25种全球最流行的管理工具

25种世界最流行的管理工具简介

目前，世界的企业管理者都在运用大批的管理工具。这些工具既包含战略规划和基准管理等普遍适用的方法，也包含射频识别标签应用等专业化的方法。实际上，关注并选择管理工具，差不多已经形成每一名管理者的责任。1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以解析在世界规模内管理工具运用的情况。我们的目标是为管理者供应信息，帮助他们选择并实行那些有利于他们达到战略目标与利润目标的管理工具。 我们的调研涉及公司对工具的运用情形，管理者对所运用的工具的满意度，以及他们对热点商业困难的观点。12 年至今，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有 7,000 多位问卷应答者的世界报告库。今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者运用什么样的工具来得到帮助。数据首要关注 25 种最流行的管理工具和技术。所选择的工具务必符合下方要求:

与高层管理者有关目前热点困难，首要以其在商业新闻中显现的频率来衡量可测量性的

25种世界最流行的管理工具表:

中国管理工具运用现况

近年来，中国公司低成本制造的能力享誉世界。没有哪个国家能够像中国那样，以这样低的单价向世界市场供应大批标准化的产品。 但是，中国的管理者也面对各种竞争阻力，其中包含来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的考验。贝恩公司与财富（中文版）最近合作执行了中国经理人管理工具运用的调研，调研涉及25种最流行的管理工具（见上图表）。调研表明，中国公司并没有打算永远都做低价值商品的制造者。 在调研中发现，88% 的中国经理人觉得，他们的产品和服务趋向于低值商品化。很显著以供应差异化的、更富创新性的商品; 78%的中国管理者担忧，顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大阻碍。另外，他们疑似对那些能够帮助其达到创新的大胆举措非常有兴趣。比如，大概 80% 的人（这个比例甚至好于其余国家）觉得，在新产品、工艺流程和服务的开发过程中，通过与其余公司甚至竞争者合作，可以大大提升创新能力。

25种世界最流行的管理工具内容 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) 最早提出该概念的Gartner Group觉得：所谓的客户关系管理就是为企业供应全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。 Hurwitz Group觉得：CRM的重心是自动化并改观与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系相关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是削减销售周期和销售成本、增长收入、寻求扩展业务所需的新的市场和途径以及提升客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将最佳的实践具体化并运用了先进的技术来协助各企业达到这些目标。CRM在整个客户生命周期中都以客户为中心，这代表着CRM应用软件将客户当作企业运转的核心。CRM应用软件简化协调了各种业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还会多种与客户交流的途径，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，如此，企业就可以按客户的喜好运用适当的途径与之执行交流。 而IBM则觉得：客户关系管理包含企业识别、挑选、获取、发展和维持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。 从管理科学的角度来考察，客户关系管理（CRM）因为市场营销理论； 从处理方案的角度考察，客户关系管理（CRM）是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在世界大范围的普及和应用。

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全面质量管理(Total Quality Management,TQM)

20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，觉得“全面质量管理是为了能够在最经济的水准上，并顾虑到充分满足客户要求的条件下执行生产和供应服务，把企业各部门在研制质量、保持质量和提升质量的活动中组成为一体的一种有效体系”。60年代初，美国一部分企业依据举动管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（Zero Defects），日本在工业企业中开展质量管理小组（Q.C.Cycle）活动行，使全面质量管理活动快速发展起来。

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顾客细分（Customer Segmentation）

客户细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔·史密斯提出的，

客户细分是指依据客户属性划分的客户集合。 它既是客户关系管理（customer relationship management, CRM ）的重要理论构成部分，又是其重要管理工具。它是分门别类研究客户、执行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实行客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值供应理论和方法指导。

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外包（Outsourcing）

外包是一个战略管理模型,所谓外包（ Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为保持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的窘境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以减弱营运成本，提升品质，集中人力资源，提升顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业导致了新的动力。

