简介
企业发展战略是一个动态的系统，必然伴随产业生命周期的改变而改变，如成长期的扩张战略和衰退期的撤退战略等等。夕阳产业作为产业生命周期的衰退阶段已人人皆知，但对夕阳产业中的企业发展却少有研究，即便有也多为发达市场的特定前提和如果条件下的研究，很难为我国企业所借鉴和应用。
所谓夕阳产业是指对趋向衰落的传统工业部门的一种形象称呼。跟产品生命周期相关，有些产品技术已经成熟，接连创新趋于枯竭，市场饱和，产品趋于同质性，竞争激烈，利润很低，比如当下的PC业务，一定程度上可称为夕阳产业。IBM认为没什么利润，只能占用大批资金，甚至或许导致亏损，于是将PC业务出让给联想，转而将资金投向笔记本、服务器和电子商务处理方案等项目中，提升投资利润率。更典型的例子是录像机。象胶卷行业应当是夕阳产业了，由于数码相机的有普及，运用胶卷的人越来越少了。
夕阳产业跟产品生命周期相关，有些产品技术已经成熟，接连创新趋于枯竭，市场饱和，产品趋于同质性，竞争激烈，利润很低，如当下的PC业务，一定程度上可称为夕阳产业。IBM认为没什么利润，只能占用大批资金，甚至或许导致亏损，于是将PC业务出让给联想，转而将资金投向笔记本、服务器和电子商务处理方案等项目中，提升投资利润率。更典型的例子是录像机。 象胶卷行业应当是夕阳产业了，由于数码相机的有普及，运用胶卷的人越来越少了。具体表现
供求关系
夕阳产业的产品价格弹性小，生产量力过剩，需求不足，无法满足追求利润最大化的企业最优定价规则——价格差于边际成本甚至平均成本，进而致使恶性竞争。
产业组织
产业衰退阶段，产业成长期和成熟期由企业内部分工分化为社会分工的产业链的各环节只得“重回娘家”，社会分工又转化为企业分工，即“市场容制约劳动分工”(亚当·斯密语)。进而，产业组织呈“垂直一体化”。
国民经济
夕阳产业多为传统产业，其所供应的产值在国内生产总值中的比重呈下滑趋势，其产品市场持续萎缩。上述三点特质是识别和分析某一产业能否衰退的首要尺度。但是，具有一或二点的产业却不一定均为夕阳产业，特别是在市场机制扭曲或行政机制替代市场机制的条件下。如彩电、DVD、空调等家电产品价格大战，其性能、品种、款式、花色等雷同，生产量力过剩，企业恶性竞争，尽管致使产业的低上涨或降速上涨，却不是生命周期的自然降速，而是受于长期卖方市场和政府举动，竞相扩大生产范围。不注重技术含量提高的结果。所以，除了分析上述特质之外，还要探寻减弱的原因。产生产业衰退的原因很多，诸如新产品替代旧产品，消费水平提升、。外国商品的大批涌入、重复建设等等。但从企业发展战略角度看，则首要有两类：技术替代和需求改变。技术替代是产业衰退的最广泛的原因。技术革新会产生性能优、价格廉的新产品替代老产品。尤其巨大的技术革命还会创造一大批新兴产业，替代传统产业。如电子、通信等新兴产业已经或正在使不少传统产业退出历史舞台。需求改变是产业衰退的另一首要原因。生产的成长和社会的进步。持续更改民众的生活方式和消费方式，引起消费者偏好的改变。如近年兴起的旅行经济、假日经济、休闲经济等；如绿色运动风靡世界，绿色产业兴旺发达。致使不符合现代健康标准和重污染产业需求下滑。企业战略
企业发展战略的核心不是得到利润，而是得到竞争优势。即便处在成长期或成熟期或产业中的企业也是这样。为此，西方经济专家们提出了三种企业竞争战略：总成本领先战略、标新立异战略、着重集中战略。但是，进入产业衰退期后，技术创新收益下滑，技术进步的活力基本枯竭，学习曲线趋于平缓，标新立异和着重集中战略已难高达就有效果，总成本领先战略自然形成企业发展的唯一选择。由于产业衰退的基本特质是需求下滑，生产量力过剩和过分竞争，成本成了企业生存的决定原因。只有成本低的企业才可在需求萎缩的市场中生存。于是一体化、多元化、范围化、规模化运营战略应运而生。但是，这些运营战略均为在已结构化的产业中实行的，是企业在既定的市场规模内以产品、价格、销售途径等原因的组合而得到竞争优势。所以，该种优势也是临时的，非连续性的，其着眼点均为保持产业现况，故尔不足够从根本上处理产业衰退致使企业衰退的困难。实践证明，夕阳产业市场通过成本竞争优势来提升市场占有率。即便能争取到生存空间，也十分有限。而且代价较大。所以，夕阳产业中的企业要想解脱衰退。出路只有一条：战略创新，即“在现有的行业更改竞争核心的能力及创造全新的行业”(哈梅尔语)。战略意义
企业发展战略意义是由企业发展战略本质特质决定的。由于企业发展战稍有四个本质特质，所以它的意义表当下四个方面。 第一，谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部组成的整体。局部有局部性的困难，整体有整体性的困难，整体性困难不是局部性困难之和，与局部性困难具有本质的区别。企业发展面对很多整体性困难，如对环境巨大改变的反映困难，对资源的开发、利用与整合困难，对生产要素和运营活动的平衡困难，对各种基本关系的理顺困难。谋划好整体性困难是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。轮船撞上冰川，全部客仓都进水，所有乘客都遭难。不要觉得经理们都能把握企业整体发展，只见树木，不见森林的经理到处可见。