是一名美籍华人——出生在台湾的王蔚。在上世纪90年代，创办VIZIO以前，王蔚曾开办了一家叫做MAG Innovision的表明器公司。在这场历经坎坷创业历程中，王蔚结识了一名带领他进入平板电视产业的重要人物——美国第三大PC厂商的Gateway董事会主席Ted Waitt，由于在上世纪90年代中，Gateway一直是MAG电脑表明器的客户，两人颇为熟识。

2001年，Gateway计划在其PC产品线之外，增长数款等离子电视产品。于是，Ted寻到王蔚，请他帮助策划实行电视产品项目。

在不足一年时间里，王蔚就帮助Gateway建立起了一整套包含海外代工厂和零件提供商以内的生产体系，并在美国市场对Gateway品牌的大屏幕等离子电视执行了成功营销。2002年，Gateway推出标价为2999美元的42英寸等离子电视，在平板电视市场投下了一枚重量级炸弹。当时，大屏幕等离子电视导致少数富人家庭的奢侈品，市场完全由索尼、夏普等传统高端品牌把持。Gateway等离子电视，凭借差不多是五折的单价优势，强劲进入这个市场，并得到了大批市场份额。

但是，伴随Gateway公司的一连串战略调整，他们迅速就淡出了平板电视市场，Gateway等离子电视的奇迹也所以没能保持。然而，这次成功让王蔚目睹了一个崭新的商业机会，那就是在大屏幕平板电视领域，供应普通大众也能消费得起的奢侈。而这，就是后来VIZIO品牌一直秉承的价值力争。

2002年10月，王蔚用60万美元开办了VIZIO公司。在VIZIO公司创办之初，王蔚和他的两位雇员，恐怕根本没故意识到他们将令更改整个大屏幕平板电视的市场规则。他们所考虑的，只然而是如何利用为Gateway推出电视产品的经验，在这个市场上谋得一席之地。

幸运的是，从一开始VIZIO就选择了正确的竞争战略，那就是努力于成本领先，而且选择会员制量贩店作为销售途径。

VIZIO品牌的平板电视，全部在海外代工生产，其最首要的两家代工厂是台湾的瑞轩科技和富士康。这在世界十大平板电视品牌中是代工比例最高的。比如，代工比例排在第二位的飞利浦公司，只有六成产品由海外代工制造。而对索尼、夏普和三星来看，这个数字都差于20%。除了代工生产全部产品之外，VIZIO仍在世界规模内对平板电视零件执行比价采购，更深一步压低了整机成本。

VIZIO对本身经营成本的压缩，愈加让人很难想象。这家总部设立在加州尔湾，年销售额胜过20亿美元的公司，全部员工只有100多人，其中一半在从事售后服务或技术支持工作。在产品推广方面，VIZIO差不多完全依靠卖场展示和口碑营销。仅仅在2007年，VIZIO才开始投放一部分广告，而预算仅占公司全部支出不足1%。

所有这些压缩成本的付出，为VIZIO产品换来了差不多无法匹敌的单价优势。美国知名市场研究公司iSuppli今年5月份的一份数据表明，一季度VIZIO一款42英寸CCFL背光高清液晶电视的平均市场价格为850美元，而三星和索尼的40英寸同类款式液晶电视的平均市场价格则分别为1000美元和1090美元。实际上，在2008年以前，VIZIO与其余品牌大屏幕平板电视之间的单价差距，比当下要大得多。即使近期几年索尼如此的高端品牌也开始通过谋求海外代工压缩成本，并渐渐向低端产品市场渗透，但其核心的价值力争决定了这些品牌不或许彻底贯彻成本领先的竞争战略，进而也就无法真正从价格上对VIZIO造成致命威胁。

保持“奢侈品”形象的途径策略

在销售途径的选择上，VIZIO也另辟蹊径。

美国市场上第一台VIZIO平板电视显现的地方，既不是百思买如此的家电连锁巨头，也不是沃尔玛如此的廉价超市，而是全美最大的会员制量贩店好市多。进入百思买这类的家电专业店，不仅需要负担高额的销售保证金和其余费用，而且会直面与索尼等高端品牌的全线竞争。愈加糟糕的是，近年来百思买正在持续加深其自有电视品牌Insignia，尝试挤占其余低端品牌的市场份额。在该种情形下，家电专业店显然不应当形成VIZIO首选的销售途径。

