超市银行

超市银行的简述

超市银行是在近几十年内显现的概念。和银行业中其它大部分分销和交易的“发明”一样，店内网点在银行节约支出和策略从新评估后得到了发展。一部分银行仍停留在游戏当中；一部分银行在放弃以前曾短暂地采取过此策略；而其它的一部分银行采取了该种模型并将其放在重要位置，并一般获得了积极结果。

超市银行的不同点在于其对品牌延伸、品牌混淆、以及对便利性组成原因的文化立场。这些原因曾在20世纪70年代使希尔斯公司混乱不堪，并摧毁了Petloversbank.com和其它网上相似业务。

麦迪逊大道广告商和消费品公司努力于销售、开拓书籍、早餐麦片以及古董咖啡杯的市场，他们没有犯任何错误：市场开拓并没有能使在所有地区的所有客户形成认知飞跃（或忠诚度飞跃），以至于觉得，只要将面包（全麦）和面包（欧元、美元或日元）相混合，就是一个成功的力争。

在美国，1971年是故事的开端。那时，只有5％的银行办公场所坐落在杂货商店或超市中。到了1999年，这一数字胜过了8000－大概占所有银行分行数的13％。从那时开始，这一数字大概下滑到了6500。很多如福力特波士顿等机构离开了这一行业，如今，美国只有少量大型机构继续支持室内分行策略。美洲银行、美国富国银行等银行已通过独立网点拥有了健全的有形交易能力；而超市网点仅供应更多的地理覆盖。其它Citizens Bank of Rhode Island和TCF Financial等银行则觉得，超市网点是在其区域市场中具有竞争力的差异化策略。

那些坚持采取此种项目的银行不乏强有力的原因。一部分广泛的有利原因包含：

但是，损失的机会性依然存在。毕竟，Fleet等银行卖出其超市网点不是没有原因的，它们包含：

其它风味

除了超市网点，银行尝试通过将分行建立在其它交易量大的地点，特别是在商业街或在/靠近大型雇主的地方推动其地理部署。以上的一部分考验和机遇同期也存在于这些部署中。其他分配途径－自动取款机－长时间以来就设置在零售商店和商店停车场中。当下，全美2000个银行自动取款机中，20％位于场外。在这一活动中成功的市场进入揭示了一个事实，在缺少传统银行网络的情形下，采取直销银行模型的银行可以成功地执行创造性地理覆盖。比如：E*TRADE银行在美国具有第二大的自动取款机网络，有15000多个终端。

ING DIRECT公司则选择了另一条渠道。受于大部分活动和互动是通过互联网和电话服务中心执行的，ING DIRECT公司在高人流区建立了一部分少量的网点（它们称作“咖啡店”）。ING美国公司的总裁Arkadi Kuhlmann开设了少量“网点”作给市场开拓工具使民众记住其品牌，并非是为了交易处理目的。

它在哪里运转？

在美国之外，超市网点继续维持成功，金融服务模式是超市分行的拳头产品。如：1977年英国杂货商Tesco和Sainsbury公司侵入金融服务领域的活动确认很成功。这表明了，在特定区域，零售品牌也可以成功地达到从消费品向消费金融的转变。在加拿大，加拿大帝国商业银行设立了Amicus分支机构，向零售商供应白标银行服务。它的第一个客户，大型杂货商Loblaws为其银行业务创建了一个独立有关品牌President's Choice Financial，这一行动也成功了。

对这一类型业务的探险存在着布满困难和考验的地雷区：Amicus曾尝试和美国杂货商Safeway和温-迪克斯百货建立相似合作伙伴关系，但是在两年内它取消了这些无前途的计划。致使业务模式跨界失利的原因是多样的。首先，与美国银行客户对比，加拿大银行客户更喜欢自助方式（这是Amicus模型的潜在原则）；其次，在加拿大的很多地区，传统网点基础设施的存在规模没有美国普遍；最后，二十年前希尔斯试验结果显示，美国的消费者在文化上对混合杂货商店和银行业务的理念不是很能接受。

正确的菜谱

对这些案例的研究为决定是建立依旧放弃超市网点动机给予了忠告。超市网点在合适的环境中可以繁荣，那些开始只期望和一个具备杂货连锁商店的伙伴执行合作、通过大批柜员增长表面便利度的银行家开始有了其它想法。相似的是，杂货连锁商店（或者，其它消费产品零售商）务必认识到，仅仅由于你可以供应金融服务并没有代表着你应当如此做。