第二，谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、运营者应当树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”，不但要重视短时间发展困难，也要重视长期发展困难。企业长期发展困难不是短时间发展困难之和，与短时间发展困难具有本质的区别。期望“长寿”的企业面对的长期性困难很多，如发展目标困难、发展步骤困难、产品与技术创新困难、品牌与信誉困难、人才开发困难、文化建设困难。打期望长寿的企业就要关心将来。对将来困难不但要提早想到，而并要提早动手处理，由于处理任何困难都需要一个过程。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。要正确处理短时间利益与长期利益的关系。到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏种。预期将来是问题的，但不是不或许的。谁也想象不足将来的偶然事件，但总可以把握各种事物的成长趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业将来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应该表示，不关心企业将来的领导人甚多，正是受于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数大量。
夕阳产业
第三，在对企业发展执行整体性、长期性谋划时把握基本性困难很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的困难有成千上万，树叉性的困难有成百上千，树根性的困难可就不多了。这类困难尽管不多，但非常重要。若是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性困难。假如企业发展的基本困难处理不好，那么即便再发动雇员付出奋斗也不会收到成效，甚至越付出奋斗赔钱越多。领导人要加强基本困难意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定自身能否有毛病；不要只忙于解脱窘境，也要忙于铲除问题造成的根源。第四，在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应当使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，并非是经验搬家和理论堆砌。智慧当中包含知识，但知识自身并没有是智慧。智慧与知识具有本质的区别。很多军事家都有“空城计”知识，但没有诸葛亮那样的智慧，先知为智。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反映。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。创新战略
产业延伸战略
即企业本着有关相近的原则，击穿原有的产业界限，使运营结构向产业左右侧、上下游延伸，通过延长产业链来得到新的价值链。如上海梅林公司借助互联网把店面购物、电话购物改为网上购物。创造了“互联网+三轮车”的电子商务模式，企业从食品制造业转向电子商务业。产业延伸战稍有三个优点：一是减弱产业转移过程中的交易成本，二是有助于巩固原有的顾客群体，三是有助于消解产业进入“壁垒”。缺点是转移速度慢，原有的运营结构阻碍较大。需花费较长时间消解。
产业创新战略
产业创新就是击穿既定的已结构化的产业局限，感知机遇、抓住机遇，构想新兴产业的轮廓，实行创新，使企业从衰退产业进入新兴产业的过程。如诺基亚公司在80年代一直从事林业和造纸业，90年代通过技术和产品创新进入通讯业，并形成通讯业的龙头企业。产业创新战略的核心是引入生产要素“新的组合”，彻底更改原有的运营结构，其首要方式有：(1)技术创新：通过对科技发展和市场需求的前瞻性预期，达到技术创新，为顾客供应一种全新的产品和服务；(2)兼并、重组、联盟：通过企业产权重组达到资源优化配置，使运营结构向其它产业转移或融和；(3)产业升级：处在衰退产业中的领先者为了持续打造竞争优势，往往自觉地执行产业升级，由一产业跨人另一产业。
产业撤退战略
产业撤退即企业投资人和运营者一旦发现所处产业显现衰退的迹象，即撤出资本或出卖、转让产权，让后觉者承接，自己另寻投资和运营产业的举动。特别是综合性企业，业务大量，主营产业随时都有机会转移，而且方式简单，只要降低原主运营务投资，增长有发展前途的业务投资，即可快速完成转移。
绿色战略
资源型企业大都具有公共服务的特质，随自然资源的降低和生态健康、绿色服务要求的上涨，必然要求增长产品的科技含量，降低自然资源的消耗，进而从传统产业中显现一批绿色企业，如以燃煤、燃油发电的火电厂渐渐向洁渣煤、天然气发电的电厂的转变，从而转向再生能源发电等。再如节能汽车、电热锅炉、太阳能发电等等，这也是国家十五计划调整的着重之一。处在高耗能、高污染行业的企业不妨在这些方面多做些文章。