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核心能力

核心竞争力并没有是企业内部人、财、物的简单再加上，而是能够使企业在市场中维持和得到竞争优势的，别人不易模仿的能力。美国战略学家哈默觉得：“企业是一个知识的集体，企业通过积攒过程得到新知识，并使之融入企业的正式和非正式的举动规范中，进而形成左右企业将来积攒的主导力量，即核心竞争力。”企业间的竞争最终将体当下核心竞争力上。

通用电气凭借其核心竞争力，推行其“数一数二”战略，在多个领域形成了世界领先者，并保证相当大的领先优势。核心竞争力识别工具一直是该公司管理层最重要的战略工具之一。

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提供链管理(Supply Chain Management ,SCM)

提供链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)，就是指在满足适当的客户服务水平的条件下，为了使整个提供链系统成本高达最小而把提供商、制造商、仓库、配送中心和途径商等有效地组织在一起来执行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。提供链管理包含计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。

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战略规划（Strategic Planning）

所谓战略规划，就是策划组织的长期目标并将其付诸实行，它是一个正式的过程和仪式。一部分大企业都故意识地对大概50年内的事情作出规划。

策划战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在将来的成长过程中，要应对各种改变所要高达的目标。

第二阶段就是要策划这个规划，当目标确定了以后，考虑运用什么手段、什么措施、什么方法来高达这个目标，这就是战略规划。

最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，假使审批未能通过的话，那或许仍需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。

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业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）

BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮表示，200年来，民众一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而当前应环绕如此的概念来建立和管理企业，即把工作任务从新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改观成本、质量、服务、速度等现代企业的首要经营基础，务必对工作流程执行根本性的从新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—务必彻底更改传统的工作方式，也就是彻底更改传统的自工业革命以来、依照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次执行工作的工作方式。

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知识管理（ Knowledge Management,KM）

知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：「知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，形成最重要的生产原因。」承受1990年代的讯息化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，形成企业累积知识财富，创造许多竞争力的新世纪利器。

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使命书和期望书 参见 企业使命表明书 和 企业期望 平衡记分卡(The Balanced ScoreCard,BSC)

平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡觉得，传统的财务会计模式只能衡量以往发生的事情（落后的结果原因），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱使原因）。在工业时代，注重财务指标的管理方法依旧有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并没有全面的，组织务必通过在客户、提供商、雇员、组织流程、技术和革新等方面的投资，得到连续发展的活力。正是基于如此的认识，平衡计分卡方法觉得，组织应从四个角度审视本身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

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作业导向管理

作业基础管理(ABM)，是指利用作业成本信息，帮助管理人士找出不升值且消耗资源的作业。作业是指有关的一连串任务的总称，或指组织内为了某种目的而执行的消耗资源的活动。

作业基础管理是一种系统规模的、综合的方法，它使管理层的注意力放在那些目标是增长顾客价值、并通过供应该种价值得到利润的作业上。作业基础管理包含产品成本计算和流程价值分析。ABM利用作业成本计算作为其首要信息源。

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忠诚度管理

所谓忠诚管理，并没有仅仅是指面向个人或团体的忠诚，更重要的是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各类原则。具体说来是指仔细的挑选顾客、员工和投资人，然后想办法留住他们。顾客、员工、投资人可以说是一个商业体系的基本要素，我们将其称为“忠诚的力量”。长期的研究发现，这三种要素之间有着极为微妙的关联：没有忠诚的员工就不或许显现忠诚的顾客；缺乏忠诚的顾客，企业也无法留住忠诚的员工。而一旦顾客和员工这个忠诚的基础不存在，企业的投资人也不会再维持对企业的支持，顾客和员工的忠诚也建立在投资人忠诚的基础上。所以，商业忠诚事实上是三维的，即顾客、员工、投资人三维，其强度、广度和相互关联性远大超过了我们的预想。

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六西格玛(6σ)

20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在归纳了全面质量管理的成就经验，提提炼其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，形成一种提升企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行大量跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一部分部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。

6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，减弱成本，提升生产率和市场占有率，提升顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。