以杂货商店类推，我们的成就菜谱中仍需要买入些什么配料？从一个供应重要活力（区域扩展、为低成本、直销银行业务供应基础设施支持、品牌拓展）策略的完整业务模式开始；再配上对顾客对品牌力量、信任和伸展性立场的完全了解；再将顾客服务和支持能力正确混合起来，最终，您将得到一顿让人满意的、丰盛的大餐。

超市银行露出尖尖角

当国际零售巨头沃尔玛、家乐福开始进军中国内地，当中国内地华联、华润、万佳、国美等超市大鳄开始四处扩张之时，银行业依然很冷静。超市银行离他们疑似还很远。但是，在发达国家，超市银行早已深入市民的日常生活。

在美国设在超级市场内的银行分支网点总数已逾过l500个，而且每年正以新添500家的进展发展。设在超市内的该种银行分支机构为客户供应全套金融服务。从支票兑现、存款到共同基金和养老金等业务无所小包。它们和一般分支行已无两致。从某种角度来说，在超市内设置银行，是一种使银行、超市和消费者三方面各得其利的办法。

对商业银行来说，每天前往超市的消费者，是他们最好的客户，其相对潜在业务颇为可观。而且就商业银行本身来看，广告费用可以降低，所支成本费用较低。营利性相对增长。对消费者来说，他们所得到的是便利。对超市来说，接受商业银行在店中设网点，等于把商业银行的客户变成超市平稳而牢靠的客户。三者各得其所，互惠互利，进而成商业银行执行网点选择的一个重要原因。

在美国,在超市中分行，—般只需要1位经理、2位全日制雇员和2位非全日制雇员即可，一年支付的薪资费用只需9一10万美元．而一个传统的分支机构，一般起码需要安排1位经理、1位信贷人士、1位专职服务人士和3位出纳员．一年需支付大概14万美元的薪资费用。此外，一面，超级市场中一个网点的设计和装修费用大概为l5—20万美元，而设置一个传统形式的分支机构大概需要75—150万美元，用设置一个传统形式的分支机构的费用可以在超级市场中设置5—10个网点。此外，在超级市场中设立分行，无需像开分行一样，在开张前务必大力宣传才可召来客户。一位消费者走进超市的同期，也等于走进了分行的大门，所以，超市的业绩比一般分行高出三、四倍。

超市银行见底有多大威力？

当下，美国银行家正在为一个潜在的竞争对象而恐惧：销售收入达2440亿美元的沃尔玛，或许创造出“沃尔玛第一国民银行”或“大众商业银行”。

沃尔玛银行在大型百货商店已经能买到食品、文具，当下，美国国会正考虑允许零售巨头处理支票和积蓄账户。进而使超市可以抛开银行，直接办理金融业务。对此，银行家古特表明：“沃尔玛或许导致银行业的黑死病，起码也是一场瘟疫。”

受金融政策制约，具有银行分支机构功能的超市银行在国内短时间内很难显现，但金融便利店却在上海、南京、北京等地的超市中登场了。

所谓“金融便利站”是指银行在一部分超市或便利店中安置ATM机，这个ATM机不仅可以供应一般ATM机所能完成的取款、转账、账务查询等功能，还会增设条码扫描识别系统，居民日常需要缴纳的水、电、煤气费及手机、座机费等诸项公共事业费，都可以通过这台ATM机刷卡缴纳，这一业务被形象地称为“店中行”。在国外发达地区，电子票务系统、汇款、炒汇等衍生服务甚至都已进入了“金融便利站”。

2003年3月份，上海农信社和德国德利好富公司合作，借助上海好德便利店共建了100个““如意24小时金融便利站”，自此拉开了中国银行业金融服务进入零售便利店的新篇章。光大银行和华夏银行在北京也相继推广此项业务。

所谓“如意24小时金融便利站”，是一台安置在24小时“好德便利”连锁店中的多功能ATM机。除了为市民供应银行卡提现、查询、转账等传统功能，还可供应多项便民服务内容，包含用银行卡直接缴纳水、电、煤气、手机、市内电话等公用事业费，基本达到了普通银行的对私业务柜功能。上海农信社还会继续开发电子票务系统，使市民能够在第一时间买入机票、火车票，及选择自己喜欢的剧院、座位及节目。