十年前，当海尔、格兰仕一批中国家电产业领军者进入美国市场时，沃尔玛曾经是一条非常重要的途径。既然采取成本领先的低价销售模式，那VIZIO为何不将沃尔玛如此的廉价超市作为途径首选呢？这个困难的答案就在于VIZIO采取了与海尔们完全不同的品牌战略。

尽管采取的均为成本领先的竞争战略，但在美国市场，海尔对本身产品的定位是廉价的“廉价”品。前一个廉价，就是指价格低廉；而后一个廉价，则是指品牌价值形象等一连串消费者感知。进入美国市场十年后，海尔冰箱和洗衣机依然无法解脱消费者印象中的低质低价形象，这除了跟产品本身品质相关系外，当初进入途径的选择也有很大大的影响。沃尔玛作为美国最大的廉价超市，针对的首要是低收入消费者，贩售的也多是一部分廉价低端品牌。尽管这里偶尔也有索尼们的身影，但高端品牌绝不会将沃尔玛作为主力销售途径来对待。反观海尔，长年来混迹于沃尔玛等廉价超市，已经在消费者心目中将自己牢牢定位在“廉价”品的角色。

与海尔们不同，VIZIO公司从诞生的那一刻起，就牢记自己的核心价值在于供应廉价的“奢侈”品。在美国市场上，大屏幕平板电视曾经一直是少数人才可拥有的奢侈品。但这个市场的特点，又决定了大屏幕电视具有大量的市场需求。跟世界其余国家比起来，美国人的房子一般偏大。无论从美观依旧实用角度考虑，那一个个硕大的客厅的确需要一台台大屏幕电视来填满。而周末在家观看体育赛事，又是美国消费者最热衷的娱乐项目。实际上，每年的橄榄球“超级碗”赛事前夕，均为当年全美大屏幕电视销售最好的一天。

VIZIO的产品策略非常具有针对性，那就是为处理美国市场对大屏幕平板电视的潜在需求与其高昂价格之间的冲突，适时推出了一连串普通大众也消费得起的电视“奢侈品”。对VIZIO来看，为了贯彻这个产品策略，保持本身的“奢侈品”形象，与保证产品的成本领先同样重要。在美国，好市多与山姆会员店如此的会员制量贩店，采取的一般是高低端品牌混搭销售的策略。比如，尽管山姆会员店与沃尔玛同属一个公司，但两者的市场定位和行销策略完全不同。前者是依靠消费者的大批采购来达到低价，而后者则基本是通过销售低端品牌来达到。所以，对于VIZIO来看，进驻好市多与山姆会员店，尽管不能像进入百思买那样快速提高品牌形象，但也可避免相似海尔那样坠入低端品牌行列的尴尬。而这，对VIZIO的整体产品战略来看，是非常重要的。

通过大型量贩店在美国市场立住脚跟后，VIZIO近年来也开始逐渐拓展途径，渗透到沃尔玛如此的廉价超市和百思买等家电专业店。受于VIZIO品牌的市场地位早已确立，其对销售途径的扩展，已经很难对品牌定位造成大的影响。一个品牌，正如一个人，一生出名的可能只有一次。尽管海尔们如今也相继在西尔斯百货或是百思买上架销售，但恐怕很难更改在美国消费者心目中的既有印象。VIZIO的成就和后面的原因，非常值得期望进军海外市场的中国企业深思。

修补产业链软肋

VIZIO在北美市场的成就之路，其实并不是一帆风顺。

2008年6月，索尼开始在沃尔玛投放一款售价仅为700美元的32英寸廉价版液晶电视，进而打响了传统品牌围剿VIZIO的第一枪。紧接着，三星电子发动了第二轮价格战。三星和索尼两家世界平板电视巨头，俨然成了北美廉价平板电视市场争夺战的主角。在传统品牌们压缩成本的付出下，VIZIO在平板电视市场的单价优势从原本的靠近50%快速缩减到20%左右，其市场占有率也承受强力打击。2008年，VIZIO的液晶电视市场份额曾一度下跌到6%，退出了市场前5的行列。