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战略联盟（Strategic Alliance）

战略联盟（Strategic Alliance）近年来，已形成世界竞争策略的重要环节，其实起因为企业在面对国际竞争阻力时，基于自身资源及能力的不足。期望透过合资，共同研发，交互授权，物流协议等方式，结合各自稀缺的有限资源，共同分担研发的成本及风险，掌握市场流通，策划产业标准。

战略联盟成功的四大核心在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划。

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基准管理（benchmarking）

基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各类活动与从事该项活动最佳者执行比较，进而提旅行动方法，以弥补本身的不足。 benchmarking是将本企业运营的各方面情况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业执行对照分析的过程，是一种评价本身企业和研究其余组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为本身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的运营环节中去的一种方法。实行benchmarking的公司务必持续对竞争对手或一流企业的产品、服务、运营业绩等执行评价来发现优势和不足。

总体来看，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

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变革管理计划（Change Management）

变革管理的三项基本方法为：

一、解冻：承认现况不好，放出原本被掩盖的组织不利讯息。

二、更改：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员渐渐接受更改是正向价值的观念。

三、谋定而后动：先确定变革策略，拟定清晰的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。

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上涨战略（Growth Strategies）

从企业发展的角度来说，任何成功的企业都应该历经长短不一上涨型战略实行期，由于从本质上表达只有上涨型战略才可持续的扩大企业范围，使企业从竞争力弱小的小企业发展形成实力雄厚的大企业。

与其余类型的战略态势对比，上涨型战略具有下方特质：

1， 实行上涨型战略的企业不一定比整个经济上涨速度快，但他们往往比其产品所处的市场上涨得快。市场占有率的上涨可以说是衡量上涨的一个重要指标，上涨型战略的体现不仅应该有绝对市场份额的增长，更应有在市场总容量上涨的基础上相对份额的增长。

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经济附加值升值分析(Economic Value Added,EVA)

经济附加值(Economic Value Added,简称EVA）是美国思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co．）提出并实行的一套以经济增长值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后运营净利润和造成这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增长值等于税后净运营利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包含债务资本的成本，也包含股本资本的成本。当前，以可口可乐为代表的一部分世界著名跨国公司大都运用EVA指标评价企业业绩。

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价格优化模型（Price Optimization Models） 放开市场创新 范围定制(Mass Customization，MC)

在新的市场环境中企业急切需要一种新的生产模式，大范围定制(Mass Customization，MC)自此造成。1970年美国将来学家阿尔文·托夫(Alvin Toffler)在《Future Shock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以相似于标准化和大范围生产的成本和时间，供应客户特定需求的产品和服务。1987 年，斯坦·戴维斯(Start Davis)在《Future Perfect》一书中第一次将该种生产方式称为“Mass Customization”，即大范围定制(MC)。1993年B·约瑟夫·派恩(B·Joseph PinelI)在《大范围定制：企业竞争的新前沿》一书中写到：“大范围定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增长，而不相应增长成本；范畴足个性化定制产品的大范围生产：其最大优点是供应战略优势和经济价值。”

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情景设定和突发计划(Scenario Planning)

情景规划（scenario planning）是理清扑朔迷离的将来的一种重要方法。情景规划要求公司先设计几种将来或许发生的情形，接着再去想像会有哪些意想不到的事发生。该种分析方法使你可以开展充分客观的讨论，致使战略更具弹性。

情景规划（Scenario Planning）最早显现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。美国空军尝试想象出它的竞争对手或许会采取哪些措施，然后准备相应的战略。在20世纪60年代，兰德公司和曾经供职于美国空军的赫尔曼?卡恩（Herman Kahn），把该种军事规划方法提炼形成一种商业预期工具。卡恩后来形成美国顶尖的将来学家。

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海外运营 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)

RFID是射频识别技术的英文(Radio Frequency Identification)的缩写，又称电子标签,射频识别技术是20世纪90年代开始兴起的一种自动识别技术，射频识别技术是一项利用射频信号通过空间耦合(交变磁场或电磁场)达到无接触信息传递并通过所传递的信息高达识别目的的技术。

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