上海农信社之所以率先行动，意在树起“零售银行”的旗帜，往上海市区展开金融服务渗透。其目标是建成200到500家金融便利站。与城市商业银行比较，农信社在网点上并没有占有优势，与网点密集的便利店携手开办技术难度不大的业务，一面延伸服务空间，一面延伸了服务时间，可节省大批成本，并能快速深入人心。

上海农信社主任于建刚觉得，“更改传统银行模式，开拓自助银行服务途径，争取在超市中开办银行业务”是中小银行应对竞争的一项重要措施。

德利好富中国区总裁姚培聪表明：在银行执行变革的如此一个时代，银行服务已不仅仅局限于简单的存取款，而代收代缴各种费用、推介形式多样的理财途径、为客户供应个性化的服务已经形成竞争的重心。德利好富还正在考虑将“店中行”的模式引入加油站、快餐店、运营时间较长的店铺等更大量的运营厅外网点。

据悉，发达国家的24小时便利店，早已是邮政、快递、金融等行业共同享用的平台，如西联汇款，在澳大利亚选择的合作伙伴是24小时便利店；主营信用卡的花旗银行，也将触角伸入到星罗密布的便利店。南京的连锁超市也已有一部分与供电、公交合作的成就先例，在此基础上执行银店联合，十分具有可行性。像招商银行等银行已着手与一部分超市展营业务合作。

尽管金融便利站与超市银行比，仍存在范围业务规模较小和范围较大的局限，但毕竟有效融合了国内外的银行业务创新的三个方向：一是银行期望花许多时间和客户接触，许多地了解客户；二是银行期望把现金放在离客户更近的地方；三是通过互联网技术使银行服务更有弹性，发展空间非常广阔。

超市银行的考验和机遇

当Sainsbury's银行和Tesco银行在1997年进入英国的零售银行部门时，首要街道上的银行都觉得它们很奇怪。但是，它们的诧异是合理的吗，或者显得不合时宜？超市银行是如何把握住争取市场份额的可能的呢？以及，它们还面对着什么样的考验呢？

第一点在于，超市银行在以往的6年中已经得到了重大的成就。我们的研究显示，即使超市银行当前拥有大概580万的客户，但这一数字在2008年会增长到1443万人。而且，超市银行在竞争激烈的英国信用卡市场上已经占领了8.9%的市场份额，在已经饱和的个人信贷市场上占领了2.6%的比例。

超市银行的成就来自于对富裕竞争力的产品的开发。Defaqto金融服务研究公司近期对Sainsbury银行的产品的研究发现，这家银行的"优惠卡（Advantage Card）"是为数不多的为买入、帐户转移和应急提款供应0初始利率的信用卡之一。

但是，即使传统的超市银行到迄今为止已经获得了明显的成绩，但是它们离获得更大的零售银行业的市场份额仍有漫长的路得走。比如，到迄今为止，超市银行只占领积蓄市场份额的1.6%。

那么，在现今竞争越来越激烈而且持续改变的银行业中，超市银行应当采取什么样的措施来应对争取更大市场份额的考验呢？我们觉得，它们需要特别关注于三个领域：价值力争的差异性，客户的洞察力和服务的优质和便利性。

同街道银行和网络银行对比，超市银行的一个优势在于，它们具有被客户高度信赖的品牌。在每周出出进进于它们的商店的人流中，超市银行可以发展成千上万的潜在客户。客户信赖超市银行的品牌，这让他们觉得他们每天买入的商品不仅是高质量的，而且是成本低廉的。

超级市场针对高价格商品的战争，比如书籍、衣服和香水，让它们的客户觉得，它们是为消费者服务的冠军。

但是，具有很强的品牌和忠诚的客户并没有足够保证它能够在市场上供应不同的金融产品。正由于这样，价值力争的差异性就形成成功的一个核心原因--金融产品是"务必品"并非是"可有可无的商品"。对于买入者来讲，金融产品既不显得特别也没什么意思，民众导致基于价格和对供给方的信任而去买入。

超市银行已经在价值和服务方面建立了很好的声誉。当下的考验在于，如何证实客户每年都务必买入的最适合的一篮子产品或产品组合，比如抵押、贷款、信用卡、积蓄和保险。为了在市场上将这些产品同其余产品区分开，超市银行需要增长那些为消费者所认可的价值。