但是，伴随美国经济衰退程度的深化，VIZIO幸运地在今年一季度从新夺回液晶电视市场份额第一的宝座。在美国家庭支出广泛紧缩的时刻，20%的差价对消费者的诱惑力，与当年的50%差不多无异。高端平板电视品牌通过压低价格发动的凌厉攻势，也所以消失于无形。实际上，面对VIZIO如此能够兼顾产品品质的单价斗士，传统品牌寄期望于通过降价将其击溃，差不多是不或许的。以索尼为例，这家以品牌和创新为核心价值的企业，即便能够推出少量的廉价产品，也很难对VIZIO形成绝对的单价优势，甚至在所谓的性价比上都很难超越。更何况，在成本领先这条路上继续走下去，很容易产生高端品牌的“人格分裂”，影响原本在消费者心目中的清晰定位。

其实，对于VIZIO如此的新兴公司来看，其真正的隐患往往来自于内部资金链。作为一家不折不扣的轻公司，VIZIO本身既不具备生产量力，也不具备雄厚的资金实力。这家公司成功的秘诀，除了清晰的产品定位，还包含对有限资金的高效运用，以及对提供商和销售途径的精确控制。向销售途径收取预付资金，并挤占提供商货款，是VIZIO能够达到20亿美元年销售额的直接原因。就像一个钢丝上的舞者，VIZIO的生存方式容不得一丁点儿差错。一旦库存和资金周转显现困难，VIZIO缓期支付代工厂商和提供商货款的情形就或许发生，致使公司价值链面对危机。而该种情形，对于资金雄厚，同期具备本身生产量力的传统大厂来看，往往不会显现。

VIZIO并不是没故意识到本身弱点所在。实际上，VIZIO最大的两家OEM厂商，瑞轩科技和富士康，均持有该公司股份，这也就形成VIZIO保持与上游厂商之间长期平稳合作关系的重要基础。而在销售途径方面，VIZIO同样与好市多和山姆会员店维持着非常不错的合作关系。比如，VIZIO对这些量贩店允诺，即便其平板电视售价向下调整，支付给它们的销售利润也不会有丝毫降低。通过诸多种似的手段，VIZIO建立了与量贩店间长期的相互信任。而店内VIZIO产品那显眼的摆放位置，就是该种信任关系导致的回报。

假使传统平板电视厂商能够认清VIZIO这类新兴品牌的弱点所在，放弃单纯的单价竞争，转而采取全方位的竞争策略，VIZIO的将来之路继续会面对很多变数。实际上，很多世界性平板电视品牌，如索尼、LG等已经开始在台湾地区积极谋求与代工厂商的合作，其中LG甚至已经与瑞轩科技在苏州组建合资公司，共同研发生产液晶面板并开展整机组装业务。假使这些传统品牌能够借此对VIZIO所倚重的代工厂商施压，恐怕能够从根本上降低后者的成本领先优势。同期，受于世界液晶面板的产量大多掌握在三星、LG和夏普这些大厂手中，VIZIO的世界采购成本或多或少会承受竞争对手的制衡。所以，VIZIO品牌将来能够高达的高度，很或许取决于平板电视领域内多方势力间相互牵制的程度。

结语：廉价的“奢侈”模式

以往十年来，进军美国市场的中国家电品牌，并没有显现太多的成就案例。究其原因，单纯强调以价格优势展开竞争，恐怕可以称得上是罪魁祸首。

VIZIO这家公司的成就，向我们展示了成本领先的竞争战略中那常常被忽略的一面，也就是如何兼顾品牌形象，给市场供应廉价而高端的产品。让创新快速商品化，为普通大众供应廉价的“奢侈”，这一价值力争不仅将VIZIO一举推上北美液晶电视市场的王座，也为今天的中国家电企业表示了一条拓展海外市场之路。