采购管理

采购管理的三个组件

采购计划管理

采购计划管理对企业的采购计划执行策划和管理，为企业供应及时精准的采购计划和实施路线。采购计划包含定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统依据销售和生产需求造成的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。

采购订单管理

采购订单管理以采购单为源头，对从提供商证实订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节执行精准的追踪，达到全过程管理。通过流程配置，可执行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经历到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以达到对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的提供商，执行在线采购。

发票校验

发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物能否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是在此执行处理。通过对流程执行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务持续重组，流程持续优化的需要。

采购管理的三个层次

交易管理，简单买入(Transaction)

较初级的采购管理多爲对各个交易的实行和监督。其特质为:

环绕着采购订单(PO，Purchase Order)；与提供商较容易的讨价还价；仅重视诸如价格，付款条件，具体交货日期等一般商务条件；被动地实施配方和技术标准。

采购管理(Procurement)

伴随对前期大批订单的经验归纳和总览以及管理技能的提升，管理人士意识到提供商管理的重要性；同期，依据本身的业务量分析(ABC法)，整个Logistics系统的要求，合理分配本身的资源，开展多个专案管理。这个阶段的特质为：

环绕着一定时间段的采购合同，尝试与提供商建立长久的关系； 增强了对提供商其余条件的重视，如订单采购周期(Lead Time)、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率； 重视提供商的成本分析； 开始采取了投标手段； 增强了风险防范意识。

策略性采购 提供链管理(Strategic Sourcing-Supply Chain Management)

当前比较新的概念策略性采购，其特质是:

与提供商建立策略性伙伴关系； 愈加重视整个提供链的成本和效率管理； 与提供商共同研发产品及其对消费者的影响； 谋求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作； 充分利用诸如跨地区，跨国家的公司(工厂)的集团力量集中采购； 更为复杂，大量的应用投标手段。

其中，集中采购的手段正被愈来愈多的公司采取。集中的概念实际上包含两层含义：集中集团内各分公司/各工厂的采购量；采购量集中给少数的提供商，以图获取范围效应导致的节省。更更深一步的工作，是进或许地降低材料的规格或标准，以图从提供商在原料采购和生产加工收益中导致节省。

采购管理的误区

采购、外协工作在企业经营中地位十分重要，它的影响往往最直接、最显著地反应到成本、质量上，对于工程公司、商贸公司等企业受于采购、外协的比巨大，采购管理的意义就愈加巨大了。但是，依据对几家不同类型、不同性质的企业的调研和管理咨询，当前不少企业的采购都存在管理的误区，有些差不多已成通病。

采购只要保证“货比三家”就行了

很多企业的管理者觉得管采购只要保证“货比三家”就行了，一般都要求负责采购的工作人士申报采购方案时都要供应起码3家报价，管理者审批就看有没有3家的比价，再选一个价格合适的（绝大部分时候是选价格最低的那一个）。这个办法很简单，在采购管理上，把该种采购方式叫作“询价采购”或“选购”。但如此的管理方法有没有困难呢？有。而且困难还不少。其实，很多管理者都或许会发现“货比三家”的方法经常失灵：这3家是怎样选出来的？中间的代理商算不算数？同样类别的采购这次审批的3家和上次的3家是不是同样3家？会否有申报者通过操纵报价信息影响审批者决策的机会？为了防备该种或许，我们往往又要求采购工程师只供应客观的报价而不能有任何主观评价，结果上边的困难任然存在，又屏蔽了或许有用的决策支持信息，还免除了申报者的责任。

为何“货比三家”还不管用？这并没有是“询价采购”方式自身的困难。困难的根本原因是没有配套的合格供方管理机制。在该种情形下，采购的管理者最终签字选择提供商，名义上拥有绝对的决策权，但受于采购人士可以自由询价，进而拥有事实的决策权。该种管理模式不更改，无论怎样“货比三家”均为徒劳的。

处理这个困难的核心是要给采购人士的询价活动圈定一个规模，这就是“合格供方评审”。“合格供方评审”本是质量管理的概念，但从更广义和实用的角度，就是管理者依照一个质量、成本等方面的标准，划定一个规模。这个规模可以由企业高层管理者直接决定，也可以由一个委员会决定。总之，采购实施人士不能单独决定这个规模，也不能跳出这个规模活动，并要对每次采购活动中这个规模内的决策支持信息负责。

招标“一招就灵”

招标的采购方式给人以客观、公平、透明的印象，很多管理者觉得采取招标方式，可以引入竞争，减弱成本，也就万事大吉了。但有时候招标也不是“一招就灵”。为何要招标？什么情形下该招标？仍有什么情形可以采取更合适的采购方式？这涉及到采购方式选择的困难。当前，常用的采购方式有很多。常用的首要有：招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等。

招标：除了最终用户及有关法规要求务必实施招标的情形以外，在对采购内容的成本信息、技术信息掌握程度不够时，最好采取招标的方法，目的之一是为了得到成本信息、技术信息。

竞争性谈判：招标时，我们或许会遇到如此的情形：或者投标人数量不够，或者投标人价格、能力等不理想，有时反复招标依旧不成，能否继续招标，很是让人苦恼——招也不是，不招也不是。其实，这时候我们没有必要非认准招标不可，大可以采取“竞争性谈判”的方式。竞争性谈判的方法与招标很靠近，作用也相仿，但程序上更灵活，效率也更高一部分，可以作为招标采购的补充。

询价采购（即选购）：对于我们已经很好掌握了成本信息和技术信息的采购商品（包含物资或服务），而且有多家提供商竞争，我们就可以事先选定合格供方规模，再在合格供方规模内用“货比三家”的询价采购方式。

单一来源采购：假使我们已经完全掌握了采购商品的成本信息和技术信息，或者只有一两家提供商可以提供，公司就应当设法建立长期合作关系，争取平稳的合作、长期价格优惠和质量保证，在这个基础上可以采取单一来源采购的方式。

合理运用多种采购方式，还可以达到对分包商队伍的动态管理和优化。比如，最初我们对采购内容的成本信息、技术信息不够了解，就可以通过招标来得到信息、扩大分包商备选规模。等到对成本、技术和分包商信息有了充足了解后，转用询价采购，不必再招标。再等到条件成熟，对该种采购商品就可以固定一两家长期合作厂家了。倒过来，假使对长期合作厂家不满意，可以通过扩大询价规模或招标来调整、优化提供商或对合作厂家施加阻力。

档案保存好，采购信息就都留下来了

在调研和咨询过程中，有不少管理者很早就意识到采购管理存在困难，但苦于无力改进或来差于改进，于是要求有关人士把所有和采购有关的记录、文件统统存档，以待具备条件时分析信息、改进工作。但事实上，从这些保存完好的采购档案中，往往依旧得不足足够有用的信息？甚至有很多必要的信息永远无法得到了。这在很大程度上，就是受于采购工作过程不够规范引起的。比如，规范的采购管理要求在询价时提供商应对不同规格型号的设备单独报价，但采购人士往往把不同规格型号的设备打包，有时甚至把不同类型的设备打包询价，每次打包的方法和数量都不一样。如此一来，每次询价信息无法落实到具体产品，无从比较，在管理者决策时依旧无法分析此次采购价格是高是低。

可见，采购工作过程管理的改进和采购信息的收集是相互影响的，要改进采购管理依旧要及早，想把资料先存下来等有条件了再谈改进，往往是到了想起改进采购管理的时机，有关的信息缺失就已经很严重了。