有关这一趋势已经发生的一个例子是Sainsbury's银行2002年的汽车保险运动。Sainsbury银行是第一家为那些在交通事故中承受伤害的司机供应财务弥补和咨询一揽子服务产品。第二个例子是Tesco银行和Charcol公司（一家领先的独立金融咨询公司）建立了伙伴关系，它们将向客户供应抵押贷款的咨询。

回报计划同样也能够帮助达到超市银行产品的差异性。Sainsbury银行的Nectar计划象"胶水"一样将一站式服务结合在一起，在客户的忠诚度和客户的心理之间高达平衡。Sainsbury银行在它所有的产品系列上都供应Nectar点数总计，并在2002年9月和2003年3月间奖励它的客户6.16亿点（价值胜过300万英镑）。

这就会导致第二个重大的考验：客户洞察力。进入零售商店大门的顾客的范围应当代表一个有利原因，由于它表明着期望进入市场的顾客，但是它也表明着一个非常分散的人的集合。理解客户群体的要求和偏好可以帮助确定产品销售的环境，这些覆盖面很广的产品当下已经变得越来越复杂啦。这代表着在采取什么产品及什么途径向客户服务方面需要非常挑剔--遵守这些传统的成就销售的法则：发现你的客户需要什么，并将这一产品供应给他们。一个需要提出的重要困难是，客户能否依然需要事实存在的银行设施。

Sainsbury银行执行的研究显示，它2/3的零售客户和3/4的银行客户都期望运用商店里的银行柜台，假使可以的话。

IBM自己的研究显示（IBM/MORI研究-"银行网点的明日"，2002年8月），63%的个人客户依然在运用银行网点执行日常的交易，60%的客户运用银行网点执行非日常的交易（比如买入产品和处理疑问等）。

所以银行的物理存在，对多部分的零售银行客户来讲，依然是非常重要的。超市银行假使不能在商店里为它的客户供应买入产品的可能，那么它就会制约客户需求的动力。这并没有代表着将商店变为银行的网点，而是运用店铺空间与其余途径（比如网络和联系中心）联合在一起，去愈加有效的销售金融产品。

有关该种方式有效性的一个例子是加拿大帝国商业银行（CIBC），它在1988年与Loblaw超市连锁店建立了合作伙伴关系。这个合作计划叫做President's Choice Financial(PCF)，它利用Loblaw的连锁网络达到了银行店内柜台的实体存在。CIBC预期运行一个店内柜台的成本导致传统的银行网点成本的1/5。较低的管理费用致使PCF能够供应价格上非常有竞争力而又与PCF品牌价值相统一的产品。

但是客户的需求会伴随年纪而更改。IBM的研究发现，年纪胜过55岁的客户中，大概80%都偏好面对面的接触，而对于35岁下方的客户来说，这个数字要低得多--这个客户群对于不同金融产品和金融服务供应商的偏好差别也非常大。所以，即使超市银行对于35岁以上的客户来说是非常有价值的，但那些最愿意试图超市银行服务的却是些年轻人。

所以超市银行应当比超级市场有愈加大量的目标市场，而且需要设计客户服务经验去满足各种客户的要求。最后，超市银行应当努力于将买入金融服务的客户的期望，与它们自己对金融产品的期望相符起来。这不仅仅是受于客户质量、价格和服务的期望是这样高，也是由于客户对供应金融服务的银行的信心比较低。

一旦证实了客户对服务的质量和便利性的期望，超市银行就务必检查它们自己的能力，以证实这之间的差距，并保持较高的水准、品牌信誉和客户满意度。

民众对于公司服务水平的预期往往依靠于它处在什么行业。超市银行的客户期望能够得到和零售品牌统一的服务水平。当超市银行扩张时，这会变得愈加很难达到，而且，它们如何管理它们和母公司以及提供商的伙伴关系，就会变得越来越核心。总之，超市银行的前面几年已经得到了重大的成就。英国的超市银行正在向着达到客户数量逾千万的目标迈进。但为了达到这一潜力，超市银行务必面对这三方面的商业考验：价值力争的差异性，客户洞察力和服务的高质量和便利性。假使它们不能如此做，那么它们就有机会丧失上世纪90年代末期以来所得到的优